【正文】 個方面的變更要求 協(xié)調整個項目變更的圖示 實施績效報告 項目變更的總體控制 項目變更總體控制 項目范圍變更控制 項目進度變更控制 項目成本變更控制 項目質量變更控制 項目風險變更控制 項目合同變動控制 第五節(jié) 項目變更的總體控制 第五節(jié) 項目變更的總體控制 二、項目變更總體控制的方法與工具 1．項目變更控制系統(tǒng) 改變、修訂或變更項目內容與文件的正式程序和辦法所構成的一種管理控制系統(tǒng)。 這種管理是由一些文檔化的正式程序構成的 ， 借助程序可以運用技術和管理手段對各種變更的資源配置和變更的管理進行必要的指導和監(jiān)督 。 二、項目范圍管理的主要工作 1． 項目的起始工作 2． 編制項目范圍計劃 3． 項目范圍的界定 4． 項目范圍的確認 5． 項目范圍變更的控制 第一節(jié) 項目范圍管理的概述 三、項目范圍管理的重要意義 1. 為項目實施提供任務范圍的框架 2. 對項目實施進行有效的控制 3. 為項目績效度量提供基線 4. 為項目最終交付提供依據(jù) 第一節(jié) 項目范圍管理的概述 第二節(jié) 項目的起始 一、項目起始的定義 正式識別一個新項目或確定一個已存在項目下一個階段是否應該繼續(xù)進行下去的工作屬于項目的起始過程。 4．科技進步 由于技術出現(xiàn)新的變化而引起的。 第三節(jié) 項目范圍的定義 飛機系統(tǒng) 飛行器 測試和 評估 設計測試 全面測試 開發(fā)測試 實施測試 裝備 建造 維護 培訓 設備 裝備 服務 數(shù)據(jù) 技術 數(shù)據(jù) 工程數(shù)據(jù) 服務 組織服務 中間服務 補給服務 項目集成管理活動 項目專項管理活動 機身 發(fā)動機 控制 導航 通訊 用于國防裝備項目的工作分解結構模板 項目管理 工程數(shù)據(jù) 2． 工作分解技術 工作分解技術是指將項目產出物（或項目目標）逐層細分為更小、更易管理的子項目或項目要素，直到分解出的要素非常詳盡，能夠支持下一步的項目活動分析與定義為止的一種方法。所有這些細化了的項目工作構成了整個項目的工作范圍。 二、項目范圍確認的對象和依據(jù) 項目范圍確認的對象是項目范圍定義所生成的主要文件。 項目范圍計劃給定了一個項目的范圍安排，是項目業(yè)主和項目團隊考核工作和績效的依據(jù)。 ※ 分析和確認各方面提出的項目變動要求的合理性和可行性。包括文檔化工作系統(tǒng)，變動跟蹤監(jiān)督系統(tǒng)，以及項目變更請求的審批授權系統(tǒng)。 2． 項目活動界定平臺法 這也叫原型法，它是使用一個已完成的類似項目的活動清單，或該項目活動清單中的一部分，作為新項目活動界定的一個平臺或原型，通過在這個平臺上增減項目活動，定義出新項目的各項活動的一種方法。 第一節(jié) 項目活動的分解與界定 第二節(jié) 項目活動的排序 一 、 項目活動排序的概念 這是指識別項目活動清單中各項活動的相互關聯(lián)與依賴關系，并據(jù)此對項目各項活動的先后順序的安排和確定工作。 2． 相關的支持細節(jié) 支持和說明項目活動清單的各種具體細節(jié)文件與信息。 二、項目活動界定所需的信息 1． 項目工作分解結構 2． 項目范圍的界定 3． 歷史信息 項目前期收集和積累的各種信息，項目組織或他人過去開展的類似項目信息。 ※ 當項目范圍變動發(fā)生時，對其進行管理和控制，設法使這些變動朝有益的方向發(fā)展，努力消除項目范圍變動的不利影響。 3．