【正文】 常明顯的效果；對于把原來處于行業(yè)中下游的企業(yè)塑造成為行業(yè)上游的企業(yè)效果并不明顯。分為財務(wù)數(shù)據(jù)和咨詢狀況數(shù)據(jù)。圖 66 是各年實施的人力資源咨詢建議占 79 家樣本的比例。參照組和咨詢組在 2020 年上游企業(yè)和下游企業(yè)對比情況如圖 6圖 68 所示。 下面我們再從動態(tài)全局的角度分析 1999年和 2020年做人力資源咨詢的企業(yè)群三項財務(wù)指標(biāo)的變化，見圖 6圖 610。雖然從靜態(tài)分析來看咨詢組明顯好于參照組，但是從動態(tài)的角度看在 1998年到 2020 年這四年間做人力資源咨詢的企業(yè)中 1999 年的上游企業(yè)比例和 2020 年沒有明顯的差別。而對于后者，企業(yè)要面對的不僅僅是內(nèi)部的問題，更要面對原來在行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)。第四節(jié) 人力資源管理的一般方法 圖 611 描繪了中國企業(yè)的員工價值生命周期。 圖 612 中國企業(yè)的人才危機(jī)周期 圖 613 描繪了人 力資源管理流程。 圖 614 績效管理體系整體架構(gòu) 圖 615 描述了戰(zhàn)略績效管理的概念模型。共四大步驟、十個環(huán)節(jié)。 圖 620 績效評估對人力資源管理的作用點(diǎn) 圖 621 描述了績效評估矩陣。 圖 624 合理的 KPI 應(yīng)具備的八大特點(diǎn) 圖 625 歸納了 KPI 制訂的三大原則。 圖 628 員工的激勵模型 圖 629 描述了薪酬體系的二維度圖。 2020 年 6月的北京車展上，隨著一位神秘富翁以 888 萬的天價買下一輛賓利，中國老百姓也認(rèn)識了這位汽車王國里的貴族。我們這篇案例中涉及的正是這樣一家汽車企業(yè)，在它的生產(chǎn)車間里，聽不到機(jī)器的轟鳴聲，看不到工業(yè)自動化設(shè)備，所謂的生產(chǎn)線完全是人流 線，工人一錘一斧，一扳一擰，不僅能擰出一輛飛馳的汽車，而且竟擰出業(yè)內(nèi)產(chǎn)量第一、銷量第一、增長速度第一等一連串的榮譽(yù)來。企業(yè)抱著防微杜漸的心態(tài)和管理咨詢公司拉起了手，這是一個很好的開始，俗話說“好的開始等于成功了 一半”，后來的事實也證明了這句話。如何 在確保快速增長的同時做到穩(wěn)步發(fā)展？ 問題診斷 顧問團(tuán)隊進(jìn)入企業(yè)的第一項工作，就是總結(jié)麒麟公司的成功 經(jīng)驗，最終將其歸納為六大核心優(yōu)勢： 1. 面對 市場，企業(yè)的反應(yīng)速度、行動速度、變革速度，決定了企業(yè)的生死。比如麒麟公司采取訂單生產(chǎn)制，以最大可能地滿足用戶個性化的需求， 以用戶為第一的售后服務(wù)體系，保證做到 維修時間靈活、配件到位迅速、索賠方式機(jī)動、索賠處理有人情味等細(xì)則。 “同等檔次比價格，同等價格比性能 ”的產(chǎn)品策略是麒麟汽車銷售制勝的秘訣，力求招招制勝、步步領(lǐng)先。 按單生產(chǎn)、現(xiàn)款結(jié)算是麒麟公司良性運(yùn)行機(jī)制的核心。在這個營銷管理咨詢項目中，顧問團(tuán)隊的主要工作就是在充分保留這些優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，協(xié)助麒麟公司完善現(xiàn)有的管理制度。 a) 與銷售業(yè)務(wù)、人員管理相關(guān)的問題。從 麒麟公司 現(xiàn)行的銷售人員管理體制來看，對銷售人員的激勵方式主要依靠高薪，他們的待遇不論在當(dāng)?shù)剡€是在整個行業(yè)內(nèi)，都具有明顯的競爭力。到頭來，又 進(jìn)一步降低了總部對前端銷售管理的能力。其實，“ 區(qū)域內(nèi)汽車飽和量”、“區(qū)域市場的購買力”、“競爭對手投入狀況”、“汽車政策”、“大客戶更新?lián)Q代計劃”等等，都是 影響某區(qū)域下年銷售任務(wù)的關(guān)鍵因素。由于自己公司的銷售人員和經(jīng)銷商之間存在著利益的沖突，這種矛盾 主要體現(xiàn)在對大客戶的爭取上。