【正文】 在自上而下的過程中，人力資源戰(zhàn)略制定的起點是環(huán)境分析，尤其是企業(yè)外部環(huán)境分析。 在這種并列關(guān)聯(lián)的過程中，人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略同時制定，但它們卻是并列、平行過程中的不同結(jié)果。 2：8原則 ?依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序 基于人才價值定位的價值評價機制與工具 ?以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng) ?以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng) ?以 KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng) ?以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng) ?以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng) 分配機制與形式 ?多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認可、學(xué)習(xí) ?分權(quán)的機制 ?分享報酬體系的建立 ?兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”） ?報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異 ?確定富有競爭力的報酬水平 ?核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟利益分享 企業(yè)人力資源價值鏈 ?人力資源管理的最高境界是文化管理 ?他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理） ?雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè) 與員工的心理契約。 以素質(zhì)模型為基礎(chǔ) ， 建立相應(yīng)的人才招聘和選拔標準 ， 真正做到選合適的人到合適的崗位 ， 人盡其才 ， 充分發(fā)揮人的潛能 ， 建立人才競爭優(yōu)勢 。 5. 基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)： 企業(yè)實行業(yè)績與能力導(dǎo)向的薪酬分配制度 ， 員工的收入直接取決于員工對企業(yè)的貢獻 。 ?以內(nèi)部顧客和外部顧客為導(dǎo)向的 SHRM：以顧客基礎(chǔ)、顧客需要、滿足顧客需要的技術(shù)等條件來界定自己業(yè)務(wù)內(nèi)容。 技術(shù)： 篩選招聘需要專業(yè)技術(shù)，同時確保企業(yè)獲取高素質(zhì)的員工為組織帶來價值增值所必需的知識、技術(shù)和能力；培訓(xùn)與開發(fā)需要技術(shù) ,同時確保人力資本，創(chuàng)造更多企業(yè)價值，滿足雇員與直線管理人員需要；績效管理系統(tǒng)，既表明企業(yè)對雇員的期望，又確保雇員的行為與組織的目標一致，最后為所有客戶帶來收益。 ?高層 HR應(yīng)具備的能力 經(jīng)營能力 綜合能力 人力 資源 高層 主管 專業(yè)和技術(shù)知識 變革管理能力 ? －－經(jīng)營能力： 了解企業(yè)并懂企業(yè)財務(wù)的能力，要能夠幫助企業(yè)計算人力資源決策的成本與收益情況，還考慮非貨幣影響。 ? －－綜合能力： 綜合利用其他三方面能力增加企業(yè)價值。如果人們對工作無主人翁感，又沒有充分施展個人才能的自由，他們就不會進行創(chuàng)造性思維。德魯克： 建立在知識基礎(chǔ)上的經(jīng)濟將成為我們未來的經(jīng)濟形式。 ? －－變革管理能力： 組織問題診斷、實施變革、監(jiān)測過程、結(jié)果評價，處理執(zhí)行新計劃新方案時產(chǎn)生的沖突，抵制與困惑。 ?最近幾年，不再是單向的或雙向的，而是與企業(yè)戰(zhàn)略層一體了。 ? 技術(shù)：篩選招聘需要專業(yè)技術(shù)，同時確保企業(yè)獲取高素質(zhì)的員工為組織帶來價值增值所必需的知識、技術(shù)和能力；培訓(xùn)與開發(fā)需要技術(shù) ,同時確保人力資本，創(chuàng)造更多企業(yè)價值，滿足雇員與直線管理人員需要；績效管理系統(tǒng)，既表明企業(yè)對雇員的期望，又確保雇員的行為與組織的目標一致，最后為所有客戶帶來收益。 6. 基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)： 企業(yè)鼓勵員工進行職業(yè)生涯設(shè)計 ， 并提倡立足本職崗位規(guī)劃自己的事業(yè)遠景 ， 每一個崗位的工作都是完成自己事業(yè)目標的一個步驟 。 通過任職資格標準的建立及資格認證 ， 開放多條職業(yè)通道 ,為員工晉升與薪酬調(diào)整提供決策依據(jù) . 4. 基于關(guān)鍵績效指標的考核系統(tǒng)： 企業(yè)建立分層分類的關(guān)鍵績效評價體系 ， 高層領(lǐng)導(dǎo)采用述職報告制度 ， 中基層員工采用季度績效考評制度 ， 操作層員工采用月度測評制度 。 人力資源六大運行系統(tǒng) 1. 