《中外企業(yè)管理經(jīng)典案例》解讀(文件)
【正文】 現(xiàn)滯銷 ,許多開發(fā)商資金被套牢 ,導(dǎo)致許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)破產(chǎn)倒閉之時 ,而以開發(fā)住宅樓為主的萬科公司則幸運地逃過了一劫 . 第二 ,在投資居民住宅樓開發(fā)模式中 ,切入點選擇了 城鄉(xiāng)結(jié)合部地 住宅花園品牌 .一是征地比較容易且價格低廉 ,為公司囤積了一大片土地資源 ,二是有利了降低住房價格房子好賣 . 第三 ,從 2020 年起 ,萬科與中行 ,農(nóng)行等各大銀行相繼簽訂全面銀企合作協(xié)議 ,搭建資金平臺 ,開展新一輪擴張 ,至 2020年慶祝 ,萬科 20歲生日時 ,已在全國 19個城市周邊攻城掠地 ,初步形成了以珠江三角洲 ,長江三角洲和環(huán)渤海三大區(qū)域為核心 ,其他城市為輔的 3+X的房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略布局 . 萬科計劃未來十年銷售額目標定為 1000 億元 ,并將在 專業(yè)化 的基礎(chǔ)上走向 精細化 ,并把 有質(zhì)量的增長 作為新 的經(jīng)營策略 . (三 )幾點啟示 專業(yè)化與多元化是一對矛盾 ,專業(yè)化的樸素思想是集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn) ,多元化的樸素思想是要把一簍雞蛋放在十個籃子里打游擊戰(zhàn) ,分散風險 .雖然很難說專業(yè)化好還是多元化好 ,但也有一種樸素的想法是 ,任何企業(yè)的資源和能力是有限的 ,把有限的資源和能力分配到多個目標上不如集中到一個目標上 .從管理上講 ,看一簍雞蛋比看十個籃子要方便得多 . 招商局和萬科 ,雖然企業(yè)性質(zhì)不同 ,企業(yè)規(guī)模差別很大 ,卻相似地都曾經(jīng)涉足過十幾個完全無關(guān)行業(yè) ,而且兩者多元化的初衷都是想要做大企業(yè) .在多元化經(jīng)營進程中 ,招商局和 萬科都關(guān)注到了多元化有利的一面 ,即分散經(jīng)營風險 ,創(chuàng)造新的獲利機會等 ,但兩者的多元化過程都沒有關(guān)注協(xié)同效應(yīng) ,范圍經(jīng)濟以及核心競爭力的復(fù)制或適用 . 5 萬科當年的多元化很典型 ,因為市場機會太多 ,市場的邊界就是深圳范圍 .比如賣礦泉水只要在深圳賣好了就賺錢 ,萬佳百貨沒有全國性的對手或者世界性的對手 .因此萬科當年幾乎做什么都是賺錢的 .如果沿著這邊路走到現(xiàn)在 ,在每個領(lǐng)域里都會碰到專業(yè)化的強勁對手 ,如礦泉水碰到娃哈哈 ,百貨超市碰到沃爾瑪?shù)?.但今天的萬科 ,專注房地產(chǎn) ,在房地產(chǎn)領(lǐng)域里專注住宅 ,在住宅領(lǐng)域里專注城鄉(xiāng)結(jié)合部的中高檔 住宅 ,在中高檔住宅中專注于小區(qū)物業(yè)服務(wù)能力 .因此 ,萬科的核心競爭能力和優(yōu)勢十分清楚 ,總裁王石可以放心地到處登山探險 .萬科的今天是一種精心戰(zhàn)略設(shè)計和執(zhí)行的結(jié)果 ,因此萬科應(yīng)該是所有中國企業(yè)中發(fā)展前景最清晰地企業(yè)之一 . 招商局對多元化危害地認識起源亞洲金融危機導(dǎo)致地資金鏈斷裂 ,而在多元化之外 ,它還有其他許多國有企業(yè)集團共有的問題 ,如管理層次過多 .因此招商局對自身問題的剖析 ,采用的邏輯思維和分析方法和達成的共識對大多數(shù)國有企業(yè)具有普遍性的指導(dǎo)意義 .值得學習得還有 ,招商局的戰(zhàn)略執(zhí)行相當果斷有力 . 招商局的領(lǐng)導(dǎo)團隊 堅持戰(zhàn)略調(diào)整目標 ,克服來自各層面的反對意見和阻力 ,加強總部的調(diào)控能力 ,以及堅決放棄 還能賺錢但非集團長遠發(fā)展的投資項目 的誘惑 .招商局戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果充分驗證了這種戰(zhàn)略思想的正確性 ,招商局沒有經(jīng)過轉(zhuǎn)型的陣痛 ,企業(yè)效益連年提高 . 