【正文】 獅子 ” 。同時，企業(yè)領導又是企業(yè)文化的第一實踐者，企業(yè)文化一旦確定，就要求企業(yè)領導以身作則，積極倡導和實踐。企業(yè)文化建設的領導體制要與現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結構相適應，要明確企業(yè)文化建設的主管機構，安排專 (兼 )職人員負責此項工作，形成企業(yè)文化主管機構負責組織、各職能機構分工落實、員工廣泛參與的工作體系。由此，人們自然會想起 2023年聯(lián)想集團收購 IBM個人電腦事業(yè)部，它們之間不乏相同點。在收購后的日常管理中，兩國復雜的國情和兩個企業(yè)各具特色的企業(yè)文化，還是給聯(lián)想集團帶來了種種新的挑戰(zhàn)。 如果企業(yè)并購采用的是吸收合并方式，則必然會遇到各參與并購企業(yè)員工 “ 合并 ” 工作的情況。要以統(tǒng)一的企業(yè)精神、核心理念、價值觀念和企業(yè)標識規(guī)范集團文化，保持集團內部文化的統(tǒng)一性，增強集團的凝聚力、向心力，樹立集團的整體形象。無論采用哪種方式，其過程相對都會較長。這是中國企業(yè)走出國門第一大單筆投資項目和第一個大型上市公司整體并購交易。 PK公司與中國石油在價值觀、理念、使命、制度、形象等企業(yè)文化的各個層面也存在著較大差異。民族文化的差異使不同民族的人有著不同的價值觀、信仰和傳統(tǒng)，由此決定了他們不同的行為規(guī)范。充分認識多元民族文化和企業(yè)文化的差異，努力在差異中尋求發(fā)展的共同點，比如尊重員工的人格需要，實行公平的激勵性的工資分配制度，追求企業(yè)好的經(jīng)濟效益等。(1)做好并購階段的溝通宣傳。整合工作組還和中高層員工一起組織參加多個社交晚會，在輕松的氛圍中拉近彼此距離，增進彼此了解，增強了合作與友誼。(2)做好并購后整合階段的溝通宣傳。原來不懂俄語的中方員工學會了俄語常用語，拉近了與當?shù)貑T工的距離；不少當?shù)貑T工和西方員工已經(jīng)能夠記住中國的重要節(jié)日，用漢語問候 “ 你好 ” 、 “ 春節(jié)快樂 ” 、 “ 恭喜發(fā)財 ” 等，使中方員工也倍感親切。中國社會、經(jīng)濟、科技、文化的發(fā)展，以及中國石油的實力和技術水平，讓他們感到震驚。這樣，既保留了西方先進的管理方式和制度流程，又適應了哈薩克斯坦民族文化和國家政治經(jīng)濟體制的需要。(1)CNPCI。這些容易記住且充滿現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)營理念的發(fā)展宗旨，貫穿以人為本、和諧發(fā)展的思想，很快被員工們接受，并與 “ 相互欣賞、享受工作 ” 理念一起正在構成 PK公司新的企業(yè)文化內涵。開展企業(yè)文化評估工作，建立科學的企業(yè)文化評估體系，有助于企業(yè)認識自身的文化發(fā)展狀況，查找企業(yè)文化建設中存在的問題，不斷改進和完善企業(yè)文化建設，使企業(yè)文化真正融人到企業(yè)和員工的實際工作中。二是，定性與定量相結合，注重評估方法的科學性。(二 )推進企業(yè)文化創(chuàng)新創(chuàng)新是事物發(fā)展的持續(xù)動力，企業(yè)的每一步發(fā)展都需要創(chuàng)新文化支持。企業(yè)應重視企業(yè)文化評估結果的利用，既要鞏固和發(fā)揚文化建設取得的成果，又要針對評估過程中發(fā)現(xiàn)的企業(yè)文化缺失，研究分析深層次的原因，及時采取措施加以改進，以此推進企業(yè)文化建設。近年來，隨著煤炭行業(yè)群雄逐鹿、整合重組，開灤集團的發(fā)展速度明顯滯后于過去比肩發(fā)展的國有大型煤炭企業(yè)。 