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)： 戰(zhàn)略決定人力資源的配置 、儲備和開發(fā) ， 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定自身的人力資源開發(fā)和規(guī)劃 ， 首先確保主業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定和提高 ， 不斷加大其他相關(guān)專業(yè)人才的培養(yǎng) 、 儲備和開發(fā) ， 制定內(nèi)部人才培養(yǎng)與外部人才引進計劃 ， 為企業(yè)未來向更廣闊的行業(yè)挺進奠定堅實的人才基礎(chǔ) 。它可能與企業(yè)戰(zhàn)略計劃同時進行，也可能在企業(yè)戰(zhàn)略計劃之前制定。 在自下而上的過程中，人力資源行動規(guī)劃是一個累積的過程。它包括：定向培訓(xùn)、新員工的社會化、在職培訓(xùn)、學(xué)徒、教練、導(dǎo)師制培訓(xùn)、以計算機為基礎(chǔ)的培訓(xùn)、計算機輔助教育和經(jīng)驗性培訓(xùn)。第二種形式是風(fēng)險工資。盡管目標可能是執(zhí)行官的主觀評價的某種形式，但是客觀的目標或者結(jié)果通常都可以作為具體的規(guī)定，比如生產(chǎn)水平、成本節(jié)約或者項目完成。實際上，對于基于技能的工資來說，員工從事許多工作并獲得相同的與工作無關(guān)的工資比率。另一個工作評價系統(tǒng)是因素對比系統(tǒng)。 360度反饋系統(tǒng)更適合許多當今組織互賴的特性，它們正在減少對集權(quán)化的控制和層級性決策的依賴。 績效測量方法（續(xù)四） ?（ 5）行為觀察尺度法 行為觀察尺度法是將行為錨定評價尺度法運用于可觀察的行為，而這種行為與行為錨定評價尺度法一樣，由關(guān)鍵事件發(fā)展而來，所以觀察尺度法是行為錨定評價尺度法的一個變種形式。 績效測量方法（續(xù)三） ?（ 4） 行為錨定評價尺度法 績效評價的最先進方法是行為錨定評價尺度法。在這個評價尺度的底端，帶有 1分的空格被錨定為工作質(zhì)量最低。上級也為下級制定目標，然后與下屬商談以制定一個共同的目標。 縮減企業(yè)規(guī)模和解雇 對進行解聘的指導(dǎo)性建議 提早給出警報 /宣布員工辭退 給予補償和福利來緩和影響 使用公司外部安臵的服務(wù) 提供再培訓(xùn)服務(wù) 公平和親切地對待被解聘人員 確保善待留任人員 與工會保持合作 堅持完成對社區(qū)應(yīng)盡的義務(wù) 人力資源戰(zhàn)略實施（ 三 ） ?（五）戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效測量系統(tǒng) 績效測量方法： （ 1）目標管理。 “幸存者”患綜合癥是一種很普遍的現(xiàn)象。 應(yīng)對員工過剩（一） ? 提早退休 在應(yīng)對員工過剩時，企業(yè)經(jīng)常提供提前退休激勵，即那些不符合退休資格的員工可以接受能夠提高退休福利的附加年金和獎金。許多公司為那些技能已經(jīng)過時的管理者進行再培訓(xùn)。常用測試包括：認知能力或者智力測試、人格測試、工作樣本或者績效測試以及誠實性測試。另外，盡管使用專門的面試小組而在同時由多位面試官參與也許不會增加預(yù)測的力量，但是多位面試官的使用還是有助于改善可預(yù)見性的效度。還有一個系統(tǒng)可以用于工作分析，它以崗位分析問卷的形式出現(xiàn)。對于選拔程序來說，這就意味著，其測試或者是面試能夠預(yù)測出應(yīng)聘者在其申請的工作崗位上的績效。它對人力資源戰(zhàn)略的實施從政策上、資源上、管理模式上、組織發(fā)展上、時間上、技術(shù)上等方面提供必要的條件。 總體目標確定后，層層分解和落實到子公司、部門和個人。在人員選聘問題上，較多運用系統(tǒng)化標準；對績宵考評上，主要看員工對企業(yè)的貢獻，主客觀評價標準并用；獎勵的基礎(chǔ)主要是對企業(yè)的貢獻和企業(yè)的投資貢獻；員工的培訓(xùn)和發(fā)展往往是跨職能、跨部門，甚至跨業(yè)務(wù)單元的系統(tǒng)化開發(fā) 組織 戰(zhàn)略（三） 使 命 目 標 外部機會和威脅 內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢 戰(zhàn)略選擇 聚焦于期望的員工技能和行為的戰(zhàn)略 聚焦于預(yù)期的人力資源實踐 實際的聚焦于人力資源實踐的戰(zhàn)略 實際的聚焦于員工行為的戰(zhàn)略 期望聚焦于員工技能和行為的靈活性 期望的聚焦于人力資源實踐的靈活性 實際的聚焦于人力資源實踐的靈活性 實際的聚焦于員工技能的靈活性 實際的聚焦于員工行為的靈活性 實際的聚焦于員工技能的戰(zhàn)略 公司業(yè)績 戰(zhàn)略 匹配 戰(zhàn)略彈性 戰(zhàn)略人力資源管理 制定的程序 戰(zhàn)略分析： 外部環(huán)境分析 內(nèi)部條件分析 戰(zhàn)略制定： 設(shè)定戰(zhàn)略目標 建立實施計劃 戰(zhàn)略實施： 人力資源開發(fā) 人力資源管理 戰(zhàn)略評價： 戰(zhàn)略效果評價 實施過程反饋 人力資源戰(zhàn)略管理程序 人力資源戰(zhàn)略分析 ?外部分析： 宏觀經(jīng)濟形勢及其發(fā)展趨勢、產(chǎn)業(yè)競爭強度與盈利潛力及其演變方向、科學(xué)技術(shù)發(fā)展的現(xiàn)狀與速度、企業(yè)的市場競爭地位、競爭對手的現(xiàn)狀及其競爭行動評估、可能的潛在進入者的分析及現(xiàn)有的替代品生產(chǎn)者的動態(tài)，