【正文】 的重復投入 ? 普藥和新特藥采用兩種不同的運作模式和人員技能偏重 ? 建立分治療領域的專業(yè)推廣 ? 建立集團統(tǒng)一的商務部和物流管理部，實現(xiàn)渠道的嚴格管理 變革效益評估和必要性分析 策略方案 組織保障 16 另外，各辦事處辦公地點的合并是提高公司形象的需要，也是最終實現(xiàn)商業(yè)客戶統(tǒng)一管理、商務統(tǒng)一處理，和醫(yī)學市場部發(fā)揮領導作用的需要 做到辦事處一起辦公可以： 提升公司形象 各地辦公室資源的共享 使集團商務部的設立和成功運作成為可能 集團醫(yī)學市場部發(fā)揮領導作用 變革效益評估和必要性分析 17 總之，成功完成各項變革措施乃是增加銷售額、控制應收帳款、減少費用的需要 變革措施 控制應收帳款 減少費用 增加銷售 ? 設立普藥銷售機構 ? 對于需要專業(yè)化推廣的產品進行推廣隊伍調整 ? 集團商務部一體負責商業(yè)客戶往來、管理 ? 集團醫(yī)學市場部統(tǒng)籌制定市場策略和費用預算 ? 專業(yè)分公司市場部執(zhí)行各自治療領域的產品的市場策略 變革收益機會表 變革效益評估和必要性分析 我們針對以上變革措施通過示例定量地分析所獲得的效益情況 見附錄 1 19 同時，外部競爭環(huán)境的變化趨勢也為麗珠改變和完善目前的市場策略和相應的運行機制提出了新的變革要求 變革效益評估和必要性分析 競爭對手 醫(yī)療政策法規(guī) 醫(yī)院客戶 醫(yī)藥公司 麗珠集團 外部環(huán)境發(fā)展趨勢 20 麗珠應在制定市場策略時，充分考慮外部環(huán)境的發(fā)展趨勢，以適時地符合市場變化的需求 競爭對手的變化 ? 競爭對手將形成以普藥的成本優(yōu)勢、新特藥的特異性優(yōu)勢或兩者兼?zhèn)涞陌l(fā)展格局 外部環(huán)境發(fā)展趨勢 麗珠應采取的相應措施 ? 麗珠選擇了普藥、新特藥共同發(fā)展的道路，這要求麗珠采取兩種不同的運行模式、市場定位及市場行為，以確保在追求普藥的成本優(yōu)勢的同時，也發(fā)展在一些專業(yè)治療領域中的科技領先優(yōu)勢 醫(yī)療政策法規(guī) ? 國家醫(yī)藥監(jiān)督管理局的成立，有關醫(yī)療制度改革的政策的頒布和實施，將加速醫(yī)藥市場走向正規(guī)化并適應市場經濟的需要 ? 醫(yī)藥體制改革的重要一步，醫(yī)藥分業(yè)行將出臺，必然對利益重新進行分配，并會引起新一輪的激烈市場競爭 ? 醫(yī)藥分業(yè)還將帶來商業(yè)、醫(yī)院渠道的結構性的調整 ? 新的保險報銷目錄將本著低水平、廣覆蓋的原則，必將對廠家原有的產品定位產生新的挑戰(zhàn) ? 減少灰色成份，以明代暗，使經營符合正規(guī)的市場運作模式 ? 按照價值取向對醫(yī)院客戶進行新環(huán)境下的細分，滿足專業(yè)醫(yī)院對高科技含量的新特藥的需求，及社區(qū)醫(yī)院對普藥的價格的敏感性要求 ? 密切注視渠道的變化，與有希望發(fā)展的客戶建立長遠的合作關系 ? 重新對產品的選擇和定位進行統(tǒng)籌策劃，并將普藥的經營模式從新特藥的模式中分立出來，以增強價格優(yōu)勢 變革效益評估和必要性分析 21 客戶需求及渠道的發(fā)展趨勢將直接影響麗珠對客戶的價值取向進行細分，從而制定不同的市場策略，最大限度地滿足客戶需求 醫(yī)院客戶 ? 