【正文】 黨群工作部總經(jīng)理進(jìn)出口一部 進(jìn)出口三部旅購部國際經(jīng)濟(jì)合作分公司國際招標(biāo)公司華運公司阿圖什外貿(mào)公司霍爾果斯外貿(mào)公司環(huán)球大酒店 天山股份 烏市商業(yè)銀行八家戶制管公司 霍爾果斯外運公司國際實業(yè)公司監(jiān)事會董事會秘書業(yè)務(wù)部門只有管理關(guān)系，沒有出資關(guān)系D21. 管理模式母子公司功能定位不合理，責(zé)權(quán)關(guān)系不明確，業(yè)績導(dǎo)向難以落實母公司支持活動xx總部組織架構(gòu)經(jīng) 理 層部門 1 部門 2 部門 3戰(zhàn)略規(guī)劃 資源整合 公共關(guān)系市場研究 技術(shù)研發(fā) 企業(yè)文化產(chǎn)權(quán)管理 預(yù)算審計 人力資源子公司經(jīng)營運作子 公 司基本活動現(xiàn)狀?權(quán)力高度集中于集團(tuán)總部?總部對各業(yè)務(wù)單元實施控制時存在很多的管理越級現(xiàn)象，缺乏母子公司間統(tǒng)一的行為規(guī)范?在戰(zhàn)略規(guī)劃、資金調(diào)度、收益分配、資本運作和企業(yè)文化等方面，集團(tuán)總部沒有充分發(fā)揮指導(dǎo)作用和控制作用?母公司缺乏對各業(yè)務(wù)單元的梳理和統(tǒng)籌規(guī)劃，子公司業(yè)務(wù)發(fā)展無序?子公司經(jīng)營職能明顯弱化，定位在事務(wù)操作層面?母子公司責(zé)權(quán)利不對等，對子公司的授權(quán)不到位，子公司缺乏發(fā)展動力和管理效率管理層級過多，管理關(guān)系縱橫交錯，運行不暢? 母子公司間的管理接口和銜接程序不明， xx集團(tuán)、外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)和國際實業(yè)之間存在很多職能分散和作用重疊的現(xiàn)象? 項目審批層層上報，決策繁瑣，而上級單位和職能部門并沒有足夠權(quán)限? 最高決策層安排工作任務(wù)時，基本上以個人主觀偏好為標(biāo)準(zhǔn)確定人選，而不是落實到相關(guān)責(zé)任人和主管部門? 業(yè)務(wù)單元和組織設(shè)置隨意，往往是開展一個業(yè)務(wù)設(shè)立一個公司，甚至一項業(yè)務(wù)分布在多個公司，增大了管理成本，降低了資源整合效率? 不同層級的子公司自身也變成了投資主體，衍生出更多的子公司管理縱深太深管理接口、管理職權(quán)不匹配? 人、財、物、信息不能在組織內(nèi)部暢通的流動和評價，難以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置? 造成了下級單位的無效工作，并影響了整體效率具體表現(xiàn) 引發(fā)問題? 部門功能定位模糊，管理目標(biāo)不確定，職能部門滿足于從事操作性的事務(wù)? 職能部門和具體責(zé)任人無所適從，工作效率低? 造成不信任下屬印象，下屬士氣低落? 不利于培養(yǎng)專業(yè)人才，造成專業(yè)性和業(yè)績導(dǎo)向性差xx集團(tuán)下子分公司設(shè)置過多，不利于管理和成本控制控股子公司 參股子公司? 國際紫光貿(mào)易? 新疆富罡商貿(mào)? 新疆瑞德貿(mào)易? 烏魯木齊駿和商貿(mào)? 新疆怡華商貿(mào)? 博斯特國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易行業(yè)在產(chǎn)、南疆、右旋 停產(chǎn)、北疆、左旋? 和碩麻黃素? 哈密戈泉麻黃素? 庫車麻黃素? 阿山麻黃素? 溫泉麻黃素? 鞏留麻黃素麻黃素行業(yè)在建? 煤焦化集團(tuán)公司煤焦化業(yè)? 林草公司? 和靜生態(tài)? 巴楚甘草兩草行業(yè)子公司 子公司下設(shè)分公司? 國際置地 ? 國信置業(yè)銷售? 國瑞物業(yè)公司房地產(chǎn)業(yè)造成問題? 每個子公司內(nèi)部都有一套組織管理模式，包括其原有的人事與財務(wù)制度，不利于母公司的統(tǒng)一管理? 每個子公司都有較完備的管理部門設(shè)置，麻雀雖小五臟俱全，造成管理成本居高不下? 