【正文】 1,500~5,000元 5,000~10,000元 ?10,000元 5元 /戶 52元 /戶 179元 /戶 1,255元 /戶 50元 /2023元 0 1 4 20 1 定期儲蓄存款 (每 2023千元 X年 ) 35 *對于無 ATM機的儲蓄所，此項權(quán)重為 40% **僅適用于配備有 ATM機的儲蓄所 ***對于無 ATM機的儲蓄所，此項權(quán)重為 20% 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 權(quán)重 (1) 得分 實際得分(2) 加權(quán)得分(3)=(1)x(2) 業(yè)務(wù)積分 40% 100分 75分 50分 25分 0分 月人均交易筆數(shù) * 20% 超標(biāo) 10%以上 超標(biāo) 010% 達(dá)標(biāo) 85100% 達(dá)標(biāo) 6585% 達(dá)標(biāo)65% 月 ATM交易筆數(shù) /ATM** 20% 超標(biāo) 10%以上 超標(biāo) 010% 達(dá)標(biāo) 85100% 達(dá)標(biāo) 6585% 達(dá)標(biāo)65% 每筆手工交易所需的可控非工資性費用 *** 目標(biāo)值的90%以下 目標(biāo)值的 90100% 超過目標(biāo)值 015% 超過目標(biāo)值 1535% 超過目標(biāo)值 35%以上 總計 100% 目標(biāo) 以上各項之和 10% 請參照上頁計算得分 建立考核儲蓄所主任業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)體系 每筆 ATM交易所需的可控非工資性費用 ** 目標(biāo)值的90%以下 目標(biāo)值的 90100% 超過目標(biāo)值 015% 超過目標(biāo)值 1535% 超過目標(biāo)值 35%以上 10% 36 目錄 1. 用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量業(yè)績 2. 對各項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)立目標(biāo) 3. 根據(jù)目標(biāo)考核業(yè)績 4. 將業(yè)績與激勵機制緊密掛鉤 5. 業(yè)績管理流程 6. 分理處、儲蓄所業(yè)績管理報表舉例 37 制定個人業(yè)績目標(biāo)的方式 設(shè)計原則 ?根據(jù)主要的驅(qū)動因素確定目標(biāo)制定方式 ?目標(biāo)執(zhí)行者也應(yīng)參與目標(biāo)制定過程并同意該目標(biāo) ?有些目標(biāo)的實現(xiàn)可考慮分階段進(jìn)行 ?目標(biāo)應(yīng)具有現(xiàn)實性，在一定努力基礎(chǔ)上可以獲得成功 設(shè)計程序 確定負(fù)責(zé)人 設(shè)立目標(biāo) ?制定目標(biāo)的負(fù)責(zé)人應(yīng)對目標(biāo)執(zhí)行人有直接的管理權(quán) ?對于外部環(huán)境相關(guān)性較強的 KPI， 根據(jù)歷史表現(xiàn)制定 ?對于內(nèi)部管理相關(guān)性較強的 KPI， 分階段設(shè)立目標(biāo) –全行內(nèi)平均水平 –全行內(nèi)最佳水平 ?由目標(biāo)制定負(fù)責(zé)人主持召開目標(biāo)制定會議 ?目標(biāo)執(zhí)行者應(yīng)參與制定過程 將 KPI分類 ?與外部環(huán)境密切相關(guān)的KPI(如市場占有率 ) ?與內(nèi)部管理、控制密切相關(guān)的 KPI(與交易、成本有關(guān)的KPI) 下達(dá)目標(biāo) ?召開目標(biāo)落實會議 38 各種方法的優(yōu)與劣 優(yōu)點 逐年遞增法 目標(biāo)分解法 上限平均法 平均加合法 一年內(nèi) 半年內(nèi) 三個月內(nèi) 什么樣的目標(biāo) 何時實現(xiàn)目標(biāo) ?每次的目標(biāo)總高于以往的成就，有進(jìn)取心 ?總體目標(biāo)明確并能與個人目標(biāo)掛鉤 ?促進(jìn)落后者向先進(jìn)靠攏 ?體現(xiàn)了同一崗位的整體目標(biāo) ?與銀行年度預(yù)算、考核掛鉤，較易執(zhí)行和配合 ?與另 2種選擇相比是一種適中的方法 ?能較及時考核員工，并及時調(diào)整目標(biāo) 缺點 ?可能不使用于一定較成熟的行業(yè)和沒有財務(wù)指標(biāo)的崗位 ?分解過程復(fù)雜繁瑣，且欠缺統(tǒng)一指標(biāo) ?對先進(jìn)者缺乏更高要求 ?