醫(yī)院環(huán)節(jié)將有結構性的變化，不同的醫(yī)院對產品將存在不同側重的需求 ? 對普藥來講，雖然灰色推廣在短時期內不可杜絕，但藥品的價格將顯得更為重要 ? 對于新特藥，產品的科技含量、學術推廣、對專家、醫(yī)師的業(yè)務支持和幫助將成為醫(yī)生處方的重要依據 ? 重視廠家的企業(yè)形象，品牌形象 ? 追求高品質的服務 醫(yī)藥公司 ? 商業(yè)環(huán)節(jié)將發(fā)生結構性的變化，大型跨區(qū)域代理和區(qū)域、專業(yè)性優(yōu)勢的分銷商將不斷涌現(xiàn)和成熟 ? 商業(yè)的逐漸成熟將對廠家提出新的要求，訂貨選擇性大，質優(yōu)價廉結合專業(yè)性突出，無法替代 ? 商業(yè)開始尋找適合的廠家結為雙贏聯(lián)盟 ? 對企業(yè)、品牌形象和高品質服務的追求 外部環(huán)境發(fā)展趨勢 麗珠應采取的相應措施 ? 加強集團、品牌形象的宣傳 ? 加強與大型跨區(qū)域醫(yī)藥代理及專業(yè)、地域性優(yōu)勢突出的商業(yè)公司的合作，共同成長 ? 集中商務管理，向商業(yè)提供廣泛的產品選擇，以提高商業(yè)公司對麗珠的轉移成本 ? 不斷提高對重點客戶的服務 ? 醫(yī)學市場部應根據新環(huán)境下客戶需求的變化進行客戶價值取向的細分，以指導集團統(tǒng)籌市場定位策劃的進行，包括：產品、價格、促銷和渠道 ? 對普藥和新特藥采取兩種不同的市場促銷原則和兩種不同的銷售隊伍：普藥要滿足客戶對價格的要求；新特藥的推廣要強調學術性，對專家、醫(yī)師的幫助和業(yè)務支持，以及推廣人員的專業(yè)知識 ? 加強集團整體形象的宣傳和不同品牌定位管理 變革效益評估和必要性分析 22 為迎接外部環(huán)境發(fā)展的挑戰(zhàn)，麗珠應調整組織架構，以貫徹和執(zhí)行新環(huán)境下的策略 競爭對手 醫(yī)療政策法規(guī) 醫(yī)院客戶 醫(yī)藥公司 ? 建立強有力的集團市場機制，增強企業(yè)對外部環(huán)境的靈活適應能力，以及企業(yè)的整體形象，最大限度地滿足客戶需求 ? 普藥與新特藥分開運行，采用兩種不同的市場定位、促銷策略和銷售隊伍 ? 建立統(tǒng)一的商務部，適應商業(yè)客戶需求發(fā)展趨勢 變革效益評估和必要性分析 23 組織的變革不僅應支持集團近期利益，也要符合集團長遠發(fā)展目標的需求 變革效益評估和必要性分析 ? 提高銷售量 (爭取最大的市場份額 ) ? 減少銷售費用 ? 減少應收帳款 以新藥為長遠發(fā)展方向和重點，普藥效益最大化，新特藥具獨特性；多種專業(yè)領域并存的全國領先的醫(yī)藥企業(yè)，并成為國際醫(yī)藥市場上有力的競爭者 ? 成立普藥公司和多個治療領域的新特藥專業(yè)分公司，各治療領域具有均衡的發(fā)展空間 ? 建立集團統(tǒng)一的、強有力的醫(yī)學市場部 ? 建立集團統(tǒng)一、具有強大討價還價力的、資源共享、客戶管理嚴格的商務部 ? 將普藥的操作從新特藥的操作中獨立出來，以不同的體系執(zhí)行不同的市場營銷策略 近期利益 長遠目標 24 麗珠必須建立起一個靈活和有效的營銷組織去適應新的競爭環(huán)境，保證策略的實施和持續(xù)的發(fā)展 變革效益評估和必要性分析 ? 