很多同行業(yè)子公司之間差別不大，沒有作為獨立法人存在的必要，完全可以作為車間合并? 不同行業(yè)之間跨度太大，相關(guān)性太低，轉(zhuǎn)化成本太高? 子公司下甚至還有子公司，使得組織層次更加復(fù)雜，管理更加困難xx集團(tuán)過于垂直化的設(shè)置影響了日常管理和資金調(diào)動管理與業(yè)務(wù)不利之處? 管理部門大多與實際業(yè)務(wù)距離遙遠(yuǎn)，對其的管理和控制薄弱? 子公司業(yè)務(wù)產(chǎn)生的利潤經(jīng)過多個控股公司才能回到總部，被層層分解了，能有效動用的不多? 管理設(shè)置層次太多， xx、外經(jīng)貿(mào)和國際實業(yè)都是管理部門，做著重復(fù)的事情? 業(yè)務(wù)部門中心太低，主要的業(yè)務(wù)公司都是集中在國際實業(yè)下面，位于結(jié)構(gòu)的最底層倒三角結(jié)構(gòu)圖xx公司外經(jīng)貿(mào)公司國際實業(yè)業(yè)務(wù)子公司業(yè)務(wù)子公司存在問題控制減弱利潤分割xx集團(tuán)對國際實業(yè)實行直接經(jīng)營式的管理模式，治理結(jié)構(gòu)沒有理順，造成治理層次的錯位和缺位問題問題?xx集團(tuán)越過外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)，主導(dǎo)了國際實業(yè)經(jīng)營決策過程，不利于國際實業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的完善?總部對國際實業(yè)實行全面深入地直接管理，造成了國際實業(yè)經(jīng)營層和職能部門工作角色的錯位和弱化，也在一定程度上影響了國際實業(yè)管理層的工作及機井和主動性?高管雖然有了業(yè)務(wù)單元的分工，但缺乏公司層面的戰(zhàn)略考慮?高管層內(nèi)部角色錯位，總經(jīng)理負(fù)責(zé)麻黃素業(yè)務(wù)的具體業(yè)務(wù)拓展?生產(chǎn)經(jīng)營部和貿(mào)易管理部沒有充分發(fā)揮營業(yè)本部的作用?對于新業(yè)務(wù)的建設(shè)和管理，國際實業(yè)也沒有及早參與股東大會董事會秘書董事會副董事長總經(jīng)理副總經(jīng)理和碩麻黃素溫泉麻黃素庫車麻黃素哈密麻黃素阿山麻黃素和靜生態(tài)新疆瑞德貿(mào)易烏魯木齊駿和商貿(mào)新疆怡華商貿(mào)企業(yè)發(fā)展部國際紫光貿(mào)易新疆富罡商貿(mào)董秘辦利通番茄制品審計部副總經(jīng)理 書記兼副總林草公司總經(jīng)理辦總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理總會計師證券部國際置地生產(chǎn)經(jīng)營部鞏留麻黃素煤焦化集團(tuán)公司人力資源部黨群工作部貿(mào)易管理部財務(wù)部國信置業(yè)銷售國瑞物業(yè)公司xx集團(tuán) 外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)xx集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)沒有建立董事會構(gòu)成 公司決策機制? xx集團(tuán)由新資本公司和張彥夫自然人共同出資組建? 新資本公司又是由張杰夫和張彥夫共同出資組建? xx集團(tuán)僅有張杰夫、張彥夫兩位出資人? xx集團(tuán)的董事會至今尚未建立? 董事會里現(xiàn)在僅設(shè)董事長一職? 公司的戰(zhàn)略、人事和財務(wù)等方面的重大決策機制沒有建立–決策層構(gòu)成不明確：應(yīng)該由哪些人參與–決議流程不清晰：沒有提出、參考、討論、決定等步驟–表決方式不科學(xué)：提案達(dá)到怎樣的贊同比例才可通過–決策支持不充分：行業(yè)研究、績效考核、財務(wù)監(jiān)控等制度都不完備? 重大戰(zhàn)略決定由幾個最高層決定? 主要依靠個人判斷? 較少利用戰(zhàn)略投資、行業(yè)研究和財務(wù)預(yù)算現(xiàn)狀表現(xiàn)原因細(xì)分高級管理層分工不夠合理，調(diào)動不夠充分? 