emba5[1]群體行為組織文化與學(xué)習(xí)型組織(文件)
【正文】 國 日 本 *個人主義精神 *冒險精神 *物質(zhì)追求與實用主義 *各方力量公開紛爭、自由平等參政 *強調(diào)集團(tuán)主義，弱化個人意識 *強調(diào) “家內(nèi)和合 ”，弱化雇傭意識 *強調(diào)勤儉精神，弱化享樂意識 *提倡共識、妥協(xié)及保守主義 東西方管理文化差異的主要表現(xiàn)： 東方 西方 集體主義 重人際關(guān)系 以家為重，倫理導(dǎo)向 重情面體面臉面場面 講中庸之道 個性張揚 重法律制度 以社會為重，理性導(dǎo)向 按規(guī)則辦事 進(jìn)取創(chuàng)新 國花 國旗 圖騰 中醫(yī)與西醫(yī) 吃飯的規(guī)則 面子心理與行為 潛規(guī)則與私了 企業(yè)文化的 7要素結(jié)構(gòu) : 結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略 體制 技能 作風(fēng) 人員 共同價值觀 環(huán)境、戰(zhàn)略與組織文化的關(guān)系 適應(yīng) /創(chuàng)新型文化 使命型文化 團(tuán)體型文化 行政機構(gòu)型文化 環(huán) 境 要 求 靈活性 穩(wěn)定性 戰(zhàn)略焦點 外部 內(nèi)部 創(chuàng)業(yè)者、高級管理者 一個高級管理者或團(tuán)隊開發(fā)并試 圖實施一個共同愿景和商業(yè)戰(zhàn)略 文化 反映組織中的愿景、戰(zhàn)略和人的體驗的 文化出現(xiàn)。員工在共同愿景和 商業(yè)戰(zhàn)略上取得一致，以此來行動。公司老板 認(rèn)可他們出任高級主管 經(jīng)理逐漸喪失了 自知之明，認(rèn)為自己 的人格最完善，傳 統(tǒng)經(jīng)營特色最佳， 越來越自以為是。 如何變革企業(yè)文化 ——文化審計 ?企業(yè)文化的表現(xiàn)（語言、禮儀、衣著、獎勵） ?關(guān)于企業(yè)的小故事 。 而英荷殼牌石油（ Royal Dutch Shell） 1983年的一項調(diào)查表明， 1970年名列美國《幸?！冯s志前 500名的大企業(yè)，有三分之一到 1983年時已經(jīng)消失了。 作為系統(tǒng)動力學(xué)研究的主要對象的社會經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)來說，它本身處于千變?nèi)f化的運動狀態(tài)中，其構(gòu)成單元如生產(chǎn)力、人力、財力、物力、技術(shù)力量等都表現(xiàn)了動力學(xué)的性質(zhì)，對它的研究必須注重其“動”的特征，即研究其動態(tài)性復(fù)雜問題。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。 彼得 （ 2）看不到動態(tài)性復(fù)雜 。 （ 6）完全靠經(jīng)驗學(xué)習(xí) 。 。 。 。這可以充分解釋為什么一般人在遇到燃眉之急的問題時，往往會不加思索地決定采取較熟悉而且能立竿見影的方法。 2）弄清真正問題所在，不要把癥狀當(dāng)病因。 系統(tǒng)基模 Ⅲ ——“共同的悲劇” 有許多個別需求共同使用一項很充裕、但有極限的資源。 管理共有資源的方法是設(shè)立一個預(yù)警信號，讓個部門、各單位主管知道此“共有資源”是否已經(jīng)處于危險狀態(tài)。 系統(tǒng)基模 Ⅲ ——“共同的悲劇” A的業(yè)績 A產(chǎn)品的交貨期 生產(chǎn)能力有限 +1 A的銷售活動 銷售總量 滯延 各產(chǎn)品所得到的生產(chǎn)能力 B的銷售活動 +2 B產(chǎn)品的交貨期 B的業(yè)績 各部門不協(xié)調(diào)導(dǎo)致“共同的悲劇”發(fā)生 系統(tǒng)基模 Ⅲ ——“共同的悲劇” “共同的悲劇”的結(jié)構(gòu)在短期時間內(nèi)是看不出個體活動對整體的危害的，“共有資源”就在不知不覺中被消耗掉，每個部門都視自己的行動為獨立的，只知道堅守崗位以獲得較好的表現(xiàn)，卻不明白他們的行
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