【正文】 標利潤 )/(單價－單位變動成本 ) =(固定成本總額＋目標利潤 )/單位邊際貢獻 ?實現(xiàn)目標利潤的銷售量 本量利分析（五） ?目標利潤的預測與分析（ 2） ?實現(xiàn)目標利潤的單價 ? 在其他條件確定的情況下 ， 實現(xiàn)目標利潤的單位變動成本計算如下 單位變動成本 =（ 銷售額－固定成本總額－目標利潤 ） /銷售量 =單價－ （ 固定成本總額＋目標利潤 ） /銷售量 =單價 — 單位邊際貢獻 固定成本總額 =銷售額－變動成本總額－目標利潤 =邊際貢獻總額－目標利潤 =單位邊際貢獻 銷售量－目標利潤 ?實現(xiàn)目標利潤的成本水平 在其他條件確定的情況下 ， 實現(xiàn)目標利潤的單價可計算如下 單價 =（ 變動成本總額＋固定成本總額＋目標利潤 ） / 銷售量 = 單位變動成本＋ （ 固定成本總額＋目標利潤 ） /銷售量 = 單位變動成本＋單位邊際貢獻 定價決策 ?完全成本加成定價法 ?變動成本加成定價法 ?特殊訂貨的定價決策 產(chǎn)品單價 =預計 單位完全成本 （ 1+利潤加成率 ） 產(chǎn)品單價 =產(chǎn)品 單位變動成本 /（ 1－邊際貢獻率 ） 只要特殊訂貨能給企業(yè)帶來邊際貢獻 ， 該批訂貨就可以接受 ?新產(chǎn)品生產(chǎn)決策 ?虧損產(chǎn)品應否停產(chǎn)決策 此類決策主要采用邊際貢獻法或差量分析法 ?如果某產(chǎn)品的邊際貢獻為正數(shù) ， 但無法彌補其應承擔的固定成本 ， 利潤為負數(shù) ， 這樣的虧損產(chǎn)品就不應該停產(chǎn) ?如果某產(chǎn)品的邊際貢獻為負數(shù) ， 這類產(chǎn)品必須停產(chǎn) ，以減少企業(yè)的虧損數(shù) ?虧損產(chǎn)品應否停產(chǎn)決策可采用邊際貢獻分析法進行 ? 判斷企業(yè)經(jīng)營狀況： ?安全余額，即是即銷售量減去盈虧平衡點的銷售量。 ?計算各種產(chǎn)品的邊際貢獻率。 變動成本率 =單位變動成本 /單價 = 變動成本總額 /銷售收入總額 =1邊際貢獻率 ；變動成本率與邊際貢獻率之間是一種互補的關系，產(chǎn)品的變動成本率高，則邊際貢獻率低，創(chuàng)利能力小；反之，產(chǎn)品的變動成本率低，則邊際貢獻率高，創(chuàng)利能力高 ?邊際貢獻率是指邊際貢獻與銷售收入之比，即每一元銷售收入中邊際貢獻所占的比重，是用相對數(shù)反映企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)利能力。具有此類特點的費用項目有：直接材料、直接人工等 固定成本是指在一定的相關范圍內，成本總額與業(yè)務量增減變化沒有直接聯(lián)系的成本。定量決策方法在條件具備時一般較客觀、準確性高，便于采用計算機輔助計算，并進行多方案選優(yōu)。 （ 2）興腦風暴法 將解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束 的條件下，敞開思路，暢所欲言。 決策者根據(jù)已知的情況和現(xiàn)有資料，直接利用個人的知識、經(jīng)驗和組織規(guī)章進行決策。方案實施可能出現(xiàn)的自然狀態(tài)或所帶來的后果和發(fā)生的可能性均不確定。 程序性決策與非程序性決策 最高層最低層組織的層次 問題的性質 決策的性質結構性的非結構性的非程序性決策程序性決策 確定型決策、風險型決策、非確定型決策 ?確定型決策 ：指在穩(wěn)定條件下進行的決策。 個人決策與群體決策 ?群體決策的優(yōu)點 ?更完整的信息 ?更多的方案 ?提高合理性 ?加強聯(lián)系 ?調動積極性 ?結果的可接受性 ? 群體決策的缺點 ? 消耗時間 、 效率低 ? 少數(shù)人統(tǒng)治 ? 屈從壓力 （ 從眾 ） ? 