【正文】 ? 非上市公司需要董事會(huì)嗎？ ? 董事會(huì)的規(guī)模多大為好？ ? 內(nèi)部人中誰可以做董事？ ? 外部董事與內(nèi)部董事的比例多少為好？ ? 董事會(huì)一年開幾次會(huì)？ ? 如何有效對(duì)董事進(jìn)行有效的激勵(lì)？ ? 什么樣的人可以做獨(dú)立董事？ ? 董事長是否可以兼任 CEO？ 董事會(huì)存在的意義 ? 給出戰(zhàn)略發(fā)展方向和建議 ? 監(jiān)督戰(zhàn)略的執(zhí)行與業(yè)績(jī)情況 ? 發(fā)展評(píng)估首席執(zhí)行官 ? 開發(fā)人力資本 ? 監(jiān)督公司的法律和道德表現(xiàn) ? 防止和處理危機(jī) ? 尋找資源 董事會(huì)人員構(gòu)成 ? 內(nèi)部管理董事（或執(zhí)行董事） ? 外部董事。 關(guān)注戰(zhàn)略，減少監(jiān)督 ? 13%的企業(yè)是因?yàn)檫`規(guī)或董事會(huì)監(jiān)督失敗造成，而高達(dá) 87%比例是由于公司戰(zhàn)略或者經(jīng)營失誤導(dǎo)致。 為什么要建戰(zhàn)略性董事會(huì)？ ? 搞好搞垮中國企業(yè)的都是關(guān)鍵性的能人。 領(lǐng)導(dǎo)人的影響力是建立戰(zhàn)略性董事會(huì)的關(guān)鍵 領(lǐng)導(dǎo)人的影響力、透明程度、戰(zhàn)略的清晰程度以及投資者關(guān)系的處理是否通暢，將決定公司的市值增加 10— 15%。 所謂風(fēng)險(xiǎn)投資，就是如何判斷和選擇具有影響力的企業(yè)家。 ?在合適的股權(quán)結(jié)構(gòu)和股東基礎(chǔ)之上，戰(zhàn)略性董事會(huì)構(gòu)建的第二個(gè)關(guān)鍵步驟就戰(zhàn)略性的招募合適的董事。 ?首席財(cái)務(wù)官進(jìn)董事會(huì)，在執(zhí)行層面是經(jīng)理層，在決策層是董事會(huì)成員。 特別強(qiáng)調(diào) ? 為什么現(xiàn)在流行董事長兼 CEO的做法？因?yàn)榉蛛x這兩個(gè)職位，總會(huì)不和諧，或者說大和諧大于和諧。 ? 當(dāng)然我們需要改進(jìn)文化中不好的方面，只有一個(gè)人是才是“人”，兩個(gè)人是“從”，就得一個(gè)跟隨另一個(gè)；三個(gè)人是“眾”，就得一個(gè)人成為人上人。至今不衰。 ?企業(yè)家切莫只關(guān)心短期和眼前利益，拒絕變化和不相信別人等，完全被動(dòng)的按照法規(guī)去建立董事會(huì)，缺乏對(duì)董事價(jià)值的真正認(rèn)知，或者得意于自己操控下的橡皮章董事會(huì)。 ? 簡(jiǎn)單是“道”。 ? 獨(dú)立董事的三個(gè)獨(dú)立性： ? 獨(dú)立于大股東 ? 獨(dú)立于管理層 ? 獨(dú)立于公司的利益相關(guān)者 ? 獨(dú)立董事的職責(zé)： ? 獨(dú)立董事的首要職責(zé)是對(duì)控股股東濫用控制權(quán)進(jìn)行制衡，協(xié)助董事會(huì)維護(hù)所有股東利益。 ? 一、制定繼任計(jì)劃，保障管理層的連續(xù)性，特別是首席執(zhí)行官的繼任問題，是董事會(huì)中最重要的一個(gè)領(lǐng)域，也一直困擾董事會(huì)。 ? 三、戰(zhàn)略性董事會(huì)必須讓 CEO進(jìn)入其中，甚至培訓(xùn)董事為董事會(huì)提供全面的信息和知識(shí)支持。建立領(lǐng)導(dǎo)班子并能及時(shí)替換不能勝任人才 ? 四、實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)目標(biāo)的能力。公開溝通與關(guān)注股東關(guān)注事項(xiàng)。去哪里找新董事？對(duì)上市公司董事調(diào)查， 62%的人說其他董事會(huì)成員是新董事候選人來源的常用和可靠渠道，29%的人認(rèn)為獵頭公司是好渠道， 23%的人認(rèn)為首席執(zhí)行官是一個(gè)可靠渠道，只有1%的人認(rèn)為股東是合格董事候選人的可靠渠道。可考慮退休有經(jīng)驗(yàn)、自由度較大的人選。上市公司說，你大股東已經(jīng)絕對(duì)控制了股東會(huì)，在董事會(huì)中也有了多數(shù)票，獨(dú)立董事當(dāng)然由我來聘。在公司正常運(yùn)營的時(shí)候，不能對(duì)公司的績(jī)效有一絲一毫的忽略。 