【正文】 想一下； ? 。 開(kāi)會(huì)的目的： 通報(bào)、布置工作 交流、學(xué)習(xí)（培訓(xùn)） 激發(fā)創(chuàng)意（討論） 作出決定（決策 ） 從技術(shù)走向管理 從技術(shù)走向管理 ★ 會(huì)議到底有多重要？ 十一屆三中全會(huì) 波茨坦會(huì)議 高新技術(shù)交流會(huì) IEEE 。研究表明，當(dāng)每只鳥(niǎo)扇動(dòng)翅膀時(shí)，它為緊隨 其后的鳥(niǎo)創(chuàng)造了一股向上的升力。當(dāng)領(lǐng)隊(duì)的大雁疲憊時(shí)， “ V”字隊(duì) 形中的另一只大雁就會(huì)充當(dāng)領(lǐng)隊(duì)。 所以有了分工，有了協(xié)作，所以人類(lèi)歷史發(fā)展到 今天，產(chǎn)生了無(wú)比豐富的文明，并且還將繼續(xù)發(fā) 展下去。 從技術(shù)走向管理 任務(wù)：團(tuán)隊(duì)成員的互相了解和彼此探索 。 研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法 ? 愿景和目標(biāo) ? 組織設(shè)計(jì) ? 建立團(tuán)隊(duì)規(guī)范 ? 建設(shè)組織氛圍 從技術(shù)走向管理 從技術(shù)走向管理 愿景和目標(biāo) 成功的團(tuán)隊(duì)要求所有成員都限制其競(jìng)爭(zhēng)的本能，并致力于一 個(gè)共同的目標(biāo)，否則，就會(huì)有削弱和破壞合作關(guān)系的危險(xiǎn)。 福特公司： 讓汽車(chē)進(jìn)入每一個(gè)家庭。 “ 精良 ” 是德國(guó)貨的代名詞。 ? 德國(guó)人的精神來(lái)源于馬丁。 從技術(shù)走向管理 目標(biāo)的作用和價(jià)值 為什么主管要首先關(guān)注目標(biāo)？ 目標(biāo)給我們指明了方向； 目標(biāo)能激勵(lì)我們的干勁； 目標(biāo)使我們能分清事情的輕重緩急； 目標(biāo)使我們能聚集于工作成果； 目標(biāo)使我們能有效地評(píng)估工作的成績(jī)； 共同的目標(biāo)能促進(jìn)良好的合作。 產(chǎn)品研發(fā)的不同階段，關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點(diǎn)粗相應(yīng)變化，組織結(jié)構(gòu)與人員配備也可能調(diào)整 組織設(shè)計(jì)的七個(gè)準(zhǔn)則 ? 明確： 目標(biāo)、周邊關(guān)系、信息匯報(bào)會(huì)與交流、合作與決策； ? 經(jīng)濟(jì)： 以最少的人力，尤其是最少的高效能力，花費(fèi)最少的時(shí)間和精力來(lái)保證組織的運(yùn)轉(zhuǎn)； ? 眼光指引： 指引團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的眼光投向果，投向整個(gè)組織的績(jī)效； ? 了解本身的任務(wù)及整體的任務(wù)： 明確共同任務(wù)，成員的努力才會(huì)配合組織的共同利益； ? 決策： 策重心下移，決策順暢； ? 穩(wěn)定性及適應(yīng)性 ? 長(zhǎng)存性及自行更新 ：應(yīng)能培養(yǎng)與考驗(yàn)每個(gè)階層的員工并具有從內(nèi)部產(chǎn)生明天的領(lǐng)導(dǎo)人的能力。 靈活性： 官僚最小化：不必要的程序、手續(xù)的減少程度； 創(chuàng)新：?jiǎn)T工提出新思想和新方法受鼓勵(lì)的程度。 從技術(shù)走向管理 高效型 激發(fā)型 中立型 消極型 高績(jī)效組織氛圍能夠使員工發(fā)揮最大的潛力 ， 表現(xiàn) 為員工全力投入并且盡最大努力完成組織交給的任 務(wù) 。 