【正文】 某項(xiàng)工作上的表現(xiàn)很杰出，就在其它的工作或行為評(píng)估上，給于較高的評(píng)分；相對(duì)的，如果部屬在某項(xiàng)工作上表現(xiàn)不佳，也可能影響主管在績(jī)效評(píng)估時(shí)全面給予較低的結(jié)果。 印象偏誤：如果績(jī)效評(píng)估的期間過(guò)長(zhǎng)，加上主管沒有做經(jīng)常性的觀察與紀(jì)錄，就可能根據(jù)對(duì)部屬最早的印象，或是他們最近的表現(xiàn)來(lái)做評(píng)估。 企業(yè)需 要根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)建立有效的績(jī)效考核體系，但最重要的一點(diǎn)是將績(jī)效考核建立在量化的基礎(chǔ)上，而不能是模糊的主觀評(píng)價(jià)。建議根據(jù)工作的性質(zhì)分成較小的小組，由領(lǐng)導(dǎo)部門對(duì)不同的小組進(jìn)行評(píng)估，以此為基礎(chǔ)由組長(zhǎng)對(duì)小組成員評(píng)分。最常見的結(jié)果，是誰(shuí)都不滿意。 完善的考核體系至少應(yīng)包括： 詳細(xì)的崗位職責(zé)描述及對(duì)職工工資的合理培訓(xùn)； 盡量將工作量化； 人員崗位的合理安排； 考核內(nèi)容的分類； 企業(yè)文化的建立，如何讓人成為 “ 財(cái) ” 而非人 “ 材 ” 是考核前須要考慮的重要問(wèn)題?？?jī)效考核，顧名思義，就是要 “ 挖掘 ”出績(jī)效來(lái)，績(jī)效考核的根本目的是通過(guò)考核等管理手段促進(jìn)績(jī)效的提高。并且根據(jù)不同的使用目的和適用對(duì)象，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建不同的考核結(jié)果應(yīng)用模型。 二、提高績(jī)效考 核效果的對(duì)策 績(jī)效考核主要目的應(yīng)包括：了解工作績(jī)效，考核目標(biāo)體系實(shí)施性，為知人、選人、聘人、用人、評(píng)人、育人、留人、激勵(lì)人提供依據(jù)；完善組織工作，為職位變遷提供依據(jù)；為分配體系落實(shí)提供依據(jù)；為組織人力資源規(guī)劃，財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營(yíng)提供信息；為組織變革和發(fā)展的決策提供依據(jù)，同時(shí)監(jiān)督檢查組織變革和發(fā)展的進(jìn)程、成效。這可以避免憑主觀印象考核和 由暈輪效應(yīng)、成見效應(yīng)等所產(chǎn)生的問(wèn)題。這樣才能使員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生信任感受，對(duì)考核結(jié)果持理解、接受的態(tài)度。 三、如何 提取績(jī)效考核的指標(biāo) 績(jī)效考核的指標(biāo)從哪里來(lái)呢？指標(biāo)提取的依據(jù)主要有以下三個(gè)來(lái)源：一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。工作分析是設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)依據(jù)。根據(jù)被考核者在流程的扮演的角色、責(zé)任以及同 上游、下游之間的關(guān)系，來(lái)確定其衡量工作成效的績(jī)效指標(biāo)。三是細(xì)分化原則：指標(biāo)是對(duì)工作目標(biāo)的分解過(guò)程，要使指標(biāo)有較高的清晰度，必須對(duì)考核內(nèi)容細(xì)分，直到指標(biāo)可以直接評(píng)定為止。七是少而精原則：指標(biāo)應(yīng)能夠反映出工作的主要要求，應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單明了，容易被執(zhí)行、被接受和理解。績(jī)效考核指標(biāo)并不是越多越好，因?yàn)榭?jī)效管理是有成本的，指標(biāo)越多，企業(yè)投入績(jī)效管理的成本相應(yīng)也越多，所以在提取指標(biāo)時(shí)，需要遵循 20/80 原理 ，選取出最需要考核的指標(biāo)。對(duì)部門級(jí)指標(biāo)：從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)出發(fā)，結(jié)合部門職責(zé)，提出備選的績(jī)效指標(biāo)，根據(jù)考核需要程度進(jìn)行分檔，將績(jī) 效考核指標(biāo)分為 “ 必須考核 ” 、 “ 需要考核 ” 、 “ 可以考核 ” 、 “ 不需考核 ” 四個(gè)檔次。