公司應(yīng)該從依靠“人員和關(guān)系”逐步向依靠“制度和體系”轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)從“人治管理模式”向“制度管理模式”轉(zhuǎn)變。選擇從廠家購買的主要原因在于消費(fèi)者認(rèn)為可以拿到更便宜的價格或者對廠家更為信任。 麒麟公司正處于從直銷向經(jīng)銷的轉(zhuǎn)型過程中，目前，公司主要采取總經(jīng)銷制銷售模式。麒麟公司對這三個層次的經(jīng)銷商實行不同的經(jīng)銷政策，但只對一級經(jīng)銷商進(jìn)行管理。這種“強(qiáng)一級經(jīng)銷商、弱總部”的模式正好可以彌補(bǔ)麒麟公司管理能力有限、無法有效顧及終端的現(xiàn)狀。 圖 74 麒麟公司購車流程圖 從公司角度來看，也缺乏對經(jīng)銷商庫存車的有效銷售支持，缺乏對經(jīng)銷商完整而系統(tǒng)的管理、促銷、培訓(xùn)、信息等制度。比如，當(dāng)經(jīng)銷商為了促銷想在當(dāng)?shù)刈鲆粋€麒麟汽車的廣告牌時，只需要通過電話與公司協(xié)商費(fèi)用的承擔(dān)比例，而麒麟方面卻并沒。但是誰又能否認(rèn)經(jīng)銷商 A處積壓了、但經(jīng)銷商 B正好缺貨的情況時有發(fā)生呢？此時，如果麒麟公司能夠從中調(diào)配，豈不是皆大歡喜？ 而現(xiàn)在的情況是：公司不是不想解決經(jīng)銷商的問題，而是根本不知道經(jīng)銷商有哪些問題。 比如，經(jīng)銷商為了銷售的靈活性，有時候是等不得鉚上釘釘?shù)?，很可能把客戶的潛在需求當(dāng)成實際需求報給麒麟總部，這樣就產(chǎn)生了一部分虛擬定單。一級經(jīng)銷商為了完成銷售任務(wù)，會進(jìn)行深層次的市場開發(fā)工作，諸如廣告、促銷等。一級經(jīng)銷商往往通過批發(fā)就能完成銷售任務(wù)，從而獲得較大的利潤。當(dāng)然，如果消費(fèi)者都從廠家直接購買，會極大增加麒麟公司總部的工作量。 顧問團(tuán)隊通過進(jìn)行消費(fèi)者市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，未來汽車的銷售模式將以分銷渠道為主。因此， 如何有效協(xié)調(diào)二者之間的管理是麒麟公司必須面對的問題。圖 73 顯示了麒麟公司銷售人員的銷售隨時間而變化的狀況。以“確定某銷售人員第二年任務(wù)額”為例：目前麒麟公司業(yè)務(wù)員的銷售任務(wù)額主要靠本人與上級雙方溝通、協(xié)商確定的。 而且，正是由于總部對前端銷售管理能力處于相對弱勢，也導(dǎo)致了麒麟公司對于 違反價格政策的行為和竄貨行為的處理措施力度不到位。企業(yè)在建立銷售體系時，培育、保留、吸引優(yōu)秀的銷售人員是未來發(fā)展的關(guān)鍵。 從麒麟公司營銷現(xiàn)狀來看，問題主要集中在四個方面：與銷售人員管理有關(guān)、與經(jīng)銷商管理有關(guān)、與信息溝通和反饋有關(guān)、與營銷戰(zhàn)略有關(guān)。按單生產(chǎn)使庫存成本降低，現(xiàn)款提貨保證了充足的現(xiàn)金流，同時，這種經(jīng)營模式也最大限度地滿足了客戶個性化的需求，國產(chǎn)“賓利”不是夢。 優(yōu)勢品牌對用戶產(chǎn)生了極大拉動力。麒麟公司的中高層領(lǐng)導(dǎo) 平均年齡僅 30 歲，而立之年的年輕隊伍管理著快速成長的企業(yè)，正是“門當(dāng)戶對”?？偛堪褯Q策權(quán)放到一線員工手中，以盡可能地減少中間層的審批手續(xù)；研發(fā)部 對售后反饋回的質(zhì)量問題改進(jìn)快，產(chǎn)品更新速度快；維修部的服務(wù)速度快。短短幾年時間內(nèi)，麒麟員工人員數(shù)量連翻三番，人均產(chǎn)值從區(qū)區(qū)數(shù)十萬元直逼二百萬元大關(guān)。 為了表達(dá)對這家汽車生產(chǎn)廠商的敬意和對它未來發(fā)展的美好祝福，我們不妨給它起個很中國、很吉祥的名字 —— 麒麟汽車工業(yè)有限公司。