相關的支持細節(jié) 第五節(jié) 制定項目的范圍計劃 第六節(jié) 范圍變動控制 一、項目范圍變動控制的概念 項目條件和環(huán)境的變化會使項目范圍發(fā)生變動，并造成項目工期、成本或質量等的改變，所以必須對項目范圍變動進行嚴格的控制，這方面的工作主要包括： ※ 分析和確定影響項目范圍變動的因素和環(huán)境條件。 三、項目范圍確認的方法和技術 項目范圍確認的方法和技術主要有如下幾個方面： 1． 項目范圍核檢表 項目范圍核檢的主要內容如下： ● 項目目標是否完善和準確 ● 指標是否可靠和有效 ● 約束和限制條件是否真實和符合實際 ● 重要假設前提是否合理 ● 風險是否可以接受 ● 成功把握是否很大 第四節(jié) 項目范圍的確認 ● 范圍定義是否能夠保證上述目標的實現(xiàn) ● 范圍能夠給出的效益是否高于成本 ● 范圍定義是否需要進一步進行輔助性研究 2． 項目工作分解結構檢核表 主要內容： ● 項目目標的描述是否清楚 ● 生成物的各項成果的描述是否清楚 ● 所有成果是否都是為實現(xiàn)項目目標服務的 ● 工作分解結構中的工作包是否都是為形成項目某項成果服務的 ● 項目目標的層次描述是否清楚 第四節(jié) 項目范圍的確認 ● 工作分解結構的層次分解結構是否合理 ● 工作分解結構的層次是否與項目目標層次的描述統(tǒng)一 ● 工作、成果、目標和目標之間的邏輯是否正確、合理 ● 工作分解結構各項工作所需資源是否明確與合理 ● 工作分解結構總體協(xié)調是否合理 ● 指標值是否是可度量的數(shù)量、質量、時間指標 ● 工作是否有合理的數(shù)量、質量和時間度量指標 ● 指標值與項目工作績效的度量標準是否匹配 第四節(jié) 項目范圍的確認 第五節(jié) 制定項目的范圍計劃 一、制定項目范圍計劃的概念 制定項目范圍計劃是指編寫一個書面的項目范圍規(guī)范的工作和過程。項目工作分解結構的所有“工作包”都應收集在工作分解結構“字典”里。 十建施工 安裝施工 驗收交工 三通一平 設計項目管理 范圍管理 時間管理 成本管理 集成管理 項目設計工作 第二節(jié) 項目的起始 二、定義一個項目的依據(jù)和方法 依據(jù)主要包括： 1．項目產出物描述 2．組織的戰(zhàn)略計劃 3．項目方案的選擇標準 4．相關的歷史信息 方法主要包括： 1．決策樹或決策表等定量分析的方法 2．層次分析法等定量與定性相結合的方法 第二節(jié) 項目的起始 三、選擇和定義項目工作的結果 1．項目說明書 2．項目經理的識別與指派 3．項目的限制條件 4．項目的假設前提條件 – 其中，項目基本的假設前提條件主要包括： – ⑴項目環(huán)境的假定前提條件 – ⑵項目可用資源和配備的前提條件 – ⑶項目的工期估算 – ⑷項目成本估算 – ⑸項目產出物的 各種假定前提條件 第二節(jié) 項目的起始 第三節(jié) 項目范圍的定義 一、項目范圍定義的依據(jù) 項目范圍定義工作的依據(jù)主要是： 1）項目起始的決定 2）項目的限制條件 3）項目的假設前提條件 4）項目其它相關的信息 二、項目范圍定義的方法和技術 1． 工作分解結構模板 在很多專業(yè)應用領域中，均有標準或半標準的項目工作分解結構，這些可以作為新項目范圍定義的模板使用。 2．競爭需求 “刺激”是由于市場競爭變化引起的。 4． 項目計劃的修訂與更新的方法 在項目集成計劃的實施過程中 ， 應該根據(jù)可以預見的項目變更需要 ， 提前修訂或更新項目的成本計劃 、 項目工作順序的安排 、 項目風險應對計劃 ， 或者是修改和調整其他的一些項目專項計劃和項目集成計劃 。 2． 項目配置管理 項目配置管理是項目變更控制系統(tǒng)的一部分或一個子集 。 4． 項目集成計劃的全面綜合平衡和審批 包括：對于項目集成計劃的最終綜合平衡和業(yè)主的批準 。 