戰(zhàn)略目標確立以后，開灤集團以企業(yè)戰(zhàn)略藍圖為導向，提出了具有感召力的共同愿景 ——“ 基業(yè)長青、員工幸福 ” 。 “ 舉力盡責 ” 是開灤人傳統(tǒng)，為推動企業(yè)戰(zhàn)略轉型，開灤集團增加了 “ 強企富民 ” 的內容，形成了 “ 舉力盡責、強企富民 ” 的新時期開灤人的核心價值觀，強調舉力盡責的核心是以人為本，強調在舉力盡責中實現(xiàn)目標、體現(xiàn)價值，在舉力盡責中創(chuàng)造財富、獲取利益、強盛企業(yè)、富裕員工，打造員工與企業(yè)共同發(fā)展的價值共同體和責任共同體。在此前提下，規(guī)定下屬單位可結合自身特點建設個性文化，做到規(guī)定動作統(tǒng)一化，自選動作創(chuàng)新化，較好地解決了遵循與創(chuàng)新、共性與個性的統(tǒng)一。三個管理平臺：一是 “ 精細管理、雙向控制 ” (RMDC)現(xiàn)場管理平臺，二是市場化精細管理平臺，三是安全文化管理平臺；一個保障系統(tǒng)，即準軍事化職業(yè)行為訓練。企業(yè)的軟環(huán)境，不僅事關企業(yè)形象，而且事關人心向背；不僅事關當前，而且事關長遠。靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 18:14:4618:14:4618:14Wednesday, May 12, 20231乍見翻疑夢，相悲各問年。 五月 216:14 下午 五月 2118:14May 12, 20231行動出成果，工作出財富。 18:14:4618:14:4618:145/12/2023 6:14:46 PM1成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。 12 五月 20236:14:46 下午 18:14:46五月 211楚塞三湘接，荊門九派通。 6:14:46 下午 6:14 下午 18:14:46五月 21楊柳散和風，青山澹吾慮。 18:14:4618:14:4618:14Wednesday, May 12, 20231知人者智，自知者明。 五月 216:14 下午 五月 2118:14May 12, 20231業(yè)余生活要有意義，不要越軌。doloradipiscingurnaac,iaculiscursus.felispurus.eleifendFusceamet, 6:14:46 下午 6:14 下午 18:14:46五月 21MOMODA POWERPOINTLorem 五月 21五月 2118:14:4618:14:46May 12, 20231意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 18:14:4618:14:4618:145/12/2023 6:14:46 PM1越是沒有本領的就越加自命不凡。 五月 216:14 下午 五月 2118:14May 12, 20231少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 18:14:4618:14:4618:14Wednesday, May 12, 20231不知香積寺，數(shù)里入云峰。 6:14:46 下午 6:14 下午 18:14:46五月 21沒有失敗，只有暫時停止成功！。 12 五月 20236:14:46 下午 18:14:46五月 211比不了得就不比，得不到的就不要。 18:14:4618:14:4618:145/12/2023 6:14:46 PM1以我獨沈久，愧君相見頻。為搶抓這一重要機遇，企業(yè)尤其應當重視企業(yè)文化軟環(huán)境建設，讓持續(xù)優(yōu)秀的企業(yè)文化促進企業(yè)走跨越發(fā)展之路。