【正文】 核心 。 一夜之間 ， 美國人重新發(fā)現(xiàn)了戴明 。 《 日本行 ， 為什么我們不能 ?》 播出后的次日 ， 戴明地下室里電話鈴聲不斷 。 摩托羅拉等公司也在戴明持續(xù) 10年的幫助下發(fā)動 “ 全面質(zhì)量管理運動 ” 。 1986年 ， 他人選美國科技榮譽廳。 “ 他對日本和美國都產(chǎn)生了難以估量的影響 。 摩托羅拉宣稱： 通過戴明指導(dǎo)的質(zhì)量運動 ， 公司在最近 5年至少節(jié)省了 7億美元 。 1985年，公司面臨倒閉。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。 他們成功的秘密就是 6西格瑪質(zhì)量之路。 海爾 — 中國企業(yè)質(zhì)量管理典范 1984年成立 . 從單一冰箱發(fā)展到擁有八十六類 ,一萬三千多個規(guī)格的產(chǎn)品群 .在全球有 7個工業(yè)園 ,46家工廠 ,15個設(shè)計中心 . 營業(yè)額從虧損 147萬 人民幣 ,成長至 2023年 ,營業(yè)額為 602億人民幣 .業(yè)績增長 1萬多倍，并保持年 80%的平均增長速度。拿到金牌之后，張瑞敏又給他的員工說， 我們拿到的是一塊全運會的金牌，下一步我們就要拿奧運會金牌。 來的 . 海爾售後服務(wù)理念 — （ 1） 用戶永遠是對的 . （ 2）如果用戶錯了，請參照第一條 環(huán)環(huán)相扣 的品質(zhì)管理 質(zhì)控制臺，一百五十五個品質(zhì)控制點都有品質(zhì)跟蹤單。就提升質(zhì)量的這個觀點來講，中外的企業(yè)家觀點差別比較大。 一般地說，質(zhì)量成本約相當于銷售額的 10％到 30％， 10%較正常， 15%差， 20%以上很差。 1） 質(zhì)量計劃工作費。 3） 供應(yīng)商評價費用 。 5） 顧客調(diào)查費用 。 7） 質(zhì)量改進措施費。 9） 過程控制費用。 對購進的原材料、協(xié)作件、外購配套件的進廠驗收檢驗費用和駐協(xié)作廠的監(jiān)督檢查、協(xié)作配套產(chǎn)品的質(zhì)量審核費用。 對完工產(chǎn)品鑒別是否符合質(zhì)量要求而進行的檢驗或試驗所發(fā)生的費用，包括產(chǎn)品質(zhì)量審核費用。 破壞性試驗所消耗產(chǎn)品成本以及耗用的材料和勞務(wù)費用。 1） 廢品損失。 3） 復(fù)檢費。 5） 產(chǎn)量損失 。 7） 質(zhì)量降級損失。也就是指產(chǎn)品在用戶使用中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷而產(chǎn)生的一切費用和損失總和。 指由于產(chǎn)品質(zhì)量缺陷經(jīng)用戶提出申訴，而進行索賠處理所支付的一切費用。 指在保修期間或根據(jù)合同規(guī)定對用戶提供修理服務(wù)的一切費用。 即因產(chǎn)品質(zhì)量問題而造成的訴訟費用。如公司信譽的損失無法用金錢來衡量。相反，就會反感，忽視質(zhì)量工作 ，更談不上把質(zhì)量放在首位。 ，那麼這也會一樣如你所願。 不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。而預(yù)防采取一切措施避免不良發(fā)生， 就像用免疫和其他預(yù)防的方法治療疾病一樣，防止產(chǎn)生不符合要求而付出過多代價的問題。事后的調(diào)查結(jié)果也比較令人驚壓，造成此災(zāi)難的兄手竟是一塊脫落的隔熱瓦，“哥侖比亞”航天飛機有 2萬多塊隔熱瓦，能抵御 3000度高溫，避免航天飛機返回大氣層時外客被融化。 ?我們 1%的不良送到客戶那就是 100%不良。 但我們在個人生活中 ， 卻常常會堅持零缺陷的標準 。 我們的工作中就可以減少太多處理缺陷和失誤造成的成本 ， 工作質(zhì)量和工作效率也可以大幅度提高 ，經(jīng)濟效益也會顯著增長 。