想想吧，一輛跑車從底盤到螺絲釘，全部精制手工，創(chuàng)造奇跡的同時，也創(chuàng)造了天文數(shù)字般的售價。 圖 630 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的核心內(nèi)容 圖 631 描繪了員工職業(yè)發(fā)展的三個階段。 圖 626 KPI 指標(biāo)體系的類型和緯度劃分 圖 627 描述了 KPI 體系建立的步驟，及對每個步驟的具體要求。 圖 622 績效管理指標(biāo)體系分解思路 圖 623 描述了績效管理指標(biāo)體系分解后的流程。 圖 618 績效管理體系建立的基本原則 圖 619 闡述了企業(yè)在不同階段績效評估的側(cè)重點(diǎn)。 圖 615 戰(zhàn)略績效管理的概念模型 圖 616 描述了績效管理的實施模型。 圖 613 人力資源管理流程 圖 614 給出了績效管理體系的整體架構(gòu)。 圖 611 員工價值生命周期 圖 612 展示了中國企業(yè)的人才危機(jī)周期。 而且， 人力資源對于成為行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)只是一個必要條件，并非充分條件。 做過人力資源咨詢的企業(yè)中下游企業(yè)比例明顯減少而上游企業(yè)比例卻沒有明顯改變，原因可能有以下兩個方面： 企業(yè)要從相對落后變成不落后，以及從原來不領(lǐng)先變成行業(yè)領(lǐng)先，對企業(yè)自身的要求是不一樣的。 從圖 69 可見， 總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務(wù)利潤率三種財務(wù)指標(biāo)分別相差 0%、 %和 0%；咨詢組企業(yè)在 2020 年時下游企業(yè)的比例明顯比 1999 年時比例低， 從圖 610 可見， 三種財務(wù)指標(biāo)分別下降的比例幅度為 %、 %和 %。從圖 67可見，總資產(chǎn)收益率、凈 資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務(wù)利潤率三種財務(wù)指標(biāo)分別上升的比例幅度為%、 %和 %；而咨詢組下游企業(yè)比例明顯比參照組下游企業(yè)比例低，從圖 68 可見，三種財務(wù)指標(biāo)分別下降的比例幅度為 %、 %和 %。 這種方法從靜態(tài)和動態(tài)兩個角度，從總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務(wù)利潤率三個財務(wù)指標(biāo)分析人力資源咨詢和上市公司業(yè)績之間的相關(guān)關(guān)系。 我們將處于行業(yè)前三分之一的定義為“上游企業(yè)”，處于行業(yè)中間三分之一的定義為“中游企業(yè)”，處于行業(yè)后三分之一的定義為“下游企業(yè)”。其中參照組數(shù)據(jù)是 401家沒有做過咨詢的上市公司企業(yè)群對應(yīng)的數(shù)據(jù)。管理咨詢市場上關(guān)于人力資源咨詢的需求急速增加。 第三節(jié) 人力資源咨詢的效果研究 —— 新華信“管理咨詢與上市公司業(yè)績相關(guān)性研究”系列報告之三 人力資源咨詢在咨詢業(yè)剛進(jìn)入中國時并未受到企業(yè)太多的關(guān)注。 為此，人力資源部可以和高層經(jīng)理、各職能部門經(jīng)理一起討論確定各方面的具體目標(biāo)和衡量指標(biāo)，再制定執(zhí)行計劃，以保證目標(biāo)的實現(xiàn)。 表 65 人力資源部其他職位 KPI 指標(biāo) 職位 硬指標(biāo) 軟指標(biāo) 招聘專員 1． 試用期轉(zhuǎn)正通過人數(shù) 2． 面試流程組織 3． 投遞簡歷檔案庫 1．招聘定期總結(jié)報告 2．職位說明書修改的及時性 3．面試考題的更新與研發(fā) 考核專 員 1． KPI考核的組織 2． KPI 考核的流程設(shè)計 1． KPI 模式的修改建議報告 2．人員配置的合理性報告 培訓(xùn)專員 1． 培訓(xùn)計劃書 2． 培訓(xùn)實施報告 3． 培訓(xùn)檔案的整理 1