【正文】 ? 對業(yè)績考核對象進行工作分析并明確崗位職責 ? 建立業(yè)績體系的必備要素 8 組織結(jié)構(gòu)圖可提供的信息 一目了然地表明工作持有人的位置及周邊工作關(guān)系，包括他的直接 下屬，上司及向其上司匯報的其他同事等。其下屬人員可由受約人按自身的業(yè)績合同分解成不同職責分工人員的關(guān)鍵業(yè)績指標以督促、考核下屬人員，不必須簽定業(yè)績合同 推薦簽署范圍 14 關(guān)鍵業(yè)績指標（ KPI） 與工作目標設(shè)定（ GS)在業(yè)績管理體系中互相配合 共同點 不同點 在中糧的 應用 關(guān)鍵業(yè)績指標 工作目標設(shè)定 ? 針對目標崗位的工作職責與工作性質(zhì)設(shè)定 ? 由對公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關(guān)鍵價 值驅(qū)動因素 ? 反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程 ? 由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認同 ? 定量衡量經(jīng)營活動 量化結(jié)果 ? 由客觀計算公式得 出 ? 側(cè)重考察當期業(yè)績 ? 側(cè)重考察最終成果 ? 側(cè)重考察對經(jīng)營成 果有直接控制力的 工作 ? 定性衡量主要工作不 易量化的效果 ? 由主管經(jīng)理評分得出 ? 可以考察長期性工作 ? 可以考察工作的過程 ? 可以考察對經(jīng)營成果 無直接控制力的工作 ? 所有員工 ? 職能部門人員 KPI與 GS相互結(jié)合，實現(xiàn) ? 主管領(lǐng)導對公司價值關(guān) 鍵驅(qū)動活動的清晰了解 ? 主管領(lǐng)導對經(jīng)營中存在 問題的及時發(fā)現(xiàn) ? 各層各類人員對各職位 使命與工作重點的明確 認識 ? 業(yè)績管理的客觀基礎(chǔ)與 全面衡量標準 15 ? 建立業(yè)績管理體系的意義和目的 ? 建立業(yè)績管理體系的準備工作 ? 業(yè)績管理的流程 建立業(yè)績管理體系的先期決策 有業(yè)績合同的管理人員 無業(yè)績合同的員工 主要內(nèi)容 16 業(yè)績合同是業(yè)績管理的主要手段 業(yè)績合同是 目的 集團公司中高級干部與董事 會、總裁之間的內(nèi)部合同，它 ? 定義公司各管理層的主要考 核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標 ? 確定各主要考查方面及關(guān)鍵 業(yè)績指標的權(quán)重 ? 參照歷史業(yè)績、行業(yè)水平及 未來策略重點量化每個關(guān)鍵 業(yè)績指標 ? 是決定合同受約人浮動薪 酬與非物質(zhì)獎懲的基礎(chǔ) ? 保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施 ? 使高層管理者把精力集中在對 公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上 ? 使被考核者把精力放在對公 司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上 ? 在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè) 文化 ? 以合同的方式體現(xiàn)達成被承諾 的業(yè)績的嚴肅性 17 高層管理層 業(yè)績合同 ? 包括成本、服務 水平、工作效果和效 率等各個方面的目標 業(yè)務群 業(yè)務單元 職能 /服務單元 業(yè)績合同 ? 包括生產(chǎn)、銷售增加、成 本、資本運作等各個方面 的目標 ? 依照協(xié)議的完成情況而定 與國際 最佳做法比較 服務 水平協(xié)議： 包括服務的方便程度 \成本 \質(zhì)量與業(yè)績回報 與外部職能、服務 參照比較 高層管理層與業(yè)務單元及職能單元之間通過業(yè)績合同界定彼此的業(yè)績承諾 18 業(yè)績合同具有兩個作用：激勵集體業(yè)績和明確個人責任 激勵集體業(yè)績 ?明確中每個部門的分工 以及為公司創(chuàng)造最大價值的方式方法 ?實現(xiàn)集團公司內(nèi)部資源的合理化配置，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務 ?提高公司內(nèi)部管理的透明度，對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋 明確個人責任 ?