【正文】 1：張先生 10年前來到 A公司時，只是一個銷售員； 5年前晉升為所在銷售部門的經理； 3年前被提升為主管銷售的副總裁；現在被董事會聘任為企業(yè)的總裁。 張先生對企業(yè)非常熟悉，對新崗位的磨和期短。若外聘新人，可能需要重新進行建立關系的投資。 內部提拔可以降低對權力有特殊偏好的員工的激勵成本。如果一人得到提拔，其他人不動，其他人預期自己沒有提拔的機會，可能就會放棄努力。例如，一個優(yōu)秀的勞動模范未必是一個優(yōu)秀的經理。如果從外部招聘，大家就死了這條心，反而有可能好好合作。 第六講 ： 員工招聘與甄選 在人力資源規(guī)劃確認對企業(yè)內外人才的需求之后，首先要根據企業(yè)策略和文化確定企業(yè)員工的特征和性格傾向，然后在確定所需人才的資格條件和工作內容。其作用是對工作分析提出一個主要方向，據此可以確定資料收集的內容和工作分析的方法、以及工作分析的人員。即對每個職位系列或類別的工作，找出具有代表性的工作進行分析。 招聘規(guī)劃圖 500 500 名報名 250 名篩選合格 250 200 人前來應試 20 人錄取報道 登報 1 月后 2 月后 3 月后 企業(yè)不同策略模式與員工招聘作業(yè)的關系 策略模式員工招聘投資創(chuàng)新 提高品質參與管理降低成本吸引員工招聘來源 內外部市場 內部市場 外部市場招聘所需時間長 短 中等甄選模式 工作分析：深入了解工作內容的每一個細目。 根據資格條件的要求，進一步開展個人資格及能力的衡量。 現有員工群體一般差異較小 ， 優(yōu)秀的晉升到較高位 ， 差的或未錄取 ， 或被解雇 。 預測效度測定 第一階段 錄用 第二階段 （其它標準）應征者 現有員工預測指標 績效標準 預測預測指標和績效標準的關系 有了預測指標和績效標準的分數后 ， 接下來就是測定兩者之間的關系 。 只要關系越密切 ， 預測的信度和效度就越高 。 此外企業(yè)需要考慮的是使用該項指標所增加的成本 ， 即必須衡量效益和成本 。 2甄選比率 甄選比率是雇傭人數和應征人數的比值 。 3基本比率 基本比率是目前有效率員工在全體員工中所占的比率 ， 其比值也是從 0到 1。 一般來講 ， 當提高錄取標準時 ，招聘 、 甄選和消極甄選錯誤的成本也相對提高 ， 但培訓成本和積極甄選錯誤的損失相對降低 。 光環(huán)效應和對比效應 形體語言的影響 重視負面資料，過早下判斷 由誰來招聘？ 例：在年度招聘會上， A公司派出了以人力資源部門經理為首的招聘隊伍； B公司帶頭的是一個業(yè)務部門的主管。 招聘的競爭性和透明度對于政府部門的招聘大有好處。因此，測量的內容將影響員工的工作特性、工作行為和工作結果。 策略性準則 每個企業(yè)均有其獨特的競爭策略與企業(yè)文化，因此績效評估應測量和評價與該方面有關的行為和特點；策略性準則的重點是整個企業(yè)，而不是個別的工作。 （ 3） 配對比較： 將每位員工與所有其他員工逐一比較，如果某員工優(yōu)于其他員工的次數最多，他就是最佳的員工。 絕對標準法 絕對標準法是首先制定一個標準 ， 然后再比較員工是否達到這個標準 。特征評價表一般不會因工作而異，是企業(yè)采用的統一評價表，應用于所有的員工。 確定目標法 確定目標法包括目標管理法與工作標準法兩種 。 確定目標法 B: 工作標準法 工作標準法適合操作性員工 。 直接指標法 直接指標法的評價標準是以諸如生產效率 、出勤率 、 顧客投訴率 、 次品率 、 銷售量等為根據 ， 判斷員工在一定時期的工作表現 。 特別是上下級建立互相評價的關系 ， 雙方能夠相互溝通 ， 而不是一方主動， 另一方被動 。 誤差考慮： 每種方法在使用時產生的誤差不同（下面討論評價制度常見的誤差）。 一些企業(yè)對員工評估 ， 卻不讓員工知道結果 ， 僅將評估結果作為對員工獎懲或晉升的依據。 以下介紹四種常用的反饋方法 ， 以及可能的效果 。 2告訴與聆聽法（ Tell and listen Method） 即采取雙向溝通的方式 ， 先由評估者介紹對員工的評價結果 ， 然后讓員工有機會對所做的評價作出反應 （ 同意與否或其它感受等 ） 。 （ 此法一般需要特別的技巧與培訓 ） 績效評估信息的種類 企業(yè) 員工評價性信息 1 為員工的任免、晉升與降職提供依據2 對員工的獎勵3 對企業(yè)政策的檢討了解自己過去的工作表現發(fā)展性信息 1 了解企業(yè)現存的人力資源2 了解企業(yè)未來人力發(fā)展需要3 了解個別員工發(fā)展?jié)撃? 