【正文】 種項目組織形式根據(jù)現(xiàn)在和未來公司發(fā)展趨勢，實力集團(tuán)可能會存在二種項目組織形式 項目組織形式的分析項目組織形式的分析產(chǎn)生原因 組織模式 管控模式本地項目部 在昆明周邊區(qū)域獨立開發(fā) 職能管理型 只負(fù)責(zé)工程施工管理，操作管理型異地項目公司 在云南省內(nèi)獨立開發(fā)項目 項目管理型 戰(zhàn)略管理型根據(jù)實力目前項目和人力資源的特點，賽普認(rèn)為對本地項目部實行職能制，對昆明以外的云南根據(jù)實力目前項目和人力資源的特點，賽普認(rèn)為對本地項目部實行職能制，對昆明以外的云南省內(nèi)異地項目實施項目制是最合適的，建立專業(yè)化是目前的重點?？刂品秶?目前沒有跨區(qū)域項目，但未來可能存在跨區(qū)域項目 跨區(qū)域項目不適宜職能制和矩陣制人力資源 還沒有較成熟的全過程項目經(jīng)理 適合集權(quán)，不適合矩陣制領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層的風(fēng)格決定 傾向于穩(wěn)健的組織架構(gòu)改革動力 組織變革會帶來較大的業(yè)務(wù)振蕩，需要考慮必要性、幅度和過程 存在組織變革機會實力組織結(jié)構(gòu)需要針對性地解決以下存在的問題實力組織結(jié)構(gòu)必須要解決的問題實力組織結(jié)構(gòu)必須要解決的問題p 組織結(jié)構(gòu)不利于扁平化管理p 營銷中心的組織設(shè)計存在不合理p 集團(tuán)缺少對下屬公司運營績效的跟蹤管理部門p 組織中的幾個 “ 中心 ” 定位模糊p 各部門的職責(zé)界定不清楚，部分職能還需要進(jìn)一步完善p 組織設(shè)計不能體現(xiàn)其內(nèi)控要求p 組織的順暢性不夠p 組織缺乏完整的授權(quán)體系 28 根據(jù)實力診斷發(fā)現(xiàn)的問題及組織設(shè)計原則，賽普項目組建議采用以下的組織架構(gòu) 。根據(jù)實力高層及各部門反饋的意見，賽普項目組建議組織結(jié)構(gòu)作如下的調(diào)整 。董事長集團(tuán)總裁財務(wù)總監(jiān)麗江酒店公司博饒汽車公司實力物業(yè)公司工程管理部策劃推廣部迪慶地產(chǎn)公司鶴慶地產(chǎn)公司副總裁客戶服務(wù)部財務(wù)部資金部人力行政總監(jiān)行政部人力資源部工程總監(jiān)成本部營銷總監(jiān)產(chǎn)品研究部投資拓展部潤饒汽車公司 迪慶酒店公司成本總監(jiān)北岸銷售部上筑銷售部設(shè)計總監(jiān)法務(wù)部總裁辦上筑項目部北岸項目部采購部建立財務(wù)管理制度216。財務(wù)分析和公司決策支持216。資金計劃編制及監(jiān)控216。檔案管理人力資源部216。員工福利和績效考核216。下屬公司及部門績效考核216。法律糾紛事務(wù)管理審計部216。 35 售前管理216。工地現(xiàn)場營銷場地管理216?？头w系建立216。服務(wù)信息的分析利用216。收集土地市場信息216?！蔽遄C “辦理工程例會、監(jiān)理例會管理216。參與前期項目論證216。參與重大項目驗收216。項目進(jìn)度管理216?，F(xiàn)場成本管理216。擴(kuò)初設(shè)計階段管理216。材料選型及封樣216。成本動態(tài)管理216。合同審價及管理組織結(jié)構(gòu)中各部門核心職能設(shè)置（ 3）1 實力集團(tuán)定位及管控模式設(shè)計2 實力集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計3 部門崗位初步設(shè)計4 薪酬優(yōu)化初步思路5 績效體系建立初步思路6 流程體系初步設(shè)計實力組織設(shè)計報告框架人力資源部經(jīng)理部門崗位設(shè)置 —— 人力資源部績效專員11現(xiàn)狀招訓(xùn)專員1 干事1人力資源部經(jīng)理助理招訓(xùn)專員 薪酬考核專員干事1 11 1 1改進(jìn)后（待討論）注： 原部門人員編制為 4人，建議增加人力資源助理崗位 1人，用于 HR將來發(fā)揮集團(tuán)對下屬公司管控職能，以及進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)?，F(xiàn)狀改進(jìn)后（待討論）行政助理111總裁秘書 1 43 45 部門崗位設(shè)置 —— 工程管理部工程總監(jiān) 1工程總監(jiān)助理 1總工對外業(yè)務(wù)員 1預(yù)算部經(jīng)理 采購部經(jīng)理 工程部經(jīng)理土建預(yù)算員安裝預(yù)算員材料采購員設(shè)備采購員北岸項目經(jīng)理 上筑項目經(jīng)理土建工程師安裝工程師安全員資料員11 11114211 13121土建工程師安裝工程師原項目經(jīng)理211現(xiàn)狀.（ .....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68 70 69 67 65 63 61 59 57 55 53 51 49 成本管理部經(jīng)理項目成本主管 安裝造價工程師成本管理專員1N 11改進(jìn)后（待討論）工程部經(jīng)理結(jié)構(gòu)總工水電工程師報批報建專員1111項目部經(jīng)理土建工程師電氣工程師水暖工程師工程文員12111注： N=項目數(shù)量，項目部的標(biāo)準(zhǔn)配置為專業(yè)工程師 4名，文員 1名，根據(jù)項目的大小考慮增加或減少土建工程師。現(xiàn)狀改進(jìn)后（待討論） 44 財務(wù)部經(jīng)理收入主管會計 付款主管會計現(xiàn)場財務(wù)121 現(xiàn)狀部門崗位設(shè)置 —— 財務(wù)部41 稅務(wù)主管會計 1出納 2 稽核 1財務(wù)部經(jīng)理收入主管會計 下派財務(wù)經(jīng)理11 X注： N=項目數(shù)量， X=下屬公司數(shù)量。 