【正文】 還要明確告知分銷商 ， 行業(yè)客戶和其他招標客戶不屬于分銷商 ，在未經(jīng)和洋授權(quán)的情況下不允許參與對其銷售 。 ＠和洋要從價值定位上明確激勵分銷商的基本原則 。 有效的做法是 ，首先形成基準價格標準 ， 所有分銷商自主向客戶的銷售必須高于這個價格標準 ， 這是鐵律 ， 沒有商討的余地；二是廠商控制好分銷商采購的基本成本 ， 使得分銷商沒有打折扣的利潤空間；三是階段性地對分銷商業(yè)績加以評估進行獎勵或扣罰 ， 促使其維護銷售政策 。 在渠道的管理上 ， 賈科要明確定位分銷商的真實價值 ， 通過末位淘汰制和經(jīng)濟手段規(guī)范分銷商的行為 。 當企業(yè)規(guī)模較小 ， 產(chǎn)品知名度較低 ， 產(chǎn)品相對不成熟 ， 產(chǎn)品對服務的要求較強時 ， 企業(yè)不得不自己直接面向客戶 ， 直接銷售產(chǎn)品 。 除了前面案例中提到的直接客戶以分銷商名義提貨引起的折扣差異問題之外 ， 產(chǎn)品分銷商始終會懷疑廠家利用其服務優(yōu)勢 、價格優(yōu)勢在與自己競爭 ， 誘使客戶直接交易 ， 從而喪失分銷產(chǎn)品的積極性 ， 其結(jié)果要么忠誠度降低 ， 要么要求更進一步的折讓作為補償 ， 引發(fā)惡性循環(huán) 。 總之 ， 盡快擺脫目前的混合經(jīng)營狀態(tài)是當務之急 。 在監(jiān)管不到位的情況下 ， 這只能是一筆糊涂帳 。 目前 ， 比較大型的分銷企業(yè)都把建立自己的信息管理系統(tǒng)作為基礎性工作來對待 。 公司在這里要注意的是：銷售區(qū)域劃分是否合理 ， 不同區(qū)域差異的處理是否公平 。 專家的診斷及其解決意見 案例 10：樂華兵敗渠道革命 在 2023年 11月份以來，樂華電器大張旗鼓地鋪設“一縣一點”的銷售網(wǎng)點，將分公司開到了各縣市，在全國組成了 30個分公司，上百個銷售點。吳認為，彩電業(yè)渠道變革已到了事關(guān)企業(yè)“生死存亡”的關(guān)頭。另外，又因樂華彩電維修部門已人去樓空，彩電出現(xiàn)問題便無人理睬?？偨Y(jié)其銷售下滑的原因，最主要的問題就是市場形象受到影響，其次就是售后服務還沒跟上。但是，在目前商業(yè)資本尚不成熟的情況下，廠家“完全放手”必然會產(chǎn)生一定風險。 制造業(yè)集中度高，規(guī)模大，而流通業(yè)比較分散規(guī)模也比較小，在這樣一個矛盾下，必然會造成想控制流通業(yè)比較困難的格局，因為流通時必須有強而有力的中間商、代理商。因此，樂華在這種現(xiàn)狀下試圖另辟蹊路，也不是件容易的事。因此在這種環(huán)境下，提出“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的要求，就等于是制造商提高了討價還價的籌碼，經(jīng)銷商當然可以不買賬。 樂華彩電渠道革命失敗的原因分析 。 從外部來看，對代理公司提出“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的要求，也是沒有照顧到代理公司的利益，樂華的本意是希望把原來花在一些分公司上的錢和庫存費用，返還給經(jīng)銷商，以提高經(jīng)銷商的積極性。 惡疾不是一天形成的，治療也不是“一刀切”換個銷售渠道就可以把連帶問題也一并解決掉的。通過樂華的這次事件，其它企業(yè)在進行變革時也許可以從樂華此次的失誤當中，總結(jié)出一些經(jīng)驗和方法，我們在此列舉一二。 （ 1） 先解決以往管理松散、貪污、人浮于事、銷售鏈過長的現(xiàn)狀后，再推出一種新的渠道模式，這樣的陣痛就會小得多。 （ 3） 將原有的分公司體制平穩(wěn)地轉(zhuǎn)移到代理分銷體系上。 中國快速發(fā)展的這幾年，很難把家電業(yè)的渠道歸結(jié)為一種單元化的渠道。所以，眾多的更知名的家電廠商 (如長虹、海爾等 )都采用兩條腿走路：一方面依靠傳統(tǒng)的零售商進行銷售，另一方面就是與國美蘇寧等新興業(yè)態(tài)進行合作。中國真正的中間商市場還沒有成形，還在發(fā)展，這個體系還不完善。 09:26:0809:26:0809:262/5/2023 9:26:08 AM ? 1以我獨沈久，愧君相見頻。 2023年 2月 5日星期日 上午 9時 26分 8秒 09:26: ? 1比不了得就不比，得不到的就不要。 上午 9時 26分 8秒 上午 9時 26分 09:26: ? 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 09:26:0809:26:0809:26Sunday, February 5, 2023 ? 