目標(biāo)往往不夠積極，且對先進(jìn)者往往缺少更高要求 ?對基層干部的考核可能周期太長，缺乏及時性 ?無明顯缺點 ?過于頻繁且人力物力投入過高 結(jié)論 工行的大多數(shù)崗位都有較量化的業(yè)績指標(biāo)，且有向世界水平努力的雄心，所以應(yīng)以近年遞增法為主每半年制定新目標(biāo) 建議的選擇 39 制定目標(biāo)的各種方法 優(yōu)點 制定目標(biāo) 何時實現(xiàn)目標(biāo) ?根據(jù)員工以往業(yè)績制定 1個遞增百分比從而確定下一階段目標(biāo) ?根據(jù)工商總體目標(biāo)逐層分解，分配每位員工因此要實現(xiàn)的目標(biāo) ?對同一種崗位的前 1/3業(yè)績優(yōu)良者取平均作為目標(biāo) ?對同一崗位各個員工的業(yè)績?nèi)∑骄俪艘砸粋€改進(jìn)系數(shù) ?每 1年考核業(yè)績并調(diào)整目標(biāo) ?每半年考核業(yè)績并調(diào)整目標(biāo) ?每 3個月考核業(yè)績并調(diào)整目標(biāo) 建議的選擇 什么樣的目標(biāo) 逐年遞增法 目標(biāo)分解法 上限平均法 平均加合法 一年內(nèi) 半年內(nèi) 三個月內(nèi) 40 許多國際銀行以不同方法組合制定各層級的目標(biāo) 國際銀行舉例 宏觀目標(biāo) 分行年度目標(biāo) (長期有效性和可比性 ) 分行微觀目標(biāo) (具體項目得到一致認(rèn)事，并予監(jiān)控 ) 分行貢獻(xiàn)利潤率 DM ‘000 1801952101993 1994 1995 交互銷售率 1993 1994 目標(biāo) 1995 客戶滿意度 不需特別條款的客戶比例 出勤率 自動化提款比例 兼職比例 相對利差 60% 68 80 87% 90 95 50% 60 70 10% 18 35 % 第一 /二工作周，每個雇員 ?每周分析 5個負(fù)績效客戶，嘗試銷售新產(chǎn)品 ?每周將 20個客戶轉(zhuǎn)化為自動提款機使用者 第三 /四工作周，每個雇員 ?每周銷售 10個含獎金為儲蓄帳戶 41 設(shè)立分理處主任業(yè)績目標(biāo) 與內(nèi)部管理控制相關(guān)密切的KPI 每筆手工交易所需的可控非工資性費用 月 ATM交易筆數(shù) / ATM 月人均交易筆數(shù) 現(xiàn)行水平 分行平均水平 分行最佳水平 全行最佳水平 與外部環(huán)境相關(guān)密切的 KPI 業(yè)務(wù)積分 前年 去年 今年 明年的目標(biāo)值 負(fù)責(zé)人： 分、支行行長 呆、壞帳回收率 趕超時間 如：半年 如： 1年 如： 2年 趕超時間 半年 1年 趕超時間 半年 1年 2年 趕超時間 半年 1年 2年 每筆 ATM交易所需的可控的工資性費用 趕超時間 半年 1年 2年 500 550 550 1/3(500+550+550)=590 5% 10% 25% 30% 3,000 2,800 3,500 4,000 300 400 400 700 半年 1 3 42 儲蓄所主任業(yè)績目標(biāo)的制定方式 與內(nèi)部管理控制相關(guān)密切的KPI 每筆手工交易所需的可控非工資性費用 月 ATM交易筆數(shù) / ATM 月人均交易筆數(shù) 現(xiàn)行水平 分行平均水平 分行最佳水平 全行最佳水平 與外部環(huán)境相關(guān)密切的 KPI 業(yè)務(wù)積分 前年 去年 今年 明年的目標(biāo)值 負(fù)責(zé)人： 分、支行行長 趕超時間 如：半年 如： 1年 如： 2年 趕超時間 如：半年 如： 1年 如： 2年 趕超時間 如：半年 如： 1年 如： 2年 每筆 ATM交易所需的可控的工資性費用 趕超時間 如：半年 如： 1年 如： 2年 480 450 400 ~490 3,500 2,800 4,000 3,000 400 400 400 700 1 3 2 43 目錄 1. 用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量業(yè)績 2. 對各項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)立目標(biāo) 3. 根據(jù)目標(biāo)考核業(yè)績 4. 將業(yè)績與激勵機制緊密掛鉤 5. 業(yè)績管理流程 6. 分理處、儲蓄所業(yè)績管理報表舉例 44 考核業(yè)績的方式 設(shè)計原則 ?收集有關(guān)數(shù)據(jù)編制業(yè)績管理報表，業(yè)績管理報表是業(yè)績考核的主要依據(jù) ?