見其所見 ? 一、中國公司目前是第一層次和第二層次的問題。 ? 五、公司治理應(yīng)該是企業(yè)家為中心。 建立圓桌體制： 委員會(huì)替代個(gè)人的絕對(duì)權(quán)力 中國家族和民營企業(yè)的制度建設(shè)大致要經(jīng)歷人治結(jié)構(gòu)階段、交錯(cuò)結(jié)構(gòu)階段和法治結(jié)構(gòu)階段這三個(gè)階段 。 ?這里的第二階段和第三階段之間的根本區(qū)別是，第二階段的智囊團(tuán)是在關(guān)鍵性能人的左右（或者形式上的董事會(huì)是在實(shí)際地位高于董事會(huì)的董事長的左右）而第三階段的實(shí)質(zhì)性的董事會(huì)是在首席執(zhí)行官的上邊，即使是董事長兼首席執(zhí)行官，也不能再董事會(huì)的上邊。 第三是情商要高 ，我們投了很多項(xiàng)目得出來的經(jīng)驗(yàn)，情商一定要高。 第四學(xué)歷證明也要看。所以我們現(xiàn)在有老婆的我們?cè)L談老婆，沒有老婆的我們?cè)L談父母。 如果在談判的時(shí)候非常計(jì)較，每一個(gè)條款都跟你談得非常辛苦的項(xiàng)目要特別小心，后面打交道可能會(huì)非常困難的。 家庭不和睦。 人才引進(jìn)。 因?yàn)楹竺娴娜谫Y也需要得到大家的支持。第一人進(jìn)出的情況 ， 第二離職人員。 我們認(rèn)為 80%會(huì)通過并購?fù)顺?，并購相?duì)比上市會(huì)容易一點(diǎn)，難度也要小一點(diǎn)，并購的速度會(huì)比較快。 六、眾籌 一、眾籌的類型 二、眾籌的邏輯 三、眾籌的趨勢(shì) 四、如何設(shè)計(jì)眾籌模式 五、案例研究 保險(xiǎn)行業(yè)眾籌 長安保險(xiǎn)公司“愛情保險(xiǎn)”， 2023年 11月 11 最具亮點(diǎn)的備受男女青年追捧的爆款理財(cái)產(chǎn)品 時(shí)價(jià)每份 520元，五年后拿著與你制定伙伴的結(jié)婚證，就可以領(lǐng)取 999的愛情津貼，收益翻番。 VC的工作方式基本上都是全人工的，人工約談、人工面談、人工盡調(diào)。因?yàn)樽陨淼臋C(jī)制、團(tuán)隊(duì)、數(shù)據(jù)積累、行業(yè)敏感度下降等。 11月 ? 17號(hào)上線，房產(chǎn)眾籌上線，一次性 216套房，挑戰(zhàn)國內(nèi)房源最多紀(jì)錄。 該眾籌項(xiàng)目持有期 10個(gè)月，到期后眾籌參與者若決定置業(yè)，將其認(rèn)購眾籌資金 的額度表與時(shí)間排列，以此享有優(yōu)先購房權(quán)。 平安好房加平安不動(dòng)產(chǎn) 成本：參與者投資收益的支付 收益：利用我炒房三年預(yù)計(jì)收益 51%的噱頭宣傳投資平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，從而吸引更多客戶注冊(cè)會(huì)員。 收益：為 10個(gè)月后 216套預(yù)售房融入大量資金。 如何來眾籌一家咖啡館？ ? 選址，交通便利租金不高，沒壓力。務(wù)實(shí)的圈子可持續(xù)。需要大人物做幌子吸引其他股東跟進(jìn)。不索取不貢獻(xiàn)的人要少進(jìn)，如銷售與保險(xiǎn)律師從業(yè)人員。眾籌核心是預(yù)期管理，傳遞給股東 60分，自己做到 80分。熟人眾籌不要大張旗鼓去做，否則沒有神秘感和凝聚力，要找好目標(biāo)，一個(gè)一個(gè)去聊，逐個(gè)擊破。 ? 第一批股東要發(fā)展好，第二批股東就可以采用推薦制度。 ? 選擇管理模式搭建好團(tuán)隊(duì)。敢于折騰股東，每年都來咖啡館值班一天、貢獻(xiàn)一場(chǎng)活動(dòng)。媒體訪問發(fā)起人自己出面，平時(shí)要低調(diào)。 ? 君子審時(shí)度勢(shì)，決定取舍，知其可為，知其不可為，更是出世與入世的謀略。 ? 君子不虛行，行必有正。 ? 君子不徒語，語逼有理。能做到這些，便堪稱君子了。定位起點(diǎn)高，努力成為細(xì)分市場(chǎng)第一名。參與感很重要，要調(diào)動(dòng)股東出力，投入時(shí)間精力越多，就越有感情。定期管理股東名單，把互相不能創(chuàng)造價(jià)值、互動(dòng)也不好的股東，通過執(zhí)委會(huì)投票和私下溝通清除出去。要有梯隊(duì)的去發(fā)展股東，逐步提高門檻?？Х瑞^植入廣告，設(shè)置大頻幕媒體，鼓勵(lì)股東提供物品贊助。