【正文】 政治團體和政治形勢 、 法律 、 法規(guī) 、法令以及國家的執(zhí)法機構等因素 。 包括社會經濟結構 、 經濟體制 、宏觀經濟政策等要素 。 六 .全球化環(huán)境 包括相關的新的全球市場 、 變化中的現(xiàn)有市場 、重要的國際政治事件 ， 以及全球市場重要的文化和制度特征 。 企業(yè)還必須對全球市場的各種社會文化和制度特征有所了解 。購買者的集中度和購買量 2。購買者的盈利能力 6。供應者的集中度和數(shù)量 2。產品特色和轉換成本 6。 返回 以資源為基礎的競爭優(yōu)勢與戰(zhàn)略分析 識別企業(yè)的資源，即發(fā)現(xiàn)與競爭對手相比的強項和弱項。 核心競爭力 核心競爭能力的概念及內涵 普拉哈拉德和哈默指出： “ 核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識 ” 。 一是用戶價值：能夠為用戶帶來巨大而超常的價值 ， 對最終產品中的顧客利益有突出貢獻； 二是可擴展性：能夠支撐多種核心產品 ， 提供進入各種市場的潛能 。 （ 2）獨特的能力。 （ 4）不可替代的能力。我們的工作是發(fā)現(xiàn)并推動技術、教育、文化、社會責任、制造業(yè)及更多領域的下一次飛躍，從而不斷地與客戶、合作伙伴、消費者和企業(yè)共同攜手，實現(xiàn)精彩飛躍。 使命 聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。 為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè) 。 第三條 [技術 ]廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心 向國內外優(yōu)秀企業(yè)學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發(fā)展領先 的核心技術體系，用我們卓越的產品自立于世界通信列強之林。 第五條 [利益 ]華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共 同體。一切工業(yè)產 品都是人類智慧創(chuàng)造的。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情 操 …… ，也包含了一切促進生產力發(fā)展的無形因素。 2）公司治理的核心與主要目標 公司治理是用來管理利益相關者之間的關系，決定并控制企業(yè)戰(zhàn)略方向和業(yè)績的一套機制。其中一個重要問題就是戰(zhàn)略方向的選擇。結構合理并有效運轉的董事會能保護股東避免管理機會主義的危害。 管理者報酬的長期激勵更有助于戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行的有效性。 如何完善我國企業(yè)的公司治理結構，保證其有效運作，真正發(fā)揮好治理結構各部分的作用，探討適應中國企業(yè)的公司治理結構的運作方式，是擺在企業(yè)和學術界面前需要解決的重大問題，也是保證戰(zhàn)略能有效執(zhí)行必須要探討和實踐的關鍵問題。 處于不同發(fā)展時期的企業(yè)，會采用不同的組織結構。 從事業(yè)部結構到矩陣結構 4 在大型的多樣化市場進行多種經營，提供不相關的產品與服務。 第二：戰(zhàn)略重點的改變會引起組織工作的重點改變，從而導致各部門與職務在企業(yè)中重要程度的改變，并最終導致各管理職務以及部門之間關系的相應調整。 組織結構并不是完全由戰(zhàn)略決定 ， 跟隨戰(zhàn)略；反過來 ， 組織結構還在一定程度上對戰(zhàn)略的制定和實施起著限制作用 。 2）戰(zhàn)略與組織結構的關系 組織結構與戰(zhàn)略的關系受變化的環(huán)境的制約。 ? 知人者慧 , 自知者明 ? 沒有無用的士兵，只有無用的將軍 ? 圖難于其易，為大于其細；天下難事必作于易， 天下大事必作于細；是以圣人終不為大，故能成 其大”（道德經， 63章） 三要素 信息溝通（ IT發(fā)展和組織結構變革） 權力關系（權力來源的演變） 產品或服務流（如何適應“四滿意”要求） 三標準 有利于信息溝通順暢、對稱、快速 有利于權力關系簡單、合理、清晰 有利于產品或服務流顧客價值導向 發(fā)展動態(tài)性： 企業(yè)生命周期理論 目的導向性： 組織結構構筑與創(chuàng)新為企業(yè)戰(zhàn)略與 核心能力發(fā)展服務 組織發(fā)展的環(huán)境適應性： 組織變革與環(huán)境相適應 組織創(chuàng)新的相對穩(wěn)定性： 頻繁組織變動對組織資本 的破壞性 企業(yè)集權與分權相結合： 