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的五項(xiàng)原則 領(lǐng)導(dǎo)不是一種地位 領(lǐng)導(dǎo)不是一種技藝 領(lǐng)導(dǎo)不是一種關(guān)系（良好關(guān)系的基礎(chǔ)是彼此信任） 領(lǐng)導(dǎo)工作的本質(zhì) — 在給予指導(dǎo)和放棄控制之間、 在作出艱難決策和讓他人做決定之間、 在自己挑重?fù)?dān)和讓他人學(xué)會(huì)挑重?fù)?dān)之間、 找到正確的平衡點(diǎn) 從技術(shù)走向管理 從技術(shù)走向管理 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的五項(xiàng)原則之一 授權(quán) “ 一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者，總是只做好他必須做的工作，其余的借助有效的授權(quán)來(lái)完成 ” 基辛格 從技術(shù)走向管理 授權(quán)三部曲： 任務(wù)指示、進(jìn)度監(jiān)控、成果評(píng)估 但是：不管授權(quán)給何人，必須對(duì)成敗負(fù)全責(zé)的人是 你！ 有效授權(quán)的六大要素 a. 被授權(quán)人要具備達(dá)到所授權(quán)工作的能力與品格； b. 授權(quán)必須有明確的職責(zé)和明確的權(quán)限； c. 制定明確的作業(yè)流程規(guī)范相關(guān)的行為； d. 制定合理的檢查和控制系統(tǒng)； e. 對(duì)授權(quán)者給予應(yīng)有訓(xùn)練及協(xié)助； f. 培養(yǎng)、激勵(lì)被除數(shù)授權(quán)者，給予被授權(quán)者應(yīng)得的功勞、榮譽(yù)。而對(duì)于成年人而言，弱點(diǎn)往往難以改變； 管理者的任務(wù)，就是使員工的弱點(diǎn)在組織里不產(chǎn)生作用。 從技術(shù)走向管理 開(kāi)發(fā)激勵(lì)資源 ? 工作：激發(fā)對(duì)工作的興趣和熱愛(ài)； ? 成就感：有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)； ? 承認(rèn)：及時(shí)肯定，把榮譽(yù)讓給下屬； ? 成長(zhǎng)：培訓(xùn)和能學(xué)到新東西的工作； ? 平衡：不但向下屬傳遞工作壓力，也傳遞對(duì)工作的熱愛(ài)。假如：你叫一個(gè)人到體育場(chǎng)跑 100米，去跑一次，他會(huì)去；跑第二次，他有些勉強(qiáng)了；去第三次，他可能就拒絕了。從這個(gè)角度出發(fā)，考評(píng)就會(huì)成為上下級(jí)互動(dòng)交流的好方式。 從技術(shù)走向管理 沖突是雙刃劍 建設(shè)性 1. 公開(kāi)重要的問(wèn)題會(huì)把問(wèn)題弄清楚； 2. 找到問(wèn)題的解決方案； 3. 促成真正可信的交流溝通； 4. 釋放被壓抑的情緒、焦慮和壓力； 5. 通過(guò)共享沖突，慶祝沖突的解決，有助于增強(qiáng)凝聚力和增進(jìn)相互了解； 6. 有助于個(gè)人成長(zhǎng)，并將所學(xué)運(yùn)用到以后工作中。管理者需要學(xué)會(huì)以平常心對(duì)待壞消息，不激烈指責(zé)，不諷刺挖苦，而是心平氣和地問(wèn)道： “ 你能詳細(xì)談?wù)勊l(fā)生的事嗎？ ” 或 “ 你認(rèn)為我們?cè)撛趺崔k？ ” 從技術(shù)走向管理 解決沖突 — 方法 1. 問(wèn)題解決：通過(guò)面對(duì)面坦率的討論來(lái)解決問(wèn)題； 2. 目標(biāo)升級(jí)：提出一個(gè)共同的目標(biāo)，該目標(biāo)不經(jīng)沖突雙方的協(xié)作努力是不可能達(dá)到的； 3. 資源開(kāi)發(fā)：如果沖突是由于資源缺乏造成的，那么對(duì)資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)可以產(chǎn)生雙贏； 4. 回避：逃避可掏沖突； 5. 緩和：通過(guò)強(qiáng)調(diào)雙方的共同利益而減弱敵對(duì)性。 ? 從那時(shí)起，項(xiàng)目管理發(fā)展成為一門(mén)學(xué)科，也從此誕生了項(xiàng)目管理這門(mén)職業(yè)。 