金額不宜過高也不宜過低。貢獻(xiàn)活力的股東要占 70%。儲(chǔ)備資金多就不用在頭兩年在意盈虧，扛過風(fēng)險(xiǎn)最大的早期階段。經(jīng)營圈子不爭(zhēng)小錢掙大錢的思維。創(chuàng)新融資手段。一次地產(chǎn)金融的業(yè)務(wù)推廣創(chuàng)新嘗試。 利益分配模式 ： 參與者： 成本支出 ，獲得折扣資格。 ? 活動(dòng)規(guī)則： 每套房產(chǎn)認(rèn)籌最低金額五萬元起，最高不超過 。自己很保守。 VC的收入：管理費(fèi)和利差。 眾籌模式開辟渠道，受到關(guān)注。所以幾百倍、幾千倍、幾萬倍的收益率，在并購的時(shí)代這個(gè)概率可能會(huì)越來越小了。第三是經(jīng)營數(shù)據(jù)。有些只看財(cái)務(wù)報(bào)表的話，明明他把錢都已經(jīng)轉(zhuǎn)出去了，但財(cái)務(wù)報(bào)表顯示銀行存款還在，以現(xiàn)金的形式體現(xiàn)。 商業(yè)模式的梳理。 投后管理 資源整合 。 因?yàn)樘焯鞉侇^露面的話基本上就沒有時(shí)間去做經(jīng)營做決策。 避開以下幾個(gè)人群 創(chuàng)始人的股權(quán)平均 ， 創(chuàng)立的時(shí)候也是非常重要 的，股權(quán)是非常關(guān)鍵的。 第五是家屬，家屬非常重要 。還有 學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力 ，綜合去判斷這個(gè)創(chuàng)始人。 創(chuàng)始人是始終是關(guān)鍵 ? 創(chuàng)始人能力的要求 第一個(gè)要有產(chǎn)業(yè)抱負(fù) ，如果這個(gè)創(chuàng)始人只是為了賺一點(diǎn)錢，這種項(xiàng)目要特別小心。交錯(cuò)結(jié)構(gòu)階段可能具有兩種形態(tài)，一種是因?yàn)闃I(yè)務(wù)的復(fù)雜化和決策難度的提高，老板自主性地逐步引入智囊性人物或者一個(gè)正式的智囊團(tuán)；二是迫于外部壓力建立一種形式上的董事會(huì)或者其他形式的一種“集體決策結(jié)構(gòu)”，但實(shí)際的決策權(quán)力往往還是在一個(gè)關(guān)鍵的人手中。 智庫：從激情到理性、從自由到制衡。 ? 三、約束控股股東和授權(quán)董事會(huì)是中國企業(yè)公司治理的首要任務(wù)。沒制度也不行，因此，內(nèi)部制度盡可能少而精，關(guān)鍵在于能夠執(zhí)行，帶來效率和效果。 四、企業(yè)文化怎么做 ? 什么是文化？ ? 如何平衡與文化與制度？ ? 文化的本質(zhì)是什么？ 特別強(qiáng)調(diào)： ? 戰(zhàn)略制定是董事會(huì)的基本職能，也是董事會(huì)所能扮演的最能為公司增加價(jià)值的角色。 三、誰來選聘獨(dú)立董事？ ? 經(jīng)常有一些公司大股東和上市公司之間誰來聘請(qǐng)獨(dú)立董事問題發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。） ?公司戰(zhàn)略和經(jīng)營觀察（評(píng)估公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，識(shí)別其對(duì)當(dāng)前董事會(huì)構(gòu)成的含義） ?董事會(huì)構(gòu)成目標(biāo)（識(shí)別董事會(huì)構(gòu)成和業(yè)務(wù)要求之間的差距，開發(fā)具體的董事會(huì)目標(biāo)） ?新董事標(biāo)準(zhǔn)（開發(fā)出新董事標(biāo)準(zhǔn)，要能補(bǔ)充和協(xié)助董事會(huì)完成職責(zé)） ?搜索、面視和提名（委托獵頭尋找候選人，委員會(huì)聯(lián)合獨(dú)立董事面視，多種方式面視基礎(chǔ)上，由多數(shù)獨(dú)立董事同意后確定正式的候選人提名 ） 二、選聘董事的幾條指導(dǎo)原則 ? 以每個(gè)董事能夠帶來的能量和知識(shí)為基礎(chǔ)構(gòu)建董事會(huì) ? 確保董事會(huì)成員之間的適當(dāng)平衡，即結(jié)構(gòu)化。 ? 八、與董事會(huì)的關(guān)系。 ? 五、管理人員的繼任能力。精神境界創(chuàng)造有利氛圍 ? 二、視野。 適應(yīng)戰(zhàn)略性董事會(huì)： CEO的角色轉(zhuǎn)