【正文】 體。錢貝 (James Champy)合著并出版了《企業(yè)重構一經營管理革命的宣言書》提出。 業(yè)務流程再造突破傳統(tǒng)勞動分工理論的思想體系，強調以 “流程導向 ”替代原有的 “職能導向 ”，為企業(yè)經營管理開辟了一條全新的思路。216。流程再造、價值鏈、核心競爭力等理論為流程重組理論的誕生提供了豐厚的理論滋養(yǎng)。位于北美的福特汽車公司有三分之二的汽車部件需要從外部供應商購買，為此需要有相當多的雇員從事應付賬款管理工作。案例 —— 福特汽車公司北美財會部的 BRP216。216。原有的業(yè)務流程如圖示案例 —— 福特汽車公司北美財會部的 BRP案例 —— 福特汽車公司北美財會部的 BRP重組后的效果216。借助先進的信息技術，海爾發(fā)動了一場管理革命：以市場鏈為紐帶，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運動。海爾一年的資金運作進出達 996億元，平均每天需做 ， 1800多筆賬。 員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。) Everything 每件事 Clear 清理 OEC管理法也可表示為：日事日畢 日清日高 整合后集團同步的業(yè)務流程中全球的商流 商流本部、海外推進本部 )搭建全球的營銷網絡，從全球的用戶資源中獲取訂單； 252。252。這種結構實現了企業(yè)內部和外部網絡相連，使企業(yè)形成一個開放的而不是封閉的系統(tǒng)。2023年 7月 15日哈爾濱用戶宋明偉先生因房間擺放需要，想要一臺左開門冰箱，他首先想到了海爾，到海爾網站一看，果然有用戶定制服務，用戶可以選擇冰箱開門方式等 10幾個特殊需求，他按需要下了定單后，海爾冰箱生產部門立即在定制生產線上組織生產，接受信息、組織生產、配送、交易整個過程， 7天時間就搞定（ 200年 7月23日），獲得了用戶的好評。 海爾集團 CEO張瑞敏認為，個性化需求正成為新經濟時代的消費趨勢，家電企業(yè)中誰能洞悉更多的個性化市場需求，制造出更多的個性化產品，誰就擁有更多的市場先機和市場份額。通過電子商務采購平臺和定制平臺與供應商和銷售終端建立緊密的互聯網關系，建立起動態(tài)企業(yè)聯盟，達到雙贏的目標，提高雙方的市場競爭力。消費者可以輕點鼠標，在海爾的網站上瀏覽、選購、支付，然后可以在家里靜候海爾的快捷配送及安裝服務。 實現 e制造還需要柔性制造系統(tǒng)。Manufacturing）， 以及通過網絡協(xié)調設計與生產的并行工程（ Concurrent現在海爾在全集團范圍內已經實施 CIMS（ 計算機集成制造系統(tǒng)），生產線可以實現不同型號產品的混流生產。正是因為采用了這種 FIMS柔性制造系統(tǒng)，海爾不但能夠實現單臺電腦客戶定制，還能同時生產千余種配置的電腦，而且還可以實現 36小時快速交貨。不用召開會議，每個部門只要知道與定單有關的數據，做好自己應該做的事就行了。定單信息流驅動：同步并行工程傳統(tǒng)的開發(fā)過程是串行過程，部門之間相互隔離，工作界限分明，產品開發(fā)按階段順序進行，導致開發(fā)周期長、成本高，這個過程需要 4～ 6個月的時間。在流程設計方面，通過內部流程的再造和優(yōu)化，整合外部的優(yōu)勢資源網絡，在最短的時間內，以最低的成本滿足了定單需求。零距離、零庫存 ——零運營資本海爾認為，企業(yè)之間的競爭已經從過去直接的市場競爭轉向客戶的競爭。 JIT送料指各種零部件暫時存放在海爾立體庫，然后由計算機進行配套，把配置好的零部件直接送到生產線?，F在電子產品更新很快，一旦產品換代，原材料和產成品價格跌幅均較大，產成品積壓的最后出路就只有降價，所以會形成現在市場上的價格戰(zhàn)。流動資產減去流動負債等于零，就是零營運資本。產品出去以后就產生了銷售，但資金并沒有回來。演講完畢，謝謝觀看！。所以國家有關部門提出，上市公司必須編制第三張表：現金流量表。海爾有一個觀念： “現金流第一，利潤第二 ”。要做到現款現貨就必須按定單生產。海爾用及時配送的時間來滿足用戶的要求，最終消滅庫存的空間。 海爾現在實施信息化管理，通過三個 JIT打通這些水庫，把它變成一條流動的河，不斷地流動。海爾已經實施的 ERP系統(tǒng)和正在實施的 CRM系統(tǒng)，都是要拆除影響信息同步溝通和準確傳遞的阻隔。 以2個月時間為總目標，美高美彩電開發(fā)項目組建立開發(fā)市場鏈，按信息化管理的思路，組建了兩個網絡，一個是由各部門參與的、以產品為主線的多功能集成產品開發(fā)團隊；另一個是由采購供應鏈為主線的外部協(xié)作網絡。 3月 24日，河北華聯通過海爾網站的電子商務平臺下達了 5臺商用空調的定單，定單號為 5000541，海爾物流采購部門和生產制造部門同時接到定單信息，在計算機系統(tǒng)上，馬上顯示出負責生產制造的海爾商用空調事業(yè)部的缺料情況，采購部門與壓縮機供應商在網上實現招投標工作，配送部門根據網上顯示的配送清單 4小時以內及時送料到工位。比如美國海爾銷售公司在網上下達一萬臺的定單。海爾電腦從接到定單到出廠，中間的每一道工序都是在電腦系統(tǒng)的集成管理和嚴格監(jiān)控之下完成的。這些新的生產方式把信息技術革命和管理進步融為一體。在開發(fā)決策支持系統(tǒng)（ DSS） 的基礎上，通過人機對話實施計劃與控制，從物料資源規(guī)劃（ MRP） 發(fā)展到制造資源規(guī)劃（ MRPⅡ ） 和企業(yè)資源規(guī)劃（ ERP）。海爾的 e制造是根據定單進行的大批量定制。ERP+CRM： 快速響應客戶需求CIMS+JIT： 海爾 e制造 CIMS（ 計算機集成制造系統(tǒng)）是在信息技術、自動化技術、管理與制造技術的基礎上，通過計算機及其軟件的輔助把制造過程中各種分散的自動化系統(tǒng)有機地集成起來，以形成適用于多品種、中小批量生產的，追求總體高效益的智能制造系統(tǒng)，見圖 12—14。 