【正文】 工將導致安全和品質問題，負荷過重的設備容易發(fā)生故障生產疵品。不均衡的問題產生自不規(guī)則的生產日程，或是因為內部問題（例如停工、零部件遺失或發(fā)生瑕疵等）而導致產量波動。 一星期之內隨時都有可能有顧客購買中型與大型引擎，因此，若有顧客在一周的開始購買平常數(shù)量不多的大型引擎，這家工廠就遇到了麻煩了。 ? 。 ? 。這是所謂的“長鞭效應”（ bullwhip effect),使這種行為向后擴及整個供應鏈。 如此以來，便可降低工廠存貨量過高而產生其他問題。 由于某些引擎的制造耗費較少工作，某些引擎的制造較費時費力，所以，此工廠可以創(chuàng)造標準化的工作，市場生產平均化。 若此工廠對上游制造者采用準時生產制度，供應者每天送貨數(shù)次，供貨商便能獲得穩(wěn)定平均的訂單。 2/8/2023 78 第十一章 原則 5:建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質管理的文化 ? 暫停流程以建入品質（自動化） ? 通過使用對策與防范錯誤來解決問題 ? 使品質管理簡單化，并使團隊全體成員參與 ? 服務部門的內建品質 ? 內建品質是原則，不是技術 2/8/2023 79 ? 大野耐一先生曾經說過，暫停生產線而找出的任何問題，都必須在第二天早上以前解決，因為當你每分鐘制造出一輛車時，今天未解決的問題，明天必會再發(fā)生。這些之所以能做到，全是因為一份不起眼的標準化工作程序說明表。 ? 合乎科學地發(fā)展呢出一個最佳方法以訓練員工執(zhí)行工作。 2/8/2023 83 泰勒的科學管理方法確實顯著地提高了生產力。 ? 從上而下的控管。 ? 抵制變革。 把制度標準化，以避免人員?；ㄕ校⒈O(jiān)督成本。 制度是員工必須遵守的指示，不容受到挑戰(zhàn)。 當我的同事和我研究豐田的產品發(fā)展制度時，我們發(fā)現(xiàn)，工作的標準化可教導員工類似的技術、技能和規(guī)則，因此非常有助于促進有效的團隊合作。 其次，執(zhí)行工作者必須改進此工作標準。 —— 豐田汽車公司總裁張富士夫 2/8/2023 90 “ 5S”方案 (sort):整理分類，只留下需要的，去處不需要的。 (sustain,自律 ):維持一個穩(wěn)定的工作場所是一種持續(xù)改進的過程。 第三，整座工廠大量使用視覺管理。若某方面有缺陷，員工必須提出改進方案，并擬定復查時間，以確保缺陷獲得改正。 2/8/2023 94 第十四章 原則 8:使用可靠的、已經充分測試的技術以協(xié)助員工及生產流程 ? 新技術必須支持人員、流程與價值觀 ? 執(zhí)行工作的是人，傳送與溝通信息的是計算機 ? 信息技術如何支持豐田模式？ ? 豐田公司產品發(fā)展流程中的信息技術 ? 適當、正確的采用技術 2/8/2023 95 ? 當今社會已經發(fā)展到只需一個按鈕就能立即取得技術與管理信息的境界。 ? —— 豐田英二， 1983年，節(jié)錄自豐田公司文件 2/8/2023 96 先解決人員操作流程，再談自動化。就以我本身來說，雖然一位居副總裁階層，但我每天至少還是要化6～ 7小時在工廠現(xiàn)場，進行主要的現(xiàn)地現(xiàn)物（親自到現(xiàn)場查看）及進行“ 5個為什么”的問題調查。在豐田公司，我們最重視的是團隊隊員，我們竭盡所能地傾聽他們的意見，把他們的意見與想法納入我們的計劃流程。 ?效率思考 ?真實情況（與表面情況） ?整個團隊參與（與個人參與） 長期資產 機器折舊 人員的增值 學習到的技能 失去的價值 持續(xù)成長 2/8/2023 101 豐田的總工程師是有權力與影響力的人，他的權力與影響力來自許多方面： ? 受到來自豐田高層主管的支持： 豐田高層主管傾聽總工程師的意見，他們答應提供總工程師所需的資源。 ? 過去的表現(xiàn)證明他是杰出的工程師： 能升任總工程師的人，代表他過去展現(xiàn)了杰出的工程能力?！? “遵守規(guī)定！” “這是我們的目標與方向，我會指引并教導你們。 ? —— 北美豐田汽車制造公司資深行政副總裁山姆 ? 5％的時間用于觀察小組的工作以便能預期問題的發(fā)生，通用汽車小組領導者不做這項工作。在這個階段 ，團隊成員仍需要領導者的多方指導，同時還需要許多社會性支持，以度過他們所不了解的社會變化。 ? 