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 2023年 2月 上午 9時 26分 :26February 5, 2023 ? 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 09:26:0809:26:0809:262/5/2023 9:26:08 AM ? 1越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。 :26:0809:26:08February 5, 2023 ? 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 上午 9時 26分 8秒 上午 9時 26分 09:26: MOMODA POWERPOINT Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blandit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis ut cursus. 感 謝 您 的 下 載 觀 看 專家告訴 。 2023年 2月 上午 9時 26分 :26February 5, 2023 ? 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 09:26:0809:26:0809:26Sunday, February 5, 2023 ? 1知人者智，自知者明。 上午 9時 26分 8秒 上午 9時 26分 09:26: ? 楊柳散和風，青山澹吾慮。 2023年 2月 5日星期日 上午 9時 26分 8秒 09:26: ? 1楚塞三湘接，荊門九派通。 09:26:0809:26:0809:262/5/2023 9:26:08 AM ? 1成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。 2023年 2月 上午 9時 26分 :26February 5, 2023 ? 1行動出成果，工作出財富。 09:26:0809:26:0809:26Sunday, February 5, 2023 ? 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 如何進行渠道變革 謝 謝 :26:0809:2609::26 09:2609:26::26:08 2023年 2月 5日星期日 9時 26分 8秒 ? 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。” 中國快速發(fā)展的這幾年，很難把家電業(yè)的渠道歸結(jié)為一種單元化的渠道。 如何進行渠道變革 終端市場是個復雜、龐大的市場，不同的地域有不同的銷售環(huán)境和接受方式，因此也就決定了多樣化的銷售渠道。②把原有的經(jīng)銷渠道轉(zhuǎn)到現(xiàn)有的代理分公司里來，這樣既提高了討價還價的能力，又使代理商具備了現(xiàn)成的可以利用的渠道。必竟分銷是以雙贏為目的的。因為，惡疾不是一天形成的，治療也不是“一刀切”換個銷售渠道就可以把連帶問題也一并解決掉的。 樂華彩電渠道革命失敗的原因分析 從專業(yè)化的角度來看這次樂華的渠道變革，它可以通過市場分工最大限度地降低市場成本，同時也可以很好的解決以往彩電業(yè)頭痛的庫存難題，資金周轉(zhuǎn)速度會加快，彩電費用也可以大幅度降低。在付款取貨后，就相當于是把產(chǎn)品積壓、占用資金的風險轉(zhuǎn)嫁到了代理商身上，接受的難度也就大大加強 。從內(nèi)部來看，原有的分公司，僅管樂華是可以控制的，但是在具體的操作過程中分公司里是有自己獨立利益的。 如果使用現(xiàn)款現(xiàn)貨的方法來付款取貨，就相當于是把產(chǎn)品積壓、占用資金的風險轉(zhuǎn)嫁到了代理商的身上。 因為渠道是制造商和經(jīng)銷商處理關(guān)系的一個場所，這個場所就是誰的討價還價能力強，誰就能占領(lǐng)主導地位。這也就導致了中國的制造商需要自己來鋪設渠道。分析個中原因總得看來是樂華忽視了一些根本性的問題。目前樂華正處在緊急調(diào)整之期。所造成的影響不僅僅挫傷了原有的彩電市場，也使樂華的其它產(chǎn)品同樣受到了連累。但是由此開始，樂華與渠道商的矛盾迅速激化 事件：樂華彩電渠道革命 早在 2023年 9月份，商場的樂華彩電就一直處于缺貨狀態(tài)。為提高利潤，公司對彩電執(zhí)行高價政策后，不但沒有增加銷售額還使得原有彩電市場迅速萎縮。 