ERP+CRM： 快速響應客戶需求252。前臺的 CRM網站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快速收集、反饋，實現與客戶的零距離；后臺的 ERP系統(tǒng)可以將客戶需求快速觸發(fā)到供應鏈系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、財務結算系統(tǒng)、客戶服務系統(tǒng)等流程系統(tǒng)，實現對客戶需求的協(xié)同服務，大大縮短對客戶需求的響應時間。ERP+CRM： 快速響應客戶需求252。以市場鏈為紐帶重構業(yè)務流程 這樣形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和 3R、 3T等支持流程體系，商流、海外推從全球營銷網絡獲得的訂單形成訂單信息流，傳遞到產品本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照訂單安排采購配送，產品事業(yè)部組織安排生產；生產的產品通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貸款也通過資金流依次傳遞剎商流、產晶本部、物流和分供方手中，這樣就形成橫向網絡化的同步的業(yè)務流程。市場研發(fā)及提高服務競爭力不斷地創(chuàng)造用戶新的需求；創(chuàng)造新的訂單； 252。 Everyday 每天 EEveryone 每人 這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領導人創(chuàng)新的價值觀。 以市場鏈為紐帶重構業(yè)務流程 252。最后結果是：應付賬款部門的員工減少了 75%，而不是原計劃的 20%案例 —— 福特汽車公司北美財會部的 BRP案例 —— 福特汽車公司北美財會部的 BRP訂單處理流程產品開發(fā)流程服 務 流 程銷 售 流 程策略開發(fā)流程管 理 流 程顧客滿意新產品樣品問題解答現實客戶、付款單企業(yè)發(fā)展策略企業(yè)運行關系法則顧客訂單顧客消費觀念顧客問題潛在顧客環(huán)境變量關系要素與問題輸 入 客 戶 需 求 輸 出 客 戶 滿 意圖 5 基于客戶滿意的企業(yè)業(yè)務流程（四）基于客戶滿意的企業(yè)業(yè)務流程90案例分析 海爾電子商務的業(yè)務模式海爾：整合供應鏈，實現零庫存 216。216。216。福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了 20世紀 80年代初，福特像美國其他大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，因而計劃想方設法削減管理費用和各種行政開支。216。它來自三個方面的驅動力：216。 所謂 BRP是對企業(yè)的業(yè)務流程（ process） 作根本性（ fundamental） 的思考和徹底（ radical） 重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客(Customer)、 競爭 (Competition)、 變化 (Change)為特征的現代企業(yè)經營環(huán)境。 1993年 ,邁克爾 Planning）是一種以市場和客戶需求為導向，以實現企業(yè)內外資源優(yōu)化配置，消除生產經營過程中一切無效勞動，實現企業(yè)的物流、資金流、信息流、價值流和業(yè)務流的有機集成和以提高客戶滿意為目的，以計劃和控制為主線，以信息網絡為平臺，集客戶、市場、銷售、計劃、采購、生產、質量、服務、信息集成和業(yè)務流程重組等功能為一體，面向供應鏈的現代企業(yè)管理思想和方法。l 供應鏈管理能優(yōu)化鏈上成員組合，快速客戶反應，創(chuàng)造競爭的時間和 空間優(yōu)勢 。共同解決問題如供應商、顧客參與產品設計、質量改進、成本降低等。因此供應鏈中所有參與者都是積極主動地參與到供應鏈的建設管理中。（四 ） 供應鏈管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理模式區(qū)別地位方面l 在傳統(tǒng)的管理模式下，通常是一個實力雄厚的企業(yè)（可能是生產制造企業(yè)，也可能是大型零售企業(yè)）處于支配性地位，而其他企業(yè)則處于從屬地位，他們的生產、采購、銷售等決策的制定都是被動的。（四 ） 供應鏈管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理模式區(qū)別利益方面l 在傳統(tǒng)的管理模式下，各企業(yè)的目標是自身利益最大化，而很少考慮到鏈中其他企業(yè)和最終用戶的利益和要求。 通過供應鏈系統(tǒng)組成動態(tài)聯盟，彼此信任，互相合作，共同開拓市場，追求系統(tǒng)效益的最大化，最終分享節(jié)約的成本和創(chuàng)造的效益。 （三 ） 供應鏈管理的核心思想 新型合作競爭理念 供應鏈管理從根本上否定了傳統(tǒng)管理的 “零和 ”思想，不再認為買賣雙方之間是 “你死我活 ”的關系，不再是買方極力壓低價格。 ”l 馬士華《供應鏈管理》。 CRM雖然僅僅是 “電子商務 ”的一個子集，但是它把客戶放在了核心位置。這為企業(yè)和客戶雙方都帶來了莫大的好處，建立了人們積極收集信息、主動進行溝通的基礎。借助這一方式，企業(yè)可以通過 IP地址，隨時、準確地知曉每一位客戶的居住區(qū)域及其各種有關信息。 (四 )、