第四階段：生產 團隊經過整合后，已經開始以高績效團隊方式運作，沒有來自領導者提供的工作指導或社會性支持。 ?尋求持續(xù)改進的機會。 ?對團隊啟動安燈信號作出反應。 ?進行快速維修時的工作秩序調整。 ?確保零件與材料供應至操作流程中。 ?協(xié)調來自外面團隊的支持。 ?重大模型轉換時的協(xié)調工作。 ?方針規(guī)劃。 ?流程測試（流程的改變）。 工作保障、好待遇、安全的工作環(huán)境，均可滿足員工較低層次的需求；追求持續(xù)改進的文化可支持員工的成長，實現(xiàn)自我發(fā)展。 泰勒的科學管理 以科學方式選擇、設計標準化工作、訓練、以金錢獎勵績效達標者。領導者經常在現(xiàn)場加強。和豐田做生意，更有賺錢的機會。 ?開會有明確的目的。 、溝通、咨詢（ Hou／ Ren／ Sou，報告／聯(lián)絡／相談） ?清理你需要進一步發(fā)展的技能和知識。 ? —— 肯塔基豐田汽車公司前資深副總裁 ? 亞力克斯 ，包括豐田和外面的事業(yè)伙伴。 參與層 決策并宣布 尋求個人意見后，作出決策并宣布 團體共識，管理者批準 尋求團體意見后，作出決策并宣布 團體共識，具充分權力 偏好的方法 反饋 （若未能達成共識的話） 2/8/2023 123 圖 提案流程的規(guī)劃、執(zhí)行、檢查、行動 了解現(xiàn)狀 名稱 背景 （現(xiàn)有價值、期望、政策、目標、計劃） 現(xiàn)狀 （需求與影響條件分析） 建議 （成本／效益） 執(zhí)行 （計劃細節(jié)） 后續(xù)追蹤 （期望成果 —— 何時檢查及如何檢查是否達到期望的成果） 規(guī)劃 執(zhí)行 檢查與行動 2/8/2023 124 實現(xiàn)有效率的會議的先決條件包括： ，必須有明確的會議目的： 有時候，從會議議程上就可以看出此會議是否有明確目的。 ： A3格式報告對視覺的輔助極為有效 . ： 應該在會議之前盡可能多地分享信息，使會議時間集中于解決問題。 2/8/2023 126 第二十章 原則 14:通過不斷省思與持續(xù)改進以變成一個學習型的組織 ? 找出問題的根本原因，并提出解決方案 ? 找出根本原因：問 5次“為什么” ? 切實可行地解決問題： 7個步驟 ? 反?。贺熑?、自我省思、企業(yè)不斷的學習 ? 流程導向與結果導向：測量的角色 ? 方針管理：引導并激勵企業(yè)不斷的學習 ? 打造學習型企業(yè)的一條長途之旅 2/8/2023 127 ? 我們把錯誤的視為學習的機會。 問題層次 各層次對策 工廠地板上有漏出的油 清除地板上的漏油 因為。學習是一種持續(xù)的、遍及全公司的流程，上司激勵并訓練部下，前輩激勵并訓練晚輩，所有層級的團隊成員彼此都分享知識。 2/8/2023 125 絕大多數(shù)會議都未能做到上述 6個要件： 會議的目的含糊不清； 該參加者都沒有參加； 除了主持會議者外，沒有人為會議做好準備； 很少運用視覺輔助； 大多數(shù)會議著重信息分享； 會議延遲開始，延后結束。 ： 該參加會議的人必須參加。 2/8/2023 122 圖 豐田公司實行的不同決策方法 時間 ?決策方法視情況而定。 ，問 5次“為什么”。可是，開始執(zhí)行后，他們將遇到各種問題，他們會把這一年剩下的時間花在解決問題上。 ?你必須對你向他人報告的信息負責任。 ? —— 一家汽車零部件供應商 2/8/2023 114 圖 供應鏈需求層次（仿效馬斯洛的需求層次） 學習型企業(yè) 公平和諧的商業(yè)關系 穩(wěn)定可靠的流程 明確的愿望 授權制度 下一階段的改善 穩(wěn)定 2/8/2023 115 第四類原則 持續(xù)解決 根本問題 是企業(yè)不斷學習的驅動力 ? 第十八章 原則 12:親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物） ? 第十九章 原則 13:不急于作決策，以共識為基礎，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策 ? 第二十章 原則 14:通過不斷省思與持續(xù)改進以變成一個學習型的組織 2/8/2023 116 第十八章 原則 12:親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物） ? 