切實解決麗珠的三大問題：銷售上不去、應收帳款、銷售費用居高不下 ? 適應目前醫(yī)療體制改革、市場變化的需求 ? 面對外部環(huán)境變化的靈活性和應變能力 ? 符合集團長遠的戰(zhàn)略發(fā)展方向 ? 易于策略的貫徹和集中管理 建立組織的原則 戰(zhàn)略方向 外部競爭 環(huán)境的變化 面臨的三大問題 ? 實現(xiàn)普藥和新特藥分開運作，樹立不同的產品形象 ? 新特藥分專業(yè)推廣，并設立產品經理，保障專業(yè)領域銷售增長的最大化 ? 建立集團統(tǒng)一的強有力的醫(yī)學市場部，加強市場統(tǒng)籌策劃、學術推廣支持、信息及醫(yī)院客戶管理等職能 ? 建立集團統(tǒng)一的商務部和客戶服務中心 ? 分公司在各地區(qū)一起辦公 25 根據建立組織的原則，安盛咨詢公司和麗珠項目小組提出了新的組織模型 變革效益評估和必要性分析 變革效益評估和必要性分析 此模型一方面能夠最大限度地增加現(xiàn)有盈利的非特異性藥的銷量并提高效益，同時還為向新藥發(fā)展打下基礎 醫(yī)院 商業(yè) 客戶 辦事處 市場主任 財務部 大區(qū) 1 業(yè)務代表 大區(qū) N 普藥公司 財務部 大區(qū) 1 業(yè)務代表 大區(qū) N 進口代理公司 財務 專業(yè)推廣隊伍 治療領域 產品經理 專業(yè)分公司 1 財務 專業(yè)推廣隊伍 治療領域 產品經理 專業(yè)分公司 N OTC分公司 客戶信用 管理部 客戶服 務部 商務管 理部 物流管 理部 商務部 市場策 劃部 醫(yī)學部 市場信 息部 廣告部 醫(yī)院客 戶管理部 醫(yī)學市場部 營銷總監(jiān) 規(guī)劃部 財務部 人力資源部 麗珠集團 總經理 26 27 外部環(huán)境的變化使得麗珠必須擺脫現(xiàn)在的位置， 向高回報方向發(fā)展 高 投 資 回 報 技術含量 低成本廣覆蓋 ？成本控制 ？規(guī)模效應 產品開發(fā)的 高技術高品牌 ？專業(yè)化發(fā)展 ？學術推廣隊伍 麗珠 ? ? ? ? 低 高 28 對麗珠營銷公司商業(yè)渠道的分析表明，在 1603家有交易來往的商業(yè)客戶中，近 3/4的客戶的銷售額僅占總額的 5% 164家 （ 10%的客戶總數(shù)） 占銷售的 80% 254家（ 16%的客戶總數(shù)）占總銷售的 15% 1185家（ 74%的客戶總數(shù)） 占總銷售的 5% ? ? ? ? ? ? 8 37 164 1603 418 2023 1500 1000 500 0 40% 60% 80% 95% 100% 銷售累積比例 客戶累積數(shù) 營銷客戶 ABC分析 ? 20% 20% A類 B類 C類 29 從營銷、麗寶和麗新的商業(yè)客戶檔案中看出， 70%的客戶（共 1492家）只有 10%的銷售使得服務于客戶的費用增加 評 論 ？沒有重點地區(qū)、重點客戶劃分的概念，現(xiàn)有政策 營銷手段和利益分配原則體現(xiàn)不出輕重緩急，用 力平均，造成人力、物力和資源的很大浪費。普藥體現(xiàn)成本優(yōu)勢，加強媒體宣傳以增強市場拉力；新特藥推廣體現(xiàn)學術性，多層次、多手段地對專家、醫(yī)師進行推廣和學術支持，積極參與科研臨床活動，樹立產品高科技形象 ? 