責任不清 程序性決策與非程序性決策 ?程序性決策 ：按預先規(guī)定的程序 、 處理方法和標準來解決管理中經(jīng)常重復出現(xiàn)的問題 。要提高決策的正確性，就必須使決策基于群體的信息。 ?建立法人治理結構，以制度保證重大決策必須基于群體信息。 ?正確的決策方式是基于群體信息的個人決策。 (二）集體決策與基于群體信息的決策 ?基于群體信息的決策不等于集體決策。 ?任何方案均有風險 決策：在理性分析基礎上根據(jù)直覺作出最終選擇。 ⒊擬定可供選擇的行動方案 方案擬訂原則 ?要緊緊圍繞著所要解決的問題和決策目標 ?根據(jù)已經(jīng)具備和經(jīng)過努力可以具備的各種條件 ?充分發(fā)揮積極性 、 創(chuàng)造性和豐富的想象力 ⒋分析評價各行動方案 ?首先要建立一套有助于指導和檢驗判斷正確性的決策準則； ?按決策準則對各個方案進行評價打分； ?然后根據(jù)組織的大政方針和所掌握的資源來分析每一個方案； ?比較各方案利弊； ?綜合評價，提出候選方案。 ?同樣的問題，由于目標不同，所可采用的決策方案也會崐大不相同。 進行深入調查 ⒉確定決策目標 ?決策是為了解決問題 ， 在所要解決的問題明確以后 ，還要指出這個問題能不能解決 。 ⒈判斷問題 ── 認識和分析問題 ?認識和分析問題是決策過程中最為重要也是最為困難的環(huán)節(jié) 。 ?決策失誤在很大程度上與沒有遵循科學的決策過程有關。 決策是管理者從事管理工作的基礎 決策是管理者從事管理工作的基礎 ， 是衡量管理者水平高低的重要標志之一 ， 在管理活動中具有重要的地位與作用 。 ⒌決策是一個分析判斷過程。 ⒉決策要有若干可行的備擇方案 一個方案無從比較其優(yōu)劣，也無選擇的余地。 ⒈決策要有明確的目的 決策或是為了解決某個問題 ， 或是為了實現(xiàn)一定的目標 。 ? 決策失誤增多 ：一旦加快決策的速度，由于沒有時間進行慎重的思考，伴隨著快速決策導致的結果是決策失誤的增多 。 關于決策方法的案例 ? 拿鐵咖啡 19（普通） 23（中） 26（大） 卡布奇諾 19（普通） 23（中） 26（大） 摩卡咖啡 23（普通） 26（中） 29（大） 美式咖啡 16（普通） 19（中） 23（大） 焦糖馬奇朵 24（普通） 27（中） 30（大） 熱飲： 花茶 12（普通） 15（中） 18（大） 熱巧克力 14（普通） 17（中） 20（大） 熱牛奶 12（普通） 14（中） 16（大） ?小杯容量是 8盎司（ 240ml)， ?中杯容量是 12盎司 (360ML)， ?大杯容量是 16盎司 (480 ml) 麥當勞 ?可口可樂 （小杯 /中杯 /大杯） / / 雪碧 同上 芬達 同上 一、 實際工作中存在的問題 ?在實際工作中，人們通常采用的決策方法是基于個人信息的個人決策。這樣，一旦巨人大廈陷入危機，整個集團也被拖入深淵。 ?但是，實際的運作出現(xiàn)了偏差，由于巨人大廈預算的不斷上升，史玉柱不能去為生物工程注資，反而不斷從生物工程中抽資去支撐巨人大廈，活錢變成了死錢，結果是巨人大廈沒能撐起，反例賠進了生物工程。對巨人集團來說，生物工程是一個完全陌生的領域，在對這個市場的開拓中，由于不了解該領域的消費者特性，尤其是不熟悉這一新領域的資金運作和營銷策略，巨人集團越陷越深。 ?巨人大廈的開發(fā)是一個個人狂熱的典型之作，單憑巨人集團的實力，根本無法承接這項浩大的工程，而且更令人瞠目結舌的是，大廈從 1994年 2月動工到 1996年 7月，史玉柱竟未申請過一分錢銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。 ?對于這個房產(chǎn)開發(fā)項目，我們先不看其后果，先分析一下其決策過程。 ?在這種情況下，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路，決定進入房地產(chǎn)領域和