這時(shí)需要部門負(fù)責(zé)人詳細(xì)了解崗位工作內(nèi)容，找出主要工作，列出其中重要的 410 項(xiàng)指標(biāo)，由從事該崗位工作人員、該崗位的直接上級(jí)選取出 38 項(xiàng)指標(biāo)，必須時(shí)可以征求人力資源管理專家的意見。二是不能量化的指標(biāo)，將這個(gè)工作內(nèi)容過(guò)程化，對(duì)工作過(guò)程進(jìn)行控制并考核。凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。但是由于象 “ 業(yè)界認(rèn)同度 ” 等指標(biāo)相對(duì)抽象而且難以直接測(cè)量，所以企劃部門經(jīng)常選取諸如銷售額等可以量化的指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)的發(fā)展。 考核指標(biāo)提取誤區(qū)之三：指標(biāo)應(yīng)面面俱到。包括：計(jì)劃指標(biāo)體系、流程指標(biāo)體系、質(zhì)量指標(biāo)體系等等。指標(biāo)不在于全面、科學(xué)，而在于聚焦 、有效。單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)導(dǎo)向企業(yè)內(nèi)部，然而卻忽視了最關(guān)鍵的要素－客戶，缺乏對(duì)客戶資源的有效管理，從而導(dǎo)致企業(yè)基本目標(biāo)的偏離。 績(jī)效反饋計(jì)劃改善績(jī)效 360176。 然而，我們注意到，由于對(duì)這種反饋計(jì)劃本身的動(dòng)機(jī)、原理及其運(yùn)作要求不了解，我國(guó)的許多企業(yè)在實(shí)踐過(guò)程中在很多方面都走人了誤區(qū)，結(jié)果沒有從這種績(jī)效反饋計(jì)劃中獲得應(yīng)有的收益。 績(jī)效反饋計(jì)劃興起的背景 所謂 360176。 360176。這種風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越高的經(jīng)營(yíng)環(huán)境以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整和組織結(jié)構(gòu)的變化對(duì)企業(yè)提出兩個(gè)方面的挑戰(zhàn)，一是企業(yè)管理者必須具備更高的素質(zhì)，更為全面地開發(fā)自身的管理能力，二是要求企業(yè)必須鼓勵(lì)普通員工 (有時(shí)甚至包括外部客戶和供應(yīng)商 )對(duì)管理過(guò)程的積極參與。而在把來(lái)自他人的匿名反饋與管理者個(gè)人的自我評(píng)價(jià)放到一起來(lái)對(duì)比的時(shí)候，管理者可能就會(huì)形成一個(gè)關(guān)于其本人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的更為現(xiàn)實(shí)的全面圖景。如 果一家企業(yè)能夠通過(guò)正規(guī)的 360176。 績(jī)效反饋計(jì)劃時(shí)常見的誤區(qū) 然而，許多企業(yè)在力圖獲取 360176。 績(jī)效反饋計(jì)劃在企業(yè)界是非常普遍的，但是真正能夠從中獲得績(jī)效改善收益的企業(yè)卻并不是很多，一項(xiàng)針對(duì) 600 家企業(yè)的 360176。事實(shí)上，企業(yè)在以下幾個(gè)方面的 失誤是造成該計(jì)劃在執(zhí)行過(guò)程中失效的最主要原因： 1．簡(jiǎn)單地將 360176。所以在實(shí)踐中只是簡(jiǎn)單地把通過(guò) 360176。如在自下而上提供績(jī)效反饋信息的情況下，上下級(jí)之間可能會(huì)在暗地里或者是明面上做交易，上級(jí)可能會(huì)給下級(jí)一個(gè)較高的評(píng)價(jià)，以換取下級(jí)對(duì)自己的較好評(píng)價(jià)。 績(jī)效反饋計(jì)劃對(duì)傳統(tǒng)的垂直型績(jī)效評(píng)價(jià)體系的改變?cè)诔潭壬峡梢允歉鞣N各樣的，既可以是稍微有些變化，也可 以演變成一種能夠搜集、分析和發(fā)布關(guān)于管理人員、專業(yè)技術(shù)人員甚至從事團(tuán)隊(duì)工作的一般員工的行為信息的非常復(fù)雜的信息反饋系統(tǒng)。 3．許多企業(yè)在采用 360176。 績(jī)效反饋計(jì)劃對(duì)于企業(yè)績(jī)效改善最有價(jià)值的部分就在有意無(wú)意之間被拋棄了，其實(shí)際執(zhí)行效果也就可想而知了。結(jié)果導(dǎo)致操作過(guò)程中產(chǎn)生信息失真問(wèn)題或者整個(gè)計(jì)劃流于形式。企業(yè)必須清楚地知道，盡管從理論上來(lái)說(shuō)，將 360176。 