業(yè)績管理報表應(yīng)發(fā)給接受考核和負(fù)責(zé)考核的雙方人員，使雙方人員都能參與分析業(yè)績結(jié)果 ?接受考核者有途徑為自己解釋和辯護(hù)，但不能參與考核決定 考核程序 收集數(shù)據(jù) 分析差距 ?由專人負(fù)責(zé)收集和核查數(shù)據(jù) ?所需數(shù)據(jù)應(yīng)力求簡單，以避免不必要的工作量 ?接受考核者負(fù)責(zé)檢查、報告報表中等數(shù)據(jù)差錯 ?接受考核者可用書面或口頭的形式提供自己的分析看法 ?負(fù)責(zé)考核者相應(yīng)作獨立的分析工作 編制報表 ?根據(jù)業(yè)績管理報表格式編制報表 ?報表格式可根據(jù)各階段不同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)而作調(diào)整 進(jìn)行考核 ?根據(jù)分析結(jié)果考核業(yè)績 ?寫出考核結(jié)果核下一步結(jié)論 45 考核業(yè)績的不同選擇方案 詳細(xì)描述 如何考核業(yè)績 考核頻率 ?由接受考核者的上級主管組成考核委員會，根據(jù)業(yè)績管理報表討論決定業(yè)績考評和下一步建議 ?由接受考核者向考核委員會當(dāng)面述職，并接受考核委員會成員的提問和質(zhì)詢，考核委員會根據(jù)述職情況作決定 ?每位接受考核者有 1位上級代表通過和他事先面談和聽取其它同事的反映，再根據(jù)業(yè)績管理報表向考核委員會報告各人業(yè)績，這位上級代表一般不應(yīng)是受考核者的直接主管 建議的選擇 何種形式 內(nèi)部討論 個人述職 代表辯護(hù) 一年 半年 三個月 ?每年考核一次 ?每半年考核一次 ?每 3個月考核一次 46 各種方法的優(yōu)與劣 優(yōu)點 ?比較簡單易行 缺點 ?考核者不可能了解每個考核者的情況，所以可能流于形式 結(jié)論 “代表辯護(hù)”制能較公正而有效地考核員工如每半年進(jìn)行一次，應(yīng)該是可行的 考核頻率 何種形式 內(nèi)部討論 個人述職 代表辯護(hù) 一年 半年 三個月 ?受考核者有機會為自己辯護(hù) ?需時很長，且可能引起不必要的對立 ?代表對所代表的受考核者有充分了解，并可作充分分析和評估 ?需要許多主管者貢獻(xiàn)時間與受考核者面談 ?與年底的各項工作相配套 ?不能及時 ?與半年的目標(biāo)制定相配套 ?不能作為日常及時反饋和評估機制 ?及時對業(yè)績提供反饋 ?投入過大 我們的建議 47 評審會 圍繞每一位候選人討論約 20分鐘 確保對標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識 提出可能改變評估人對候選人印象的以事實為基礎(chǔ)的觀點 ?市場條件，例如周期性需求或地區(qū)經(jīng)濟(jì)蕭條 ?影響業(yè)績的外部因素 ?個人考慮 對每位候選人的情況進(jìn)行總結(jié) 根據(jù)定性討論結(jié)果為每位候選人評級 評審會中的評審結(jié)果可以有細(xì)微不同，例如在業(yè)績等級前加“ +”或“ ” 舉例 48 成功因素 效果 ?確保評估會議以事實為依據(jù)，并具有建設(shè)性 ?由于信息的敏感性，下級必須信任評估組成員 ?為了評估完整，除了業(yè)務(wù)經(jīng)理外，還需要包括其他經(jīng)理 ?避免評估中的浮夸作風(fēng) ?確保能共同了解各類衡量和黃金標(biāo)準(zhǔn) ?避免“集體思維”和對現(xiàn)狀的過度滿足 ?保證流程的不偏不倚 ?建立討論的共同平臺 ?將主觀性、個人化意見降到最低 ?避免受制于純粹量化措施的局面 ?“基本正確”優(yōu)于“完全錯誤” 成功因素 評估組包括正確的人員 共同了解管理挑戰(zhàn)和由上而下式衡量 第三方的熟練的流程協(xié)調(diào)者 客觀的黃金標(biāo)準(zhǔn) 結(jié)合質(zhì) /量流程 49 業(yè)務(wù)積分的核算方式 *根據(jù)抽樣 1000筆儲蓄存款， 600筆對公存款和 2500筆貸款分析 **對活期存款而言，指每人每月凈增 1戶所得積分；對定期存款而言，指每人每月凈增 2023元所得積分，凈增 額指新增定期存款額 –提前支取的定期存款額 ***余額根據(jù)不同的區(qū)域、分理處有所不同，此處根據(jù)綜合抽樣調(diào)查，舉例說明 業(yè)務(wù)產(chǎn)品 1,500元 1,500~5,000元 5,000~10,000元 ?10,000元 10,000 10,000~30,000 30,000~100,000 100,000~1,000,000 ?1,000,000 手續(xù)費收入 (每萬元 ) 業(yè)務(wù)種類 活期儲蓄存款(旬均余額 )*** 單位活期存款(旬均余額 ) 定期存款 (每 2023元