招商局和萬科都是國內(nèi)企業(yè)從非相關(guān)多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化回歸的典型代表 .我國目前很多企業(yè)最大的短處就是實力不足 ,資源和資金有限 ,不具備過早過快實施多元化經(jīng)營的基本條件 ,因此采取專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略相對有效 .找到自己的競爭優(yōu)勢 ,回歸自己的核心業(yè)務(wù)是中國大多數(shù)企業(yè)擺脫當前困境的有效途徑 . 二 ,國 際化戰(zhàn)略 國際化戰(zhàn)略也是企業(yè)戰(zhàn)略定位面臨的另一種選擇 ,即是立足本土國內(nèi)市場 ,還是謀求國際化經(jīng)營 . 尤其是在我國加入 WTO 之后 ,國內(nèi)競爭國際化日益明顯 ,有條件的企業(yè)都要爭取 走出去. 我們首先來看國際化戰(zhàn)略相關(guān)理論 : (一 )相關(guān)理論 國際化戰(zhàn)略理論可以從不同的視角來認識 : 一般來講 ,可以從國際化階段視角 ,國際生產(chǎn)折衷視角 ,資源與能力視角 ,戰(zhàn)略和組織視角 ,制度與文化視角等五個方面來考量 . ●國際化階段視角主要包括國際產(chǎn)品生命周期理論和國際化過程模型 . 國際產(chǎn)品生命周期理論把產(chǎn)品生命周期劃分為三個階 段 :產(chǎn)品開發(fā)階段 ,產(chǎn)品成熟階段和產(chǎn)品標準化階段 . 在產(chǎn)品開發(fā)階段 ,企業(yè)具有產(chǎn)品和技術(shù)優(yōu)勢 ,企業(yè)不僅供應(yīng)國內(nèi)市場 ,也通過出口走向國際市場 . 在產(chǎn)品成熟階段 ,國內(nèi)市場日趨飽和 ,而國外市場對這種產(chǎn)品的需求增加 ,為了更好擴展國外市場 ,節(jié)省運輸成本 ,避開關(guān)稅壁壘 ,實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 ,這時企業(yè)將通過投資設(shè)廠在別國進行生產(chǎn)和市場開拓 . 在產(chǎn)品標準化階段 ,產(chǎn)品由生產(chǎn)成本低的國家生產(chǎn) ,而原來開發(fā)該產(chǎn)品的母國則進口該產(chǎn)品 .比如歐美一些國家通過來料加工和定牌生產(chǎn) ,然后把產(chǎn)品買回去 ,降低生產(chǎn)成本和原料成本 . 國際化過程模型提出了四種進 入國際市場的模式 :①零星的出口活動 。第二 ,認識和理解是一回事 ,能夠改變自己的固有模式 ,習慣和傾向性又是另外一回事 。第三 ,加入奧運會行動計劃 ,成為奧運會全球合作伙伴 ,和柯達等知名企業(yè)同臺表演 .2020 年 ,三星品牌價值增長度居全球第一 ,增長 30%. 其次 ,下大力投入數(shù)字技術(shù)研發(fā) ,創(chuàng)造了一系列包括液晶顯示屏 ,超薄筆記本電腦在內(nèi)的尖端技術(shù)產(chǎn)品 .2020 年 ,三星的 專利數(shù)在全球排名第五 ,僅次于 IBM,NEC,佳能等公司 .領(lǐng)先索尼 ,日立公司 .而且 ,三星總是力爭將最先進的產(chǎn)品在競爭爆發(fā)之前 就 擺上零售架 .三星推出第一個珍珠白色的手機 ,第一個掛在脖子上的手機 ,第一個增加人體節(jié)能幾率的手機 .與其他公司不同的是 ,三星一直自主化生產(chǎn) ,沒有采用外包 ,這使得三星可以及時調(diào)整產(chǎn)品線 ,滿足消費者需要 .三星逐漸從標準化產(chǎn)品的規(guī)模制造商轉(zhuǎn)向以研發(fā)和自主化生產(chǎn)為基礎(chǔ)的潮流制造者 .隨著全球競爭局勢的改變 ,三星國際化的戰(zhàn)略重點也發(fā)生了轉(zhuǎn)移 .三星注意到 ,在新一輪經(jīng)濟全球化的過程中 ,整個東亞地區(qū)正在形成 一個超國家的經(jīng)濟體 .三星對中國這一個特殊市場尤其關(guān)注 .2020 年以來 ,由于中國加入世貿(mào)組織和市場開放孕育的巨大商機 .三星開始在中國加大投資和市場開拓力度 .三星電子推出完整的生產(chǎn)線 ,仔細選擇商品 ,然后通過強大的營銷體系來推動市場 .三星集中精力攻
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