績(jī)效反饋計(jì)劃設(shè)計(jì)成評(píng)價(jià)性質(zhì)的，而不考慮在將這種新反饋過(guò)程融人績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程之中時(shí)需要具備的其他條件，尤其是忽視強(qiáng)化它的開發(fā)作用，那么這種計(jì)劃本身固有的一些潛在收益就有可能會(huì)喪失。 績(jī)效反饋與本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、文化等結(jié)合起來(lái)，而不 是僅僅因其流行就去模仿。而事實(shí)上，這種新的績(jī)效改善工具本身很可能會(huì)成為一把雙刃利劍，因?yàn)樗鼘?duì)企業(yè)的文化、價(jià)值觀、管理理念等有著相應(yīng)的要求，比如員工的高度參與感、在企業(yè)內(nèi)部的上下級(jí)之間和同級(jí)之間存在較高程度的相互信任關(guān)系等等。 績(jī)效反饋的實(shí)施提供了良好的土壤，企業(yè)還必須注意兩個(gè)問(wèn)題，一是清醒地意識(shí)到本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與其他企業(yè)存在何種差異，從而從總體上了解 360176。企業(yè)在采用 360176。 績(jī)效反饋計(jì)劃的有效性需要有許多具體的條件和操作規(guī)范來(lái)保證，如果在執(zhí)行過(guò)程中不能仔細(xì)、周到地安排好每一個(gè)環(huán)節(jié)的操作細(xì)節(jié)，那么最終的結(jié)果很可能是會(huì)差強(qiáng)人意的。 績(jī)效反饋計(jì)劃不僅不能取得應(yīng)有的效果，反而有可能會(huì)對(duì)企業(yè) 現(xiàn)有的組織文化產(chǎn)生沖擊，而這一點(diǎn)有時(shí)是企業(yè)所不愿意看到的。 績(jī)效反饋對(duì)于本企業(yè)到底能夠發(fā)揮何種作用及其操作的環(huán)境要求，就僅僅因其流行而簡(jiǎn)單地假設(shè)在其他企業(yè)取得成功的 360176。 反饋運(yùn)用到績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程之中的時(shí)候必須小心謹(jǐn)慎。但是 ， 360176。 績(jī)效反饋計(jì)劃的建議 1．正確理解 360176。 績(jī)效反饋計(jì)劃的時(shí)候?qū)⑵洚?dāng)作管理層的一種單方面措施來(lái)推行，沒有通過(guò)溝通或者培訓(xùn)告知組織成員這種績(jī)效反饋過(guò)程的宗旨和用意，以及它與組織的發(fā)展戰(zhàn)略以及員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展之間的聯(lián)系，結(jié)果造成管理人員和普通員工對(duì)于這種管理方式的誤解。結(jié)果造成獲得了績(jī)效反饋的員工往往在沒有得到正確培訓(xùn)和指導(dǎo)的情況下，不得不自己去處理個(gè)人所獲得的績(jī)效反饋結(jié)果，從 而導(dǎo)致在該過(guò)程結(jié)束之后并沒有制訂出績(jī)效改善目標(biāo)和行動(dòng)方案。這就是為什么有些企業(yè)盡管采取了非常復(fù)雜因而執(zhí)行成本很高的 360176。 績(jī)效反饋計(jì)劃是在忽略企業(yè)戰(zhàn)略背景的前提下付諸實(shí)施的，從而沒有將注意力集中在如何通過(guò)這種新的績(jī)效改善工具幫助企業(yè)謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面。一些研究表明，當(dāng)績(jī)效等級(jí)完全被用于評(píng)價(jià)目的 而不是開發(fā)目的的時(shí)候，有些評(píng)價(jià)者會(huì)故意改變他們的評(píng)價(jià)等級(jí)。許多企業(yè)想當(dāng)然地認(rèn)為 360176。因此，有效發(fā)揮 360176。 績(jī)效反饋這種新的績(jī)效改 善工具對(duì)于企業(yè)管理過(guò)程所能夠發(fā)生的作用。而這最終會(huì)導(dǎo)致信任水平的提高以及加強(qiáng)管理者和他們身邊的人所進(jìn)行的溝通，減少員工的抱怨和不滿，提高客戶滿意度以及培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神。其次，360176。 績(jī)效反饋計(jì)劃本身恰恰既是 一個(gè)相關(guān)群體共同參與的過(guò)程，同時(shí)也是一個(gè)幫助管理人員開發(fā)技能的過(guò)程。 