41 部門崗位設(shè)置的原則原則四原則三 p基于賽普對房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)企業(yè)崗位設(shè)置規(guī)律的理解原則二 p基于實力實際人力資源狀況原則一 p基于實力組織的需求及專業(yè)化建設(shè)p基于實力戰(zhàn)略思想各部門房地產(chǎn)開發(fā)核心職能分配表項目論證產(chǎn)品定位規(guī)劃設(shè)計材料采購成本管理工程監(jiān)控招標(biāo)管理工程實施營銷策劃銷售實施客戶服務(wù)計劃管理投資拓展部 ▼ ▽營銷策劃部 ▽ ▼ ▽ ▽ ▽ ▼ ▽成本部 ▽ ▽ ▽ ▼ ▼ ▽產(chǎn)品研究部 ▽ ▽ ▼ ▼ ▽ ▽ ▽工程部 ▽ ▽ ▽ ▽ ▽ ▼ ▽ ▽ ▽ ▽項目部 ▽ ▽ ▽ ▽ ▼ ▽ ▽ ▽銷售部 ▽ ▼ ▽ ▽運營管理部 ▽ ▽ ▽ ▽ ▽ ▽ ▽ ▽ ▽ ▽ ▽ ▼客戶服務(wù)部 ▽ ▽ ▽ ▼部門職能注： ▼表示組織職能， ▽ 表示配合、支持、協(xié)助職能.（ .....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料組織招投標(biāo)管理216。成本管理體系建立216。設(shè)計變更管理216。前期設(shè)計階段管理216?，F(xiàn)場技術(shù)管理216。材料信息庫及樣板管理項目部216。配合進(jìn)行工程及材料設(shè)備招投標(biāo)及合同216。工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明管理216。工程部216。策劃項目獲取方式，并組織運作216。銷售事務(wù)辦理投資拓展部216?？蛻魸M意度調(diào)查216。廣告及媒體管理銷售部216。營銷費用管理216。市場及產(chǎn)品定位策劃216。財務(wù)審計216。法律審核216。戰(zhàn)略管理216。人員招聘和選派216。資產(chǎn)管理216。全面預(yù)算管理216?，F(xiàn)金管理216。財務(wù)部 資金部 行政部216。 33 各部門回訪意見情況（對 14個人進(jìn)行回訪）關(guān)于總裁的管理幅度的問題；關(guān)于總監(jiān)層級崗位設(shè)置的問題；關(guān)于 “ 運營管理 ” 的問題；關(guān)于 “ 客服職能定位 ” 的問題；關(guān)于新舊組織結(jié)構(gòu)的變化；關(guān)于項目部設(shè)置的問題； 30 但是，企業(yè)常常陷入一個誤區(qū)，就是希望通過設(shè)計最好的組織框架來解決所有組織性的問題不存在最優(yōu)的組織組織模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變存在選擇組織模式的標(biāo)準(zhǔn)選擇組織模式基于組織所期望的行為模式，而這些行為則基于組織既定的戰(zhàn)略的方向企業(yè)常常陷入一個誤區(qū)，就是希望通過設(shè)計最好的組織框架來解決所有組織性的問題組織設(shè)計思路組織設(shè)計思路.（ .....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料目前實力集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)在集團(tuán)功能上的定位比較模糊，集團(tuán)對下屬業(yè)務(wù)的管控關(guān)系還有待進(jìn)一步明確。精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計應(yīng)該保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心以流程為導(dǎo)向的組織設(shè)計以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證流程的有效執(zhí)行組織設(shè)計一般的原則因素 實力項目特點 適宜的組織架構(gòu)管理跨度 本地項目較少，同時操作不會超過 3個，目前異地項目已經(jīng)結(jié)束，但將來會存在。項目公司開發(fā)設(shè)計工程銷售類 型職能管理型 矩陣式管理型根據(jù)對項目的授權(quán)程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類開發(fā)設(shè)計工程銷售職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部?項目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理部門?項目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點?對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積?員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實施條件?項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營?客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低?公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作?項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營?客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境?公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目公司或項目部開發(fā)設(shè)計工程銷售?項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體?項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展?跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理?前期的客戶定位非常準(zhǔn)確?更強調(diào)項目產(chǎn)品