項(xiàng)目管理的范疇： 項(xiàng)目管理 明確的最終目標(biāo) 階段及時(shí)間計(jì)劃 資源 （ 人 、 才 、 物 ） 決策者的支持 項(xiàng)目管理工具 風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)變措施 變更管理 控制及里程碑 項(xiàng)目成本 質(zhì)量 從技術(shù)走向管理 項(xiàng)目管理方法 ? 目標(biāo)的要素： 5W2H WHAT， WHY， WHO， WHERE， WHEN， HOW， HOW MUCH ? 制定目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)： SMART原則 ? 項(xiàng)目展開(kāi)的流程： 結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)流程 ? 項(xiàng)目管理的基本動(dòng)作： P、 D、 C、 A ? 演練：設(shè)立一個(gè)項(xiàng)目，確定它的目標(biāo) 項(xiàng)目的開(kāi)展過(guò)程 萬(wàn)能工具： SMART！ ? 具體的（ Specific）：任務(wù)要有層次，各層任務(wù)要具體，要分解到不能再分解為止；如：軟件需求分析 軟件概要設(shè)計(jì) 各模塊詳細(xì)設(shè)計(jì) 各單元編碼及單元測(cè)試； ? 可衡量的（ Measurable）：任何任務(wù)都有結(jié)束的標(biāo)志，這些標(biāo)志均要經(jīng)過(guò)審核； ? 可達(dá)到的（ Attainable）：計(jì)劃要合理，要考慮：進(jìn)度、質(zhì)量及所需的資源（人、財(cái)、物等）能否及時(shí)到位； ? 相關(guān)的（ Relevant）：內(nèi)容一定要有相關(guān)性，如產(chǎn)品目標(biāo)涉及到與市場(chǎng)需求的關(guān)系，軟硬件的開(kāi)發(fā)進(jìn)度與系統(tǒng)聯(lián)調(diào)計(jì)劃之間的關(guān)系； ? 基于時(shí)間的（ Timebased）：有明確的起始和結(jié)束時(shí)間； 從技術(shù)走向管理 結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā) 結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)是指整個(gè)研發(fā)運(yùn)作過(guò)程中相互關(guān)聯(lián)的工作建立起一種相互關(guān)系明確的框架結(jié)構(gòu) 。 ? 項(xiàng)目經(jīng)理可以施加直接的影響給各職能部門(mén)，團(tuán)隊(duì)成員完全代表各職能部門(mén)； ? 項(xiàng)目的權(quán)力和責(zé)任完全在項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)處，與原職能部門(mén)仍然保留聯(lián)系； ? 項(xiàng)目經(jīng)理充當(dāng)協(xié)調(diào)者的角色，團(tuán)隊(duì)成員承擔(dān)各職能部門(mén)聯(lián)絡(luò)員的角色； ? 少量的責(zé)任是共享的，權(quán)力仍然在職能經(jīng)理處； ? 工作在職能部門(mén)完成； ? 協(xié)調(diào)在職能經(jīng)理間進(jìn)行； ? 