20 世紀(jì) 80 年代以來(lái)，國(guó)際上的許多企業(yè)為了適應(yīng)全球化競(jìng)爭(zhēng)的需要，都不得不拋棄老的產(chǎn)品和服務(wù)并源源不斷地創(chuàng)造出新的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿足消費(fèi)者不斷變化的需求。當(dāng)然，這種反饋通常大多是以匿名的形式提供的。 績(jī)效反饋計(jì)劃興起的背景、常見誤區(qū)及其相應(yīng)的操作要點(diǎn)進(jìn)行探討，以圖為中國(guó)企業(yè)有效地運(yùn)用這種新的績(jī)效改善工具來(lái)達(dá)成企業(yè)目標(biāo)提供一定的借鑒和幫助。由于許多企業(yè)都將自己所取得的良好業(yè)績(jī)以及組織目標(biāo)的達(dá)成歸功于這種全新的反饋過(guò)程，所以 360176。 當(dāng)企業(yè)明白了績(jī)效指標(biāo)的真正含義，為什么要提取，提取的依據(jù)，提 取的方法，提取之后如何進(jìn)行檢驗(yàn)以及提取績(jī)效指標(biāo)時(shí)需要避免的誤區(qū)之后，才能為企業(yè)的績(jī)效管理打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，才算真正邁出了企業(yè)績(jī)效管理的第一步。許多企業(yè)追求單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)，注重對(duì)過(guò)去的結(jié)果的反映，不能主動(dòng)進(jìn)行分析和管理，也不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)融合。其實(shí)，指標(biāo)之間是相關(guān)的，例如兩個(gè)指標(biāo)的定義不同，但其內(nèi)涵和外延可能均有交叉、重合的部分。無(wú)論如何，抓住屬于關(guān)鍵或瓶頸的較少部分指標(biāo)，就足以統(tǒng)攬全局，所謂 “ 牽牛鼻子 ” 。大多數(shù)情況下，企業(yè)的衡量指標(biāo)是用于考核的，目的是使考核有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。于是，為了便于管理和考核，選取那些定量或容易量化的指標(biāo)，便成了自然的選擇。 第五，提取績(jī)效考核指標(biāo)后需要對(duì)這些指標(biāo)從以下十個(gè)方面進(jìn)行檢驗(yàn)： 對(duì)企業(yè)提取的每一個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該從以下 10 個(gè)方面進(jìn)行檢驗(yàn)，每一個(gè)指標(biāo)都需要能夠完整地回答以下 10 個(gè)問(wèn)題，才算是一個(gè)合格的績(jī)效考核的指標(biāo)。 第四，在進(jìn)行指標(biāo)提取時(shí)需要盡 可能量化，過(guò)程化、細(xì)化。 對(duì)崗位級(jí)指標(biāo)：部門負(fù)責(zé)人根據(jù)崗位說(shuō)明書及部門對(duì)該崗位的管理要求擬定本部門內(nèi)各個(gè)崗位的績(jī)效考核指標(biāo)，在與各個(gè)崗位的人員溝通后，報(bào)企業(yè)人力資源部門評(píng)審，提出指導(dǎo)性意見；部門負(fù)責(zé)人根據(jù)評(píng)審意 見確定本部門內(nèi)一般員工的績(jī)效考核指標(biāo)后，報(bào)人力資源管理部門備案。目前績(jī)效考核主要是針對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ Key Performance Index，簡(jiǎn)稱 KPI） 進(jìn)行，而所謂關(guān)鍵指標(biāo)，當(dāng)然就必須有一個(gè)數(shù)量限制了。八是相對(duì)穩(wěn)定性原則：指標(biāo)選擇后，要保持相對(duì)的穩(wěn)定，不能隨意更改。五是界限清楚原則：每項(xiàng)指標(biāo)內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，避免產(chǎn)生歧義。一是客觀性原則：應(yīng)以崗位特征為依據(jù)，不能一把尺子量所有的崗位。三是企業(yè)業(yè)務(wù)流程。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施實(shí)際上就是通過(guò)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。 考核申訴產(chǎn)生的原因，一是考核員工對(duì)考核結(jié)果不滿，或認(rèn)為考核者在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正；二是員工認(rèn)為對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平。