通過核心價值觀的提煉、宣貫、傳播、深植、固化等關鍵環(huán)節(jié)，開灤集團上下已形成了用新文化新理念推動新戰(zhàn)略的濃厚氛圍，廣大干部員工的思想觀念、思維模式、價值追求、行事作風和推進措施等方面都呈現(xiàn)出了前所未有的新變化。四、整合企業(yè)行為文化，提高企業(yè)文化的執(zhí)行力。 三、打造開灤金字招牌，強化百年品牌的傳播力。這一愿景表達了員工利益與企業(yè)利益同步最大化的內涵，使員工利益與企業(yè)利益息息相關，休戚與共，成為廣大員工心中一股深受感召、衷心認同、齊心共筑的強大力量。開灤 130多年的發(fā)展歷程，既積淀了許多優(yōu)秀文化傳統(tǒng)，同時，企業(yè)在一定程度上存在著 “ 陶醉歷史、滿足現(xiàn)狀 ” 、 “ 老大自居、封閉保守 ” 、 “ 畏懼風險、驅動力不足 ” 等舊有慣性思維，這些舊有慣性思維對企業(yè)戰(zhàn)略變革形成了強大阻力。其中，要特別注意通過不斷打造以主業(yè)為核心的企業(yè)品牌，實現(xiàn)企業(yè)文化的創(chuàng)新和跨越。企業(yè)文化建設不是靜止和一成不變的，必須與時俱進，適應形勢變化。三是，內部評價與外部評價相結合，注重評估結果的有效性。 四、企業(yè)文化創(chuàng)新在此過程中，應當把握以下原則：一是，全面評估與重點評估相結合，注重評估指標的導向性。當企業(yè)內外部環(huán)境和條件發(fā)生變化時，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略可能發(fā)生改變，企業(yè)文化也應進行相應的調整，實現(xiàn)文化的創(chuàng)新與發(fā)展。 (2)PKI。新的管理團隊的工作方法和精神面貌，使員工和外界感到耳目一新，得到了廣泛的認可和尊重，也使公司的形象得以大幅改善和提升。4．創(chuàng)新企業(yè)文化，培育共同價值觀原 PK公司以西方文化為主流，提倡敬業(yè)和責任心。 實行 “ 優(yōu)秀員工中國培訓計劃 ” 。 3．組織跨文化培訓(1)組織員工進行語言培訓。公關部門積極與相關政府部門和媒體溝通，加大輿論的正面宣傳和導向，通過與媒體積極互動，使公司的輿論環(huán)境得到改善，外部經(jīng)營環(huán)境更加寬松。為進一步方便與雇員的交流和溝通，建立暢通的信息渠道，公布了整合組的聯(lián)系郵箱和電話，征求各方意見和建議，及時回答員工所擔心或者關注的問題。整合中出現(xiàn)的許多誤解和對抗，主要是由于溝通不暢、宣傳不到位造成的。原 PK公司具有歐美企業(yè)典型的企業(yè)文化特征，比如提倡平等、重視制度和法律；而中國石油作為國有企業(yè)，強調使命和奉獻，重視和諧文化。為做好并購后文化整合工作，中國石油在并購前期成立了整合工作組，并購后又以前期整合工作組為基礎成立了專門的中方管理公司 ——“ 中油國際 (PK)有限公司 ” ，代表中國石油對 PK公司實施全面整合，在文化整合方面，中國石油主要開展了以下工作：1．做好多元文化異同研究通過并購時的盡職調查和實地調研，整合工作組對中、西、哈民族文化以及 PK公司與中國石油企業(yè)文化間的異同進行了詳盡的研究。并購前，股票在多倫多、紐約、倫敦、法蘭克福和哈薩克斯坦等五地證券交易所上市。不變的原則是，應當采取多種有效措施，促進文化融合，減少文化沖突，求同存異，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)企業(yè)文化的有效對接，促進企業(yè)文化的整合與再造，確保企業(yè)并購真正成功。 二要在并購交易完成后企業(yè)運行中，進行深度的文化整合。如果企業(yè)并購采用的控股合并方式，則應在根據(jù)公司法組建企業(yè)集團時體現(xiàn)文化整合。三、企業(yè)并購重組中的文化整合企業(yè)并購完