企業(yè)變革及文化管理技巧培訓(xùn)講義(文件)
【正文】 ?、是團(tuán)隊(duì)取向還是個人取向 ?以團(tuán)隊(duì)而不是個人來組織活動 ?、對組織成員個人的關(guān)懷程度 ?多大程度上，指定組織決策時，能夠考慮對組織成員的切身影響。 2023/1/19 39 三、組織文化與跨文化管理 ?、注重高層管理者言行對組織文化的影響 ?施樂公司 :1961年至 1968年， 約瑟夫 威爾森的繼承人 彼德 克恩斯 上臺后，意識到了公司文化阻礙了公司的競爭力，進(jìn)行了大量改革。 ?對公司進(jìn)行了重組， 把產(chǎn)品開發(fā)與制造部門合并，聘用公司外部人員取代了一半的公司高級管理人員 。三洋公司新員工必須經(jīng) 5個月強(qiáng)化訓(xùn)練。 2023/1/19 44 三、組織文化與跨文化管理 ?在海爾公司，每個人都知道當(dāng)時張瑞敏把質(zhì)量不合格的冰箱全部砸爛的故事。 ?對任何一個組織都有一個如何對待外來文化，如何保持自有文化傳統(tǒng)的問題？ 2023/1/19 46 三、組織文化與跨文化管理 ? 跨文化分析構(gòu)架 —— 霍夫斯塔德構(gòu)架 ?四個維度： ?個人主義 /集體主義 ?權(quán)力距離 ?不確定性規(guī)避 ?男子氣 /女子氣 ?后來加上： 短期取向 /長期取向 2023/1/19 47 霍夫斯塔德的文化分析構(gòu)架 國家 個人 /集體 權(quán)力距離 不確定規(guī)避 數(shù)量 /質(zhì)量 澳大利亞 個人的 小 中低 強(qiáng) 法國 個人的 大 高 弱 意大利 個人的 中等 高 強(qiáng) 新加坡 集體的 大 低 中等 瑞士 個人的 小 低 弱 美國 個人的 小 低 強(qiáng) 日本 集體的 中等 極強(qiáng) 高 中國 集體的 大 中等 中等 2023/1/19 48 。 ? 儀式、語言、某些物質(zhì)象征都可能成為組織文化的表現(xiàn) 2023/1/19 45 三、組織文化與跨文化管理 ?跨文化現(xiàn)象 —— 文化的沖突與融合 ? 跨文化現(xiàn)象 ?在全球化背景下，人們追求經(jīng)濟(jì)利益的過程中，不得不面對固有文化的沖突與彼此文化的相互滲透與融合。 ?如在亨利 2023/1/19 42 三、組織文化與跨文化管理 ?、注重公司許多政策對文化的影響 ?特別是人力資源政策會強(qiáng)化組織文化；如人員的甄選過程、績效評估標(biāo)準(zhǔn)、獎勵措施等。 ? 1990年克恩斯退休時，公司仍面臨不少問題 2023/1/19 41 三、組織文化與跨文化管理 ?后來的首席執(zhí)行官 保羅 到 1982年下臺時，公司已 滯重正統(tǒng) 。盡管當(dāng)時美國的復(fù)印機(jī)市場處于空前盛世，但他預(yù)見到僅僅依靠 914型復(fù)印機(jī)會使公司停滯不前。 蓋茨的創(chuàng)新精神、自制力強(qiáng)等個性，在很大程度上決定了微軟公司“創(chuàng)造冒險(xiǎn)”的組織文化，塑造了微軟帝國的特點(diǎn)。如微軟 :“ 用遠(yuǎn)見打賭是公司存在的全部” 2023/1/19 35 三、組織文化與跨文化管理 ?、工作標(biāo)準(zhǔn)是數(shù)量取向還是質(zhì)量至上 ?組織在多大程度上期望員工做事縝密、善于分析、注意程序和過程，保證產(chǎn)品質(zhì)量。 三是組織的標(biāo)識。它可能是 呆板、冷漠的 ，也可能是 靈活、熱心的； 可能是積極主動的，也可能是消極保守的。破除自滿、傲慢情緒、不畏懼失敗。對作出改革決定來說，領(lǐng)導(dǎo)要有激情、信心、使命感，還要有行動。如工人帶防護(hù)鏡 ? 、移動。 ?4錯誤：不注重組織中個人所思所想 ?告戒：任何成功的改革都必須關(guān)注組織中及有關(guān)環(huán)境中人們的客觀需求，要關(guān)注他們的思想感情。 ? 4錯誤：改革步伐不夠快 ? 告戒：改革必須迅速進(jìn)行，如果一年中拿不出結(jié)果，就會失去必要的支持。 2023/1/19 25 二、企業(yè)變革過程與管理 ?4錯誤：在沒有必須的領(lǐng)導(dǎo)力量情況下
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