部門設置的尷尬是賈科所不能解決的 ， 公司的主要業(yè)務負責人有必要再次明確公司的業(yè)務運轉(zhuǎn)模式 ， 把產(chǎn)品部門 ， 服務部門 ，市場部門 ， 銷售部門 ， 財務部門之間的關(guān)系清晰化；把國外產(chǎn)品供應 ， 國內(nèi)業(yè)務管理總部 ， 各地業(yè)務機構(gòu) ， 國內(nèi)合作伙伴之間的關(guān)系清晰化；把產(chǎn)品從生產(chǎn)出來直到用戶手中的全過程的價值分配 、 利益分配過程清晰化 。更進一步的做法是把市場推廣基金的發(fā)放也與分銷商銷售行為的考核掛鉤 ， 使分銷商越界銷售沒有太多利益 ， 反而可能受損失 。 老實說 ， 公司在這種狀態(tài)下所制定越界銷售屬于非法的考核規(guī)則是沒有監(jiān)控基礎的 。 本案例中提到的越界銷售控制 ， 實際上是分銷商運營管理的任務之一 。 不論那種情況 ， 選擇了分銷 ， 實際上是廠商在用讓利的手段 ， 用能力外包的形式建立業(yè)務價值鏈條 。 這就是本案例中面對的直銷和分銷混合型業(yè)務的難題 。 相信通過這些理念和操作手段的調(diào)整 ， 分銷業(yè)務會成為和洋公司銷售增長的一個有效的增值渠道 ， 會有利于維護產(chǎn)品價格的穩(wěn)定 ， 將和洋公司 、 銷售員和分銷商的利益統(tǒng)一在一起 。 專家的診斷及其解決意見 3. 現(xiàn)狀如何解決 ？ 今天的賈科和和洋公司確實面臨著銷售業(yè)務上一種窘境 。 專家的診斷及其解決意見 和洋的第二個問題在于沒有良好的分銷商渠道政策 ， 它給予分銷商足夠的利益空間 ， 卻缺乏有效的控制 ， 這集中表現(xiàn)在價格 、 折扣體系的混亂上 。 直銷將面向大批量采購的行業(yè)客戶 ， 中小客戶將從直銷系列轉(zhuǎn)移到分銷渠道 。 將原來自己單一的直銷客戶群細分為三個基本客戶群 ， 劃歸三個渠道完成銷售 ， 并且要采取措施避免相互間的干擾 ， 即避免越渠道銷售 。 首先 ， 和洋分直銷的沖突 、 越界銷售 、 折扣無法控制 、 激勵制度面臨挑戰(zhàn) 、 分銷管理部門的無奈均源于沒有明確的渠道策略 。 ＠和洋的銷售政策操作過程中變了味 ， 分銷商的利益 、 銷售員的利益與公司利益逐步背離 ，因此無法使得整個銷售體系順利運轉(zhuǎn) ， 銷售部門對市場局面將無法控制 。 專家的診斷及其解決意見 畢春斌 （ 和光現(xiàn)代商務股份有限公司副總裁 ） 1. 和樣的困境 和洋公司的業(yè)務發(fā)展很快 ， 銷售額不斷增長 ， 分銷商在市場成長的過程中也獲得了相當?shù)睦麧?， 因此可以斷定和洋的產(chǎn)品在市場上適銷對路 ， 而且制造成本和產(chǎn)品品牌有很強的競爭力 ， 但是這家看來不錯的公司 ， 其銷售體系卻潛伏著一種自殺性的危機 ， 它面臨的困境是： ＠ 分銷商的銷售份額發(fā)展迅速 ， 但是對分銷商不能有效地加以約束和控制 。 對這種情況 ， 公司應重新劃分分銷商的 “ 勢力范圍 ” ， 對出現(xiàn)的跨市分銷商劃出更大的空間 。 從和洋公司的角度 ， 當然愿意跟少幾個分銷商做生意 ， 但又怕很少幾個分銷商不能有效提供覆蓋 。 由于這時銷量已相當穩(wěn)固 ， 銷售提成的獎懲機制不能對一個懂渠道管理的銷售經(jīng)理起到好的激勵作用 。 這時 ， 銷售隊伍的主要任務是和分銷商一起將產(chǎn)品分銷到客戶手里 。 可口可樂就是用塑料大瓶裝給大客戶 （ 因為去大店的消費者一般買大包裝 ） 和玻璃小瓶裝給分銷商 （ 因為小店的消費者一般買小包裝 ） 來有效控制分銷商和大客戶之間物流的 。 廣州寶潔公司的做法是給分銷商和大客戶一樣的價格 。 如果分銷成本高于其分銷所得的價差 ，分銷商是不會做這筆生意的 。 這就意味著生產(chǎn)商在努力向大客戶提供直接服務 （ 大客戶重要性及節(jié)約成本原因 ） 的同時 ， 必須依靠分銷商去覆蓋小店 。 對生產(chǎn)商來說 ， 如果某個市場的零售行業(yè)尚處于低集約化的階段 ，那么有效地利用分銷商將成為關(guān)系到產(chǎn)品能否到達最終用戶的關(guān)鍵 。 解決這些問題的根本 ， 是對直銷和分銷進行明確的劃分 ， 包括對客戶名單的劃分和職權(quán)的劃分 。 既然如此 ， 就不要解決好了 ， 可是仍舊不行 ！ 四、和洋公司的解決方案 狄保萊 （ 貝恩公司副總裁 ） ： 統(tǒng)一的渠道管理策略是成功的銷售體系的核心 ， 缺乏統(tǒng)一的渠道管理策略是造成和洋公司當前直 、 分銷價格體系混亂的根本原因 。 很明顯 ， 如果這樣做 ， 銷售人員的利益將受到直接影響 。 困難的地方在于分銷商越界銷售多數(shù)都不能為和洋公司所知 。 賈科估計 ， 如果銷售人員愿意 ， 即使不能讓自己的分銷完全停止越界銷售的話 ，