了解自己的長短處2 了解自己需要改善之處績效評估的內在矛盾 收集真實資料 以做出任免、晉升 和獎勵的決定 審判者角色 收集有利的資料 去爭取獎勵和晉升 保持自己的形象 幫助員工發(fā)掘 個人潛質和才能 幫助者角色 收集真實資料 以了解個人長短處 并加以改善 企業(yè) 員工 評價性 發(fā)展性 主要矛盾 次要矛盾 第八講 企業(yè)薪酬制度 1企業(yè)角度 ：薪酬是生產成本的重要組成部分 ， 制造業(yè)的薪酬可達到生產成本的 40%， 服務業(yè)的薪酬達到 70%。 其次 ， 薪酬具有象征性意義 ， 代表員工在企業(yè)受重視的程度 ， （ 員工通常從薪酬的多少判斷其在企業(yè)的重要性和價值 ） 即薪酬影響員工的自我感覺 。 3員工間的公平 （ Employee Equity） : 指企業(yè)內從事同一工作的員工之間的工資是否公平 。一般來講，企業(yè)不可能得到所有工作類型的市場資料，所以企業(yè)必須注意的是：企業(yè)的競爭者是否包括在調查樣本中？標準工作的內容是否與企業(yè)的同類工作相同？ 薪金水平線的確定 薪金 薪金水平線 勞動市場個別工作 的薪金分布情況 甲 乙 丙 丁 標準工作薪金結構對員工的影響 與薪金有關的申述 薪金結構 工作晉升 是否公平 員工流動率 員工工作表現 員工培訓 與薪金有關的罷工薪金結構的形式 薪金結構可分為平坦型 （ Flat Structure） 和高峭型 (Steep Structure)兩大類 。該種結構的優(yōu)點是提供員工在晉升和培訓方面較多的激勵 ， 降低離職率 。 b 選擇一些標準工作 （ 如文書 、 建筑工人 、 工程師 ） 。 e 建立薪金結構表 （ 如下表 ） 。如智力需求因素中的 “1”值 50點， “2”值 100點， “3”值150點等；而體力需求因素中的 “1”值 10點， “2”值 20點，“3”值 30點等。 薪金水平與薪金結構的關系 薪金 薪金水平線 戊 丁 丙 E F 乙 D 甲 A B C甲 乙 丙 丁 戊 標準工作 A B C D E F 非標準工作制訂薪金等級 薪金 頂薪點 中薪點 薪金水平線 低薪點 工作 甲 A B C 乙 丙 D 丁 E F 戊 薪金點 100 150 200 250 300 職群 一 二 三 四 五。 e 根據標準工作的薪金水平，制訂薪金點與薪金換算表。 因數比較法 因素價值智力需求 體力需求 經驗 / 技能 監(jiān)管1 元 / 小時 建筑工人 文書 文書 文書、 建筑工人2 元 / 小時 工程師 / 人事主管 建筑工人3 元 / 小時 文書4 元 / 小時5 元 / 小時 人事主管 工程師6 元 / 小時 人事主管 建筑工人 工程師7 元 / 小時 工程師 人事主管8 元 / 小時9 元 / 小時點數法 點數法考慮的三個方面： A 值得報酬的因素 B 每個值得報酬因素的重要程度（例如： “1”表示不重要， “5”表示非常重要） C 值得報酬因素之間的相對價值（如智力比體力有更高的價值） 點數法的特點： 與因素比較法不同，點數法是以每個工作獨立計算而不互相比較。 d 將標準工作的薪金分配在每個值得報酬的因素中 。 例如部門經理與領班的差距應多大 ？ 部門經理與高級工程師的薪酬相比又如何 ？ 企業(yè)一般利用以人為本的薪金制 （ PersonBased Pay System） 或以工作為本的薪金制 （ JobBased Pay System） 來解決上述問題 。 比較適合以平等為主的企業(yè)文化 ， 但這種結構對于員工晉升的激勵或接受培訓以獲得晉升的激勵較低 。由于在不同產業(yè)和不同職位中，勞動市場的范圍也不相同。 薪酬的形式和范圍 員工保障計劃 有薪假期 員工服務和優(yōu)惠 基本工資 績效增薪 獎金 生活指數津貼 間接 直接 薪酬 報 酬 、 獎 勵 系統 行政專 業(yè)薪金級別設 制 年 終 薪 金 調 整 固 定 落 實 到 部門 落 實 到 個人 浮 動 長期 報酬 短 期 長 期 住 房 公 司 股 票 養(yǎng)老金 報 酬 升 降 職 獎 勵 報 酬 、 獎勵 表 彰 不 同 地 區(qū) 薪 金 級 別 薪酬的公平原則 1對外公平 （ External Equity） ：指企業(yè)的工資水平是否與同類型企業(yè)的工資水平相稱 。 因此 ， 薪酬從財務和 HRM的角度來看 ， 均是企業(yè)的一項重要決策 。 3解決問題法（ problem Solving Method） 4混合法（ Mixed Method） 3解決問題法： 即通過員工的參與討論 ， 讓員工發(fā)掘自己的問題 ， 從而與評價者一起尋求改善的方案 。 整個反饋