近兩年從新疆其他上市公司和專業(yè)機構(gòu)吸收了一批高級管理人員和專業(yè)人士? 對高級人員的引進(jìn)沒有從明確的崗位需求出發(fā)，吸納進(jìn)來之后沒有明確的崗位和職責(zé)? 高級管理人員的分工比較隨意，現(xiàn)在所做的工作與其經(jīng)歷和專長不夠貼合? 還存在高級管理人員名義上的職責(zé)范圍與實際管理部門不對應(yīng)的情況分工不平衡 ，高層有人分身乏術(shù)，有人相對輕閑，未能使每個人發(fā)揮出最大作用職責(zé)不清晰 ，可能同一件事情會有幾位老總都在管，職能部門就一件事情要向每位老總匯報一遍關(guān)系不明確 ，幾位老總給同一個部門下達(dá)不同的指令，令出多門，使得職能部門無所適從管理部門設(shè)置重復(fù)，層級混亂? xx高層在國際實業(yè)下屬公司兼職太多，給子公司上面管理部門工作帶來很多不便? xx常常越級管理，甚至直接過問到業(yè)務(wù)子公司的具體經(jīng)營情況? xx在沒有直屬業(yè)務(wù)單元的情況下還設(shè)置了十個職能部門，對于一個投資控股母公司來說過于臃腫xx職能部門? 部門設(shè)置雷同， xx沒有直屬業(yè)務(wù)單元，有些部門和國際事業(yè)做著相同、重復(fù)的工作? 業(yè)務(wù)單元都集中在國際實業(yè)旗下，很多與經(jīng)營管理相關(guān)的部門職能都應(yīng)該由國際實業(yè)統(tǒng)一執(zhí)行? 有些職能部門，例如對外事務(wù)處理和對全集團(tuán)的審計監(jiān)控，則應(yīng)該上交到集團(tuán)總部，賦予相對超脫獨立的地位xx與國際實業(yè)之間? 部門設(shè)置不夠合理，有些沒有發(fā)揮職能作用，沒有作為職能部門獨立存在的必要? 部門之間存在具體工作上的交叉，有些職能卻屬于真空地帶? 關(guān)于職能部門與業(yè)務(wù)部門劃分不清，貿(mào)管部、麻管部角色定位不清國際實業(yè)內(nèi)部? 國際實業(yè)與子公司的關(guān)系常常表現(xiàn)為簽訂責(zé)任狀或下達(dá)利潤指標(biāo)? 國際實業(yè)的業(yè)務(wù)管理部門實際上對產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營管理作用有限，還是各業(yè)務(wù)單元自己在做? 管理人員層層疊疊，一線基層的業(yè)務(wù)人員卻相對薄弱，造成盈利不夠開支卻大國際實業(yè)對業(yè)務(wù)單元各職能崗位未能按制度行使擔(dān)負(fù)起相應(yīng)權(quán)責(zé)職能部門部門經(jīng)理總經(jīng)理……權(quán)力高度集中1. 部門對有些事務(wù)沒有決定權(quán)，只好向上級請示2. 上級也沒有得到授權(quán)或不愿處理，再向上級請示3. 層層上推 ……4. 最后大小事務(wù)全部堆積在總經(jīng)理處責(zé)任高度集中? 大小事務(wù)都由總經(jīng)理決定，缺乏系統(tǒng)控制，風(fēng)險加大? 各職能部門和員工沒有發(fā)揮應(yīng)有作用，必然效率低下，成效有限? 勢必造成總經(jīng)理不在公司就不能正常運轉(zhuǎn)，不是成熟企業(yè)該有的1234溝通渠道不暢通，影響公司上下和員工之間協(xié)調(diào)工作部門之間? 日常例會制度不能堅持執(zhí)行? 部門之間日常工作缺乏配合? 有任務(wù)交錯時習(xí)慣互相推諉責(zé)任? 互相考評時缺乏了解和誠意上對下? 管理層不能從下面得到充分有效的信息，對業(yè)務(wù)狀況和行業(yè)情況了解不深? 管理層常常在不夠了解實際情況的時候做出戰(zhàn)略決定，帶有一定的盲目性? 管理層對下下達(dá)的成本預(yù)算和業(yè)績指標(biāo)會出現(xiàn)偏離實際的情況下對上? 實際從事生產(chǎn)經(jīng)營的人員很少有機會和管理層進(jìn)行溝通? 基層員工對公司的發(fā)展方向和遠(yuǎn)景不了解? 基層員工對公司經(jīng)常發(fā)生的中高層人事變動無所適從D22. 職能架構(gòu)對 xx集團(tuán)職能效率的評估覆蓋職能架構(gòu)的主要方面把握全局的計劃控制類