制定明確的目標和評估方法，并根據(jù)考核結(jié)果決定各部門領(lǐng)導對公司的貢獻 ?將個人對業(yè)績負責的做法制度化 ?建立有效的激勵機制，促使管理者改變行為，使他們的利益與股東的利益相一致 19 樣本業(yè)績合同的形式 中糧酒業(yè)部總經(jīng)理 受約人姓名： 職位：酒業(yè)部總經(jīng)理 職等： 業(yè)務群：中國食品 業(yè)務單元：酒業(yè)部 合同有效期： 受約人簽名 簽署日期： 發(fā)約人姓名： 職位： 副發(fā)約人姓名： 職位： 權(quán)重類別 效益類指標： 40％ 營運類指標： 55％ 組織類指標： 5％ 1. 職位描述（關(guān)鍵職責）： 2. 領(lǐng)導實施戰(zhàn)略計劃 3. 整合銷售渠道 ，建立品牌形象 4. 。 247。其中息稅前利潤剔除了融資成本和水手因素。同級指標 的權(quán)重一般相等 考核類別 效益類 營運類 組織類 指標的選擇及權(quán)重考慮：充分體現(xiàn) 指標對公司價值創(chuàng)造的影響 ? 投資資本回報率（ ROIC） 是最 重要的財務指標占最大權(quán)重，因 為它能綜合反映營運效益及投資 效益 ? 利潤總額（ EBIT)與自由現(xiàn)金流 （ FCF)都是需向資本市場披露的 重要財務數(shù)據(jù)，但與 ROIC） 相 比，相對片面，所以權(quán)重略低 ? 根據(jù)公司當年戰(zhàn)略側(cè)重點確定 權(quán)重 ? 總體內(nèi)容少，權(quán)重小 ? 員工總數(shù)體現(xiàn)企業(yè)的勞動生產(chǎn)效 率是當前最重要的議題，權(quán)重較 大 51 設(shè)定各部分權(quán)重時應注意的問題 ? 一些典型通用指標，如“部門管理費用”、“員工總數(shù)”在各部門及單位所 占權(quán)重均保持統(tǒng)一， 以體現(xiàn)一致性 ? 每一項的權(quán)重一般不要小于 5％，否則對綜合業(yè)績的影響太微弱。集團公司首批業(yè)績合同的有效期可以 設(shè)為二零零零十月一日至二零零一年十二月三十一日。當雙方在關(guān)于目標 設(shè)定無法達成一致時， 發(fā)約人（如總裁）具有最終的決定權(quán) 2. 業(yè)績考核 ：集團公司統(tǒng)一采用符合國際會計準則的財務數(shù)據(jù)和經(jīng)董事會批準的計算方法 對受約人業(yè)績進行評估，每年末要比較受約人的實際業(yè)績與業(yè)績合同的目標，兩者的差 異將作為決定受約人浮動薪酬與非物質(zhì)性獎懲的依據(jù)。各業(yè)務 群總裁，及業(yè)務群下屬業(yè) 務單元總經(jīng)理（只在質(zhì) 詢中心計劃時列席） 時間： 季度考核：四、七、十月下旬， 六 — 八小時 年度考核：一月下旬，一天半 會議議程： 議題 時間 （小時） ? 財務總監(jiān)介紹上季度公司總體 目標完成情況及主要差距，以 及主要差距的來源 。但不能防止經(jīng)理 層片面追求短期效益 ? 創(chuàng)造的經(jīng)濟價值 ? 投資資本回報率 ? 凈現(xiàn)值 69 業(yè)績合同的完成直接決定受約人的薪酬總額和增幅 ? 效益類指標 ? 營運類指標 ? 組織類指標 實際完成 業(yè)績合同目標 ? 效益類指標 ? 營運類指標 ? 組織類指標 合同完成率 ? 效益類指標 XX% ? 營運類指標 XX% ? 組織類指標 XX% ? 效益類 XX XX% ? 營運類 XX XX% ? 組織類 XX XX% 得分 權(quán)重 ? 總積分 XX ? 基本工資增幅 ? 獎金和股票期 權(quán)數(shù)額 非物質(zhì)流獎懲 薪酬 業(yè)績平分 247。如 遇到對集團公司影響重大的、人力不可控制的極特殊情況（如自然災害或外部環(huán)境的巨大 改變），董事會有權(quán)酌情予以調(diào)整 業(yè)績合同的目標設(shè)定 ：業(yè)績合同中目標的設(shè)定需全面考慮各地區(qū)在資源和市場環(huán)境各方面 的差別，充分建立公平的衡量基礎(chǔ)，例如使用歷史數(shù)據(jù)或可比較的行業(yè)數(shù)據(jù)。 52 中糧運營性管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標類別間的權(quán)重設(shè)定 職等 效益類 營運類 組織類 權(quán)重分配 (100%) ? 總裁 ? 業(yè)務群總裁 ? 業(yè)務單元總經(jīng)理 ? 產(chǎn)品部總經(jīng)理 ? 廠長級經(jīng)理 60％ 60％ 40％ 30％ 30％ 30％ 55％ 65％ 10％ 10％ 5％ 5％ 53 業(yè)績合同組成部分四：關(guān)鍵業(yè)績指標的目標值 目標值確定原則 目標值確定方法 ? 