深入現(xiàn)場了解并報告你親眼所見的情形 ? “大野圓圈” —— 觀看與自行思考 ? 根據(jù)親自證實的資料來思考與陳述 ? 觀察美國，針對美國而設計 ? 領導者也必須奉行現(xiàn)地現(xiàn)物原則 ? Hourensou：高層主管的快速現(xiàn)地現(xiàn)物 ? 現(xiàn)地現(xiàn)物如何深植于一國的文化中 2/8/2023 117 ? 不帶任何成見到現(xiàn)場實地觀察生產狀況，對每件事、每個問題重復問 5個“為什么”。 2/8/2023 112 第十七章 原則 11:重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡，激勵并助其改進 ? 尋找堅實伙伴，以長期互惠方式共同成長 ? 福特和豐田對物流伙伴采取不同方法 ? 和供貨商形成伙伴關系，但維持自身內部的能力 ? 與供貨商共同努力學習豐田生產方式 ? 以豐田生產方式挽救“生病”的供貨商 ? 發(fā)展一個學習型企業(yè)：對供貨商授權 ? 借鑒豐田：蒂馬斯公司以豐田生產方式準時生產汽車座椅 2/8/2023 113 ? 豐田公司比其他公司更樂于改善它本身的制度，并向我們展示這些改進如何使我們身為供應商也獲得改進 …… 豐田會做一些事使供應商的運營作業(yè)更加順利，例如該公司使其生產系統(tǒng)更加均衡、穩(wěn)定，幫助減輕壓力，減少造成我們的生產波動的因素，訓練我們的員工。 行為修正 在行為自然發(fā)生的現(xiàn)場強化行為。 運用 “5S”、人類工程學方案、視覺管理、人力資源政策 …… 來處理保健因子。 ?報告／記錄每天的生產成果。 ?確保例行的品質與小組領導檢查。 ?每月生產規(guī)劃。 ?團隊在安全性方面的表現(xiàn)。 ?流程改進計劃：生產力、品質、人類工程學等。 ?促進小團隊的活動。 ?替補缺席者。 2/8/2023 109 豐田公司里的一些角色與責任 小組領導者： ?流程的啟動與控制。 ?在他們的工作區(qū)域維持“ 5S”。這個階段的挑戰(zhàn)是學習以了解角色、目標、規(guī)范、團隊架構。 ? 第二階段：不滿 團隊正式開始工作，這比起談論成功愿景顯然要無趣得多。 ? 10％的時間花在確保生產線的順暢運作上，而通用公司的小組領導者只花 3％的時間在這上面。美國人認為，團隊合作指的是你喜歡我、我喜歡你。 ? 在工程作業(yè)與顧客滿意之間起著關鍵作用： 豐田公司的文化是人人都重視顧客滿意度，他們認識到總工程師是提高顧客滿意度的一個關鍵。所有刺激的、具有挑戰(zhàn)性的新設計方案都是誕生自汽車發(fā)展計劃。沃倫 2/8/2023 100 豐田生產方式＝通過把人員投向，以經營管理制度，達成高品質、 低成本、最短前置期等目標。這就是我要盡量設法做到的事。此外，隨時關注現(xiàn)地現(xiàn)物（或親自到現(xiàn)場查看）所獲得的信息。但是，我們若不謹慎，就會陷入到失去思考能力的危險。應該在工作地點設置最佳視覺指南，使人們聽到、看到、感覺到工作標準及異于標準狀況時，能夠立刻作出反應。 2/8/2023 93 每年兩次視察每位員工的辦公桌，檢查他們的檔案柜（豐田的文件保存設施之一）是否井然有序，以及是否有不需要使用的文件存放在檔案柜里。 首先，這座倉庫的組織方式是名為“基地”（ home postitons）的小組。 (shine):整潔的流程往往是一種檢驗機制，使損害品質或導致機器故障的異常情況與失敗前兆得以浮現(xiàn)。 2/8/2023 88 第十三章 原則 7:運用視覺管理使問題無處隱藏 ? 清理它，使它可被看見 ? 視覺管理制度的目的是改進創(chuàng)造價值的流程 ? 在售后零件供應倉庫以視覺管理改進流程 ? 視覺管理與辦公室工作 ? A3格式報告： 以一頁報告呈現(xiàn)你必須知道的東西 ? 以技術系統(tǒng)與人員制度促成視覺管理 2/8/2023 89 大野耐一先生對豐田生產方式有無比的熱情。欲在兩者之間實現(xiàn)配合，關鍵在于撰寫工作標準者及對這些標準作出貢獻的改善者。 2/8/2023 86 泰勒的科學管理方法和豐田模式的關鍵差別在于，豐田模式相信員工是最珍貴的資源，員工不是徒具接受命令的一雙手，他們是分析師，即問題的解決者。 制度的設計必須使員工無法鉆出控制圈。 2/8/2023 84 表 強制性官僚制度與授權性官僚制度 高度官僚體制 ?強制實施僵化的規(guī)則 ?許多書面