第三節(jié) 項目集成計劃編制 3．項目管理信息系統(tǒng) 項目管理信息系統(tǒng)（ Project Management Information System—PMIS）這一工具和其中的各種計劃方法與模型在項目集成計劃編制中是非常有用的。 項目集成管理的主要工作包括如下幾個方面： 1． 項目集成計劃的制定 2． 項目集成計劃的實施 3． 項目變動的總更控制 二 、 項目集成管理的特性 1． 綜合性管理的特性 2． 全局性管理的特性 3． 內外結合的管理 全要素的管理 全團隊的管理 第一節(jié) 項目集成管理 三 、 項目集成管理的主要應用方面 1． 項目工期與成本的集成管理 2．項目工期與質量的集成管理 3．項目成本與質量的集成管理 4．項目進度、成本、質量與資源的集成管理 5．項目產出物與項目工作的集成管理 6．項目工作與項目目標的集成管理 7．項目各不同專業(yè)或部門的集成管理 8．項目工作與組織日常運營工作的集成管理 第一節(jié) 項目集成管理 第二節(jié) 項目集成計劃的概念 一 、 項目集成計劃的定義 項目集成計劃是指 ， 通過使用項目其他專項計劃過程所生成的結果 （ 即項目的各種專項計劃 ） ， 運用集成和綜合平衡的方法所制定出的 ， 用于指導項目實施和管理的集成性 、 綜合性 、 全局性 、 協(xié)調統(tǒng)一的集成計劃文件 。 第四節(jié) 項目經理 ⑶影響他人行為的能力 這包括： 運用職權去影響他人行為的能力。 第四節(jié) 項目經理 ⑵ 激勵能力 項目經理必須具有深入了解和正確認識項目團隊成員各種需求的能力 。 6． 規(guī)章不全 — 項 目管理和變更制度不全或實施不利。 2． 目標不明 — 項 目和項目管理的目標不清楚。 這一階段成員的情緒特點是：開放 、 坦誠 、 依賴 、 團隊的集體感和榮譽感 。 這一階段團隊成員的情緒特點：信任 、 合作 、忠誠 、 友誼 、 和滿意 。 這一階段 ， 團隊成員按照分工開始了初步的合作 ， 有些成員會發(fā)現(xiàn)項目的工作與個人當初的設想不一致 ， 有些會發(fā)現(xiàn)項目團隊成員之間的關系與自己期望的不同 ， 有些團隊成員與項目管理人員和項目經理發(fā)生矛盾和抵觸 ， 團隊成員情緒的特點是：緊張 、 挫折 、 不滿 、 對立和抵制 。 項目團隊創(chuàng)建與發(fā)展四個階段的示意圖如下： 第三節(jié) 項目團隊 項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展階段示意圖 震蕩階段 規(guī)范階段 輝煌階段 形成階段 1．形成階段 形成階段是項目團隊的初創(chuàng)和組建階段。 ⑸ 項目團隊的成員在一些情況下 ， 需要同時接受雙重領導 。 2． 項目團隊的特性 ⑴ 項目團隊是為完成特定的項目而設立的專門組織 ， 它具有很高的目的性 。 第一節(jié) 項目相關利益主體 3．項目實施組織與項目其他相關利益主體之間的利益關系 現(xiàn)代項目管理的實踐證明，不同項目相關利益主體之間的利益沖突和目標差異應該以對各方負責的方式，通過采用合作伙伴式管理（ Partnering Management）和其他的問題解決方案予以解決。 6．項目的其他相關利益主體 項目的供應商 、 貸款銀行 、 政府主管部門 ， 項目直接或間接涉及的市民 、 社區(qū) 、 公共社團等 。一個項目的領導得、組織者、管理者和項目管理決策的制定者，也是項目重大決策的執(zhí)行者。 第三節(jié) 項目的生命周期 臨床前 實驗和 新藥研究 調查申請 形成穩(wěn)定性 批 準 后期階段 審驗 活動 遞交 新藥 申請 注冊實驗 開發(fā)過程