信度是指評(píng)價(jià)結(jié)果必須相當(dāng)可靠，即對(duì)同一員工多次測(cè)評(píng)結(jié)果應(yīng)具有較高的一致性；效度是指考核能達(dá)到所期望目標(biāo)的程度，即考核方法與考核目標(biāo)之間要有較高的關(guān)聯(lián)度。 、明確的考核標(biāo)準(zhǔn) 考核內(nèi)容是績(jī)效考核的基礎(chǔ)，應(yīng)由專業(yè)人員及業(yè)務(wù)人員結(jié)合不同企業(yè)、不同部門及不同崗位的具體情況共同研究制定。 開發(fā)目的 績(jī)效考核的第三個(gè)目的是對(duì)員工進(jìn)行進(jìn)一步開發(fā)，以使他們能夠有效地完成工作。其中最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是，在現(xiàn)代人力資源管理中真正有效的是績(jī)效管理，而不是許多企業(yè)所理解的那種秋后算賬式的績(jī)效考核或者績(jī)效評(píng)價(jià)，績(jī)效考核只是績(jī)效管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行、績(jī)效考核、績(jī)效反饋面談等幾個(gè)階段 一、績(jī)效考核的目的： 戰(zhàn)略目的 戰(zhàn)略目的是績(jī)效考核最重要的一個(gè)目的，它主要通過(guò)強(qiáng)化員工的工作活動(dòng)和工作結(jié)果使得員工的行為和目標(biāo)能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致。 (信息來(lái)源：人力資源管理網(wǎng) ) 做好績(jī)效考核第一步：提取指標(biāo) 歲末年初是許多企業(yè)最為忙碌的時(shí)節(jié) —— 又要開始企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)考核。一個(gè) 100 多人的企業(yè)，想要建立一套考核制度一定要考慮好準(zhǔn)備達(dá)到的目標(biāo)。 一項(xiàng)好的考核制度一定希望達(dá)到這樣的目標(biāo)：被考核的人員覺得是可接受的，考核人覺得是可操作的，公司覺得可以鼓勵(lì)員工努力工作的。通常情況下標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分體系的效果并不理想（對(duì)于記件工作等容易量化的情況除外）。 如果發(fā)現(xiàn)有以上的偏誤，組織應(yīng)做些努力幫助主管，例如對(duì)于有過(guò)嚴(yán)偏誤的主管，可以幫助他建立自信心，或給予角色對(duì)換扮演的訓(xùn)練等。 過(guò)嚴(yán)偏誤：與過(guò)寬偏誤相反，有些主管給部屬比實(shí)際表現(xiàn) 更低的評(píng)估，這可能是因?yàn)橹鞴懿涣私馔庠诃h(huán)境對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)的限制，或是他自己的績(jī)效評(píng)估結(jié)果偏低而產(chǎn)生自卑感所致。 一般而言，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)采用絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效評(píng)估必須有標(biāo)準(zhǔn)，作為分析和考察員工的尺度。 制定績(jī)效評(píng)估計(jì)劃。當(dāng)公司面臨較大的生存壓力時(shí)，會(huì)傾向于采用這種考核方式。 關(guān)注結(jié)果的績(jī)效考核注重工作的最終業(yè)績(jī)，以工作結(jié)果為導(dǎo)向，評(píng)估內(nèi)容主要集中在工作的實(shí)際產(chǎn)出。它營(yíng)造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍。 明確工作目標(biāo)； 明確工作職責(zé)； 從工作的態(tài)度（主動(dòng)性、合作、團(tuán)隊(duì)、敬業(yè)等）、工作成果、工作效率等幾個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)； 給每項(xiàng)內(nèi)容細(xì)化出一些具體的檔次，每個(gè)檔次對(duì)應(yīng)一個(gè)分?jǐn)?shù)，每個(gè)檔次要給予文字的描述以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（比如優(yōu)秀這個(gè)檔次一定是該員工在相頭的同類員工中表現(xiàn)明顯突出的，并且需要用具體的事例來(lái)證明）； 給員工申訴的機(jī)會(huì)。所以績(jī)效考核做不好還不