足夠的挑戰(zhàn)性，只有少數(shù)人能全 部達標，大多數(shù)人只能重點實現(xiàn) 其中部分指標 ? 上下級目標的一致性 ? 保證客觀公正 ? 充分溝通和認同是一致性的保證 ? 一經(jīng)設(shè)定，原則上不再輕易改變 ? 綜合考察多方面的信息依據(jù) 一 過去三年的業(yè)績效果 一 同行業(yè)國際、國內(nèi)公司的業(yè)績成果 一 對未來合理的預測 一 監(jiān)管要求 ? 首先確定公司總部希望達到的關(guān)鍵目標 （如投資資本回報率），自上而下層層 推進目標的確定 ? 對稱使用考核長期和短期利益的關(guān)鍵目標 54 關(guān)鍵業(yè)績指標值是由基本目標與挑戰(zhàn)性目標共同構(gòu)成 業(yè)績得分 含義 對應業(yè)績分值 100 200 0 基本 目標 挑戰(zhàn)性 目標 基本 目標 挑戰(zhàn)性 目標 ? 正好完成對崗位 所期望的工作水平 ? 考慮可達到性 ? 對完成業(yè)績的最高期 望值 ? 考慮挑戰(zhàn)性 ? 根據(jù)業(yè)績圍繞基本 目標的變化彈性而 定 100 200 業(yè)績指標 完成情況 ? 基本目標越接近零，挑戰(zhàn)性目標 與基本目標的比例越大 ? 歷史業(yè)績越好，業(yè)績提高的余地 越小，挑戰(zhàn)性目標與基本目標的 差距越小 55 挑戰(zhàn)性目標的設(shè)定反映業(yè)績在基本目標上下變化的彈性 以利潤為例 業(yè)績得分 業(yè)績得分 100 200 100 150 200 100 150 800 業(yè)務單元 A： 業(yè)績圍繞基本目標的變化彈性小 業(yè)務單元 B： 業(yè)績圍繞基本目標的變化彈性大 基本目標相同的 A、 B兩個公司，因為挑戰(zhàn)性目標設(shè)定不同，相同的業(yè)績表現(xiàn)將獲得截然不同的業(yè)績得分 年終利潤 56 業(yè)績合同流程的設(shè)計原則 目的 原則 業(yè)績合同是管理者與被管理者之間的有效承諾 業(yè)績合同應該與公司戰(zhàn)略相符 業(yè)績目標應該與經(jīng)營計劃相一致 使業(yè)績考核與其管理順利進行 合同是由管理者和被管理者共同商討、認同并且簽定的 戰(zhàn)略規(guī)劃部門按照戰(zhàn)略目標提供業(yè)績合同樣板 財務部根據(jù)經(jīng)營計劃預算目標將具體的額度分解 人事部細條組織業(yè)績合同的協(xié)商簽署工作 57 制定業(yè)績合同樣板 選擇考核指標 設(shè)定權(quán)重 業(yè)績合同的制定流程 制定戰(zhàn)略規(guī)劃 確定關(guān)鍵業(yè) 績指標目標值 協(xié)商簽署 業(yè)績合同 工作日程 主要工作 8月 1日 10月 1日 11月 15日 12月 15日 12月 31日 負責單位 ? 制定集團公 司總體發(fā)展 戰(zhàn)略及下一 年經(jīng)營重點 ? 業(yè)務群和業(yè) 務單元制定 與集團公司 一致的戰(zhàn)略 規(guī)劃 ? 完成年度預 算 ? 集團公司 ? 業(yè)務群 ? 業(yè)務單元 ? 對公司整體目標進 行分解，確定關(guān)鍵 業(yè)績驅(qū)動因素 ? 根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動 因素設(shè)計有效的關(guān) 鍵業(yè)績指標選擇最 能反映重點業(yè)績的 關(guān)鍵業(yè)績指標 ? 更新個人素質(zhì)指標 考核內(nèi)容 ? 確定個人素質(zhì)指標 中的考核類別與評 分標準 ? 戰(zhàn)略部（制定） ? 業(yè)務群（確認） ? 業(yè)務單元（確認） ? 決定四大 考核類別 之間的權(quán) 重 ? 根據(jù)戰(zhàn)略 重點制定 各四大類 別內(nèi)的關(guān) 鍵業(yè)績指 標的權(quán)重 ? 戰(zhàn)略部（制定） ? 業(yè)務群（確認） ? 業(yè)務單元（確認） ? 以年度經(jīng)營 預算為根據(jù) 設(shè)定關(guān)鍵業(yè) 績指標的目 標 ? 戰(zhàn)略部 ? 財務部 ? 發(fā)約人與受約 人之間就合同 進行協(xié)商 ? 達成共識并簽 署合同 ? 人事部（組織） ? 戰(zhàn)略部（協(xié)調(diào)） ? 發(fā)約人 ? 受約人 58 業(yè)績合同制定程序中的上下級業(yè)務單位間的職責分配 協(xié)商簽署業(yè)績 合同 確定關(guān)鍵業(yè)績 指標目標值 制定業(yè)績合同樣板