在當時，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達到了 %，應(yīng)該說這個良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達到。 后來，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。你對品質(zhì)上打折扣，客戶也會對你打折扣的！我們決不向不符合要求的情形妥協(xié)，我們要極力預(yù)防錯誤的發(fā)生，而我們的顧客也就不會得到不符合要求的產(chǎn)品或服務(wù)了，這就是“零缺陷” 品質(zhì)就是按照客戶的要求不折不扣的執(zhí)行！ 1. 公司不缺乏 各種 規(guī)章，流程，標準，制度，缺乏的是對規(guī)章制度 不折不扣的執(zhí)行 。 于是 ， 大野耐一與工人進行了以下的問答： 問 “ 為什么機器停了 ?” 答 “ 因為超過了負荷 ， 保險絲就斷了 。 ” 問 “ 為什么磨損了呢 ?” 再答 “ 因為沒有安裝過濾器 ， 混進了鐵屑等雜質(zhì) 。 把它清理掉 換墊圈 買更好的墊圈 改變采購政策 所以我們必須有發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的意識和意愿并附諸于行動 5W連 問五次為什么？ （ 5W分析法 ） ― 一種根本系統(tǒng)解決問題的辦法 數(shù)控車床 PC機電路板燒毀 溫度過高 壓力過大 空氣不流通 濾網(wǎng)結(jié)塵 重復(fù)發(fā)生的風(fēng)險不斷降低 針對該問題采取措施 ， 每月定期清掃濾網(wǎng) ， 并納入設(shè)備預(yù)防性保養(yǎng)計劃中 。 如果我們沒有這種追根究底的精神來發(fā)掘問題 ， 我們很可能只是換根保險絲草草了事 ， 真正的問題還是沒有解決 。 ” 問 “ 為什么潤滑不夠 ?” 答 “ 因為潤滑泵吸不上油來 。 2. 豐田社長認為 “其公司最為艱巨的工作不是汽車的研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新， 而是生產(chǎn)流程中一根繩索的擺放，要不高不矮，不偏不歪，而且要確保每位技術(shù)工人操作繩索時都要無任何偏差 ” 3. 聯(lián)想 公司的干部會議制度，誰遲到誰受罰，柳傳志違反制度 后 帶頭執(zhí)行規(guī)定。這個方法實施后，不良率立刻變成零。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便去飛行大隊商討此事，看是否能夠降低這個水準？因為廠商認為，能夠達到這個程度已接近完美了，沒有什么必要再改。 ，全面品管，全員參與。 實際上我們大部分人一直堅持雙重標準 ， 一個是生活上追求完美無缺陷的零缺陷標準 ， 一個是工作上馬馬虎虎 、 差不多就行的標準 。 ?無論是工作標準還是產(chǎn)品標準我們都要向 100%合格努力， 99% 還是不夠好。 ?我國的澳星發(fā)射失敗只是因為配電器上多了 的鋁物質(zhì)，正是這點小小的東西使澳星發(fā)射失敗。我們想要做的則是完善按產(chǎn)品服務(wù)的系統(tǒng)工作） 1%不良的品質(zhì)水準代表什麼意義？ 99% 還是不夠好 ?每小時有 20﹐000 郵件丟失 ?每天有 15分鐘飲用不淨水 ?每周有 5﹐000 手術(shù)錯誤 ?主要機場每天至少有 4次事故 ?每年有 200﹐000 藥物處方錯誤 ?每月有 七 天停電 ?一加“波音 747”共有 450萬個零件，要 2多家協(xié)作廠商來共同完成，如果以 1%不良算的話，就有。 檢驗是在過程結(jié)束后把壞的從不好的里面挑選出來的，是“馬后炮”，而不是促進改進。 有位客人到某人家里作客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。 ， 那麼問題就一定會出現(xiàn)。品質(zhì)理念 主要是指質(zhì)量管理的觀念，就是對質(zhì)量管理的一種總的看法，態(tài)度。 即產(chǎn)品不合格而退換后返工修理或挑選的人工、材料、復(fù)檢及有關(guān)設(shè)備折舊費用。 指由于產(chǎn)品質(zhì)量低于標準，經(jīng)與用戶協(xié)商同意折價出售的損失和由此所減少的收益。 指由于產(chǎn)品缺陷，而造成用戶退貨、換貨而支付的一切費用。 包括以下各項。由一級品降為二級品，使其價值降低。 6） 質(zhì)量故障處理費。 4） 停工損失。 2） 返工損失。也就是指產(chǎn)品在出廠前由于發(fā)生質(zhì)量缺陷而造成的損失，以及為處理質(zhì)量故障所發(fā)生的費用之和。 試驗設(shè)備、檢測工具、計量儀表的日常維護、校準所支付的費用。 產(chǎn)品制造過程中對在制品或中間品質(zhì)量所進行的檢驗而支付的費用。 2 鑒定成本 （ 1020%） 鑒定成本是“用于試驗和檢驗，以評定產(chǎn)品是否符合所規(guī)定的質(zhì)量水平所支付的費用 ”一般包括以下各項。 8） 質(zhì)量獎。 6） 質(zhì)量培訓(xùn)費。 4） 質(zhì)量審核費。 2） 設(shè)計評審費。 利潤 =銷售額 （質(zhì)量成本 +制造成本 +管理成本） 所以降低質(zhì)量成本就能獲得巨額利潤，質(zhì)量 利潤之源 ！ 另外，提高質(zhì)量可以增加產(chǎn)品售價來獲取更多利潤 蓋洛普民意測驗公司調(diào)查顧客愿意為高質(zhì)量額外支付多少錢？ 車： 1/3； 電視機： 2/3 ；鞋：一倍； 所謂的質(zhì)量成本指的是與質(zhì)量有關(guān)的一切成本的總稱，它包括不符合質(zhì)量要求而造成的人財物浪費所花的成本，及為了預(yù)防這些浪費發(fā)生所花的錢。 對于很多公司來說，因質(zhì)量問題而造成的成本是非常可觀的，這種成本不僅包括檢驗、試驗活動，以及廢品、返工和投訴等明確應(yīng)計入的成本，而且還包括發(fā)生在經(jīng)理、設(shè)計人員、采購人員、監(jiān)督者、銷售人員等身上的未能明確計入的成本，因質(zhì)量的失敗他們不得不耗費大量的時間，如重新計劃、同顧客磋商、改變設(shè)計、召開會議等等，這些不明確的或隱含的成本很高。 ，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著「出廠紀錄」找到責(zé)任人和原因。所有的員工都知道，我們要拿 奧運會金牌，我們要以質(zhì)量使得我們的產(chǎn)品走向全球 ，質(zhì)量創(chuàng)名牌。 1985年海爾生產(chǎn)的第一批冰箱不合格，張瑞敏就堅決把有毛病的 76臺冰箱拿出來，砸掉了。 19871997年 ，每年銷售成長五倍，淨利成長近 20% 節(jié)省的成本達 140億美元 平均每年生產(chǎn)力提高 % GE6西格瑪 質(zhì)量成功之路 GE公司 總裁 Jack Welch說， 6西格瑪“是 GE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略。在其 CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了 6西格瑪質(zhì)量之路。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時的 1/20。 中國能不能發(fā)現(xiàn)戴明 ? 日本行 ， 為什么我們中國不能 ? 日本行，我們?yōu)槭裁床荒?? 中國人不缺乏勤勞智慧， 缺乏的是做細節(jié)的精神，細節(jié)決定成?。ǔ纱笫轮痪行」?jié)） 缺乏的敬業(yè)精神，責(zé)任心！ 鄧小平說過，“產(chǎn)品質(zhì)量的問題從一個側(cè)面反映出民族素質(zhì)” 海爾張瑞敏曾舉過一個經(jīng)典例子：