加強企業(yè)整體形象的宣傳，并結合不同產品定位，進行品牌形象宣傳 ? 在每個地區(qū)，建立麗珠的整體形象 ? 按價值取向對客戶進行細分，制定多層次、多手段的渠道策略，最大限度地滿足客戶不同需求，尤其提高對重點客戶的服務 ? 集中資源對商業(yè)渠道集中管理，加強和發(fā)展與覆蓋力強，銷售額高，正規(guī)的大型商業(yè)客戶的戰(zhàn)略合作關系 策略的調整必需配合相應的組織以保障執(zhí)行 ? 建立集團統(tǒng)一的強有力的醫(yī)學市場部，加強市場統(tǒng)籌策劃、學術推廣支持、信息及醫(yī)院客戶管理等職能 ? 實現(xiàn)普藥和新特藥分開運作，樹立不同的產品形象 ? 新特藥分專業(yè)推廣，并設立產品經理 /專業(yè)公司市場部，保障專業(yè)領域銷售增長的平衡 ? 建立集團統(tǒng)一的商務部和客戶服務中心 ? 分公司一起辦公 變革效益評估和必要性分析 組織保障 策略方案 13 同時，建立新的體現(xiàn)市場不同側重的考核體系，也是市場策略能被切實貫徹的保障 現(xiàn)在的評估體系 將來的評估體系 ? 評估體系缺乏對不同市場側重的考慮，如：不體現(xiàn)推廣的重點；普藥的評估指標與新特藥沒有區(qū)別 ? 考核的方面單一 (只重結果 )，不利于人才的培養(yǎng)，團隊精神的提倡，以及集團的長遠發(fā)展 學習、創(chuàng) 新能力 內部評價 財務指標 外部評價 普藥公司 ? 總體銷量 ? 總體的費用 ? 每個客戶、每筆交易利潤 新特藥專業(yè)分公司 ? 市場占有率及增長 ? 在重點醫(yī)院客戶中的占有率 ? 重點推廣產品指標的完成 變革效益評估和必要性分析 示例 14 應收帳款周轉天數(shù)居高不下的原因主要是產品市場需求沒有被有效拉動和商業(yè)客戶管理不夠嚴格，改革應從提高銷售質量和客戶管理著眼 有效控制應收帳款 加強和統(tǒng)一商務、物流管理 加強市場拉力、推力， 減少在商業(yè)環(huán)節(jié)的庫存 ? 加強集團醫(yī)學市場部的策劃力度，拉動出更大的市場需求，以提高產品銷售質量 ? 實現(xiàn)商務規(guī)模效應，向有實力的商業(yè)公司提供長期合作的優(yōu)惠政策，增強市場推力 ? 加強重點客戶的售后服務，并提供多種產品選擇，以增強商業(yè)客戶的積極性 ? 加強集團對客戶信用、物流的統(tǒng)一管理力度，有效提高客戶嚴格管理水平， ? 形成規(guī)模優(yōu)勢，增強集團在催款時的討價還價力 ? 建立集團統(tǒng)一商務部門和物流管理部門 ? 建立集團強有力的醫(yī)學市場部 變革效益評估和必要性分析 策略方案 組織保障 15 銷售費用逐年增長原因也在于平均和重復用力，市場投入效果不佳；另外商業(yè)客戶分散，也增加了不必要的渠道費用，改革應從集中市場費用，嚴格渠道管理著眼 控制銷售費用比例 提高市場費用投入的功效 降低不必要的渠道費用 ? 提高渠道共享率，并主要發(fā)展與少量重點客戶的合作關系，減少商業(yè)單位數(shù)目，進而減少渠道費用 ? 減少普藥銷售的環(huán)節(jié)和費用，體現(xiàn)成本領先優(yōu)勢 ? 減少因機構重復設置而導致的渠道費用的居高不下 ? 正確地對不同產