權(quán)力和責(zé)任集中在職能經(jīng)理身上； 從技術(shù)走向管理 IRB FM FM FM 開(kāi) 發(fā) M 服 務(wù) M 市 場(chǎng) M 執(zhí)行主管 FM FM FM 開(kāi) 發(fā) M 服 務(wù) M 市 場(chǎng) M 執(zhí)行主管 FM FM FM 開(kāi) 發(fā) 開(kāi) 發(fā) 開(kāi) 發(fā) 團(tuán)隊(duì)成員 M 團(tuán)隊(duì)范圍 功能經(jīng)理 （ FM) 工作層 項(xiàng)目經(jīng)理 影響區(qū)域 P 項(xiàng)目經(jīng) 理 P 資源承接型 強(qiáng) PDT 混合型 PDT 任務(wù)外包型 弱 PDT 從技術(shù)走向管理 項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任及素質(zhì)要求 責(zé)任： 負(fù)責(zé)機(jī)耕 的組織、計(jì)劃、實(shí)施及控制的過(guò) 程，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。 獨(dú)立完成產(chǎn)品定義、市場(chǎng)交付、 設(shè)計(jì)、測(cè)試等工作 ? 關(guān)注于特定的功能性任務(wù) ? “ Just do it” 在特殊情況下， PDT小組可能沒(méi) 有外圍小組 ? 非常小的項(xiàng)目 ? 職能部門(mén)在項(xiàng)目中的工作不多 從技術(shù)走向管理 組員 組長(zhǎng) 外圍組 外圍組職能 部門(mén)中工作 于該項(xiàng)目的人員 職能部門(mén) 職能部門(mén)中不工作于 該項(xiàng)目的人員 項(xiàng)目計(jì)劃 MS和 HW的開(kāi)發(fā)過(guò)程時(shí)間對(duì)比 MS HW 計(jì)劃 312個(gè)月 （ 30%） （ 10%） 開(kāi)發(fā) 612個(gè)月 （ 50%） （ 40%） 穩(wěn)定化 —318個(gè)月 （ 20%） （ 50%） 從技術(shù)走向管理 制定計(jì)劃所花費(fèi)的分分秒秒可以為執(zhí)行計(jì)劃節(jié)省三到四倍的時(shí)間 克勞福德。 WBS是工作任務(wù)、資源、進(jìn)度、預(yù)算、里程碑以及責(zé)任 集成在一起的關(guān)鍵手段
。 從技術(shù)走向管理 產(chǎn)品經(jīng)理 硬件 經(jīng)理 軟件 經(jīng)理 測(cè)試 經(jīng)理 制造 經(jīng)理 市場(chǎng)技術(shù) 經(jīng)理 技術(shù)支援 經(jīng)理 硬 件 項(xiàng) 目 組 硬 件 項(xiàng) 目 組 器 件 組 結(jié) 構(gòu) 組 軟 件 項(xiàng) 目 組 軟 件 項(xiàng) 目 組 軟 件 測(cè) 試 組 硬 件 測(cè) 試 組 裝 備 組 工 藝 組 測(cè) 試 組 生 產(chǎn) 接 口 人 工 程 設(shè) 計(jì) 組 工 程 安 裝 組 維 護(hù) 組 編 緝 出 版 組 用 戶(hù) 培 訓(xùn) 組 1 2 3 4 5 月度工作計(jì)劃 三級(jí)計(jì)劃 項(xiàng)目組計(jì)劃 二級(jí)計(jì)劃 PDT計(jì)劃 一級(jí)計(jì)劃 產(chǎn)品版本 特性計(jì)劃（一級(jí)二層） 產(chǎn)品研發(fā)合同書(shū) PDT PDT任務(wù)書(shū) 項(xiàng)目組 任務(wù)書(shū) 從技術(shù)走向管理 WBS： 要執(zhí)行的活動(dòng)（包括交付內(nèi)容） 網(wǎng)絡(luò)： 輸入或前導(dǎo)活動(dòng)（可能有多個(gè)輸入或前導(dǎo)任務(wù)） 輸出或后續(xù)活動(dòng)（也可能有我個(gè)后續(xù)活動(dòng)） 時(shí)間安排：活動(dòng)的期限 資源： 所需技能和他們工作的可用性 一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃包含 4個(gè)基本項(xiàng)目要素： WBS、 網(wǎng)絡(luò)、時(shí)間安排和資源 從技術(shù)走向管理 WBS（ WORK BREAKDOWN STRUCTURE）定義： 由完整定義一個(gè)項(xiàng)目的硬件、軟件、服務(wù)、 數(shù)據(jù)及其他工作任務(wù)作為分枝而構(gòu)成的面向任務(wù) 艱巨或面向產(chǎn)品的家族樹(shù)。 項(xiàng)目經(jīng)理的工作內(nèi)容