核心主業(yè)與重要職能部門 采取集權，非核心業(yè)務采 取分權，以利接近市場， 便于搞活（如 SBU） 學習型組織特性 扁平化、柔性、個體能動性、知識和信息網(wǎng)絡中的平等性 學習型組織構建 ——以學習觀念為先導；終身學習 ——以共同愿景為基礎；求同存異 ——以人本精神為指導；環(huán)境創(chuàng)造 ——以機制制度為保證；開放系統(tǒng) ——以知識共享為核心；互動促進 返回 組織愿景理念 以價值創(chuàng)造為中心： 為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng) 造價值；尋求組織和員工的共同發(fā)展 工具觀向精神觀轉變： 把工作作為達到目的的手 段轉變?yōu)閷で蠊ぷ鲀仍趦r值和生命價值； 機器觀向生命觀轉變： 把企業(yè)看作從事投入產出 轉換的機器轉變?yōu)榘哑髽I(yè)看作具有自組織功 能的生命體。 ——結果導向：貢獻在外部（目標）； ——以人為本：做事先做人（中心）； ——一次做對：習慣成自然（態(tài)度）； ——系統(tǒng)思考：協(xié)同出優(yōu)勢（思路）； ——小事做起：為大于其細（基礎）； ——不斷創(chuàng)新：變革是靈魂（方法）； 137 ——理念文化 /精神文化： 靈魂 ——制度文化： 管理制度是機器（結構） ——物質文化： 考核激勵制度是潤滑油 ——行為文化： 企業(yè)文化的血肉 這四層次文化系統(tǒng)整合，離開制度文化、物質文化和行為文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化培植和成長的營養(yǎng) . —知識型人才的稀缺性： 失業(yè)后備軍的消亡 —知識型人才的獨特性： 難以替代性 —組織活動的整合性： 構成任務的特殊活動要有獨特的個體承擔，每個個體成為組織生命體的一部分，知識型個體的空缺導致組織生命力減退甚至“休克” —人力資源管理從“終身被雇用”向“終身可被雇用”轉變 目標： 構筑學習實踐能力為核心的動態(tài)競爭力 組織： 落實人是戰(zhàn)略資產的人力資源管理體系 環(huán)境： 制度文化建設，培育團隊精神 根本： 創(chuàng)造令人愉悅的人生過程體驗 關鍵： 轉變用人觀念，發(fā)揮人的潛能 原則： 用人所長，容人所短 。 四流的領導者：自己不干，下屬干。 超一流的領導者：不用活著。 五流的領導者 自己干，下屬無事干： 五流的領導者往往是從基層一步步干上來的，雖然已經擁有了領導的職位，但是自己的角色還沒有完全轉變過來，習慣于自己操刀上陣，結果是把自己搞得焦頭爛額，下屬又一肚子怨言。 三流的領導者 自己干，下屬跟著干： 三流的領導者通過自己身先士卒地干來帶動下屬一起干。在二流的領導者手下工作，下屬雖然累，但高興，因為他們能感受到領導者對自己的尊重和重視，對未來也充滿美好的期待。但是領導者的職責范圍往往更為廣泛，偶爾和下屬一起干可以，但經常和下屬一起干，就會忽略領導者的其他重要職責，如戰(zhàn)略的思考、外部關系的處理等。 四流的領導者 自己不干，下屬干： 四流的領導者明白領導者的職責的核心不在于和下屬一起來做具體的工作，所以，將自己定位在監(jiān)督下屬的工作上。資歷、特殊關系等因素使這些人走上了領導崗位，但是他們只關注瑣碎的事務，對工作沒有整體的認識，分不清工作的輕重緩急。 二流的領導者：自己不干，下屬玩命干。 返回 你是哪一流的領導者？ 六流的領導者：不知為什么干、如何干。 權力文化 (Power culture): 一小部分高級經理以命令方式行使絕大部分權力。 ——戰(zhàn)略變化快于組織結構變化。 2）戰(zhàn)略與組織結構的關系 （ 4） 組織結構對戰(zhàn)略的限制作用 其次 ， 在一個大企業(yè)中 ， 重要的知識和決策能力是分散在整個公司之中的 ， 而并非集中于高層管理人員 ， “ 一個企業(yè)的結構將決定 ， 低層的決策者們以什么樣的方式和順序 ， 把信息匯集在一起為公司戰(zhàn)略決策服務 它 （ 結構 ） 為高層管理人員制定戰(zhàn)略決策設定了一個議程 ” 。 因而往往遭到組織中人們反對 、 阻撓甚至對抗而形成一種制約力 。 第一：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務活動，從而影響管理職務和部門的設計。 從直線結構到直線職能結構 2 在較大的或多樣化的市場上提供單一的或密切相關的產品或服務系列。 企業(yè)組織結構是隨著戰(zhàn)略而定的，它必須按戰(zhàn)略目標的變化而及時調整。 但是，有效的報酬特別是長期激勵報酬是十分復雜和難以把把握的，原因是： 3）內部公司治理機制對戰(zhàn)略決策的影響 （ 3）管理者報酬的長期激勵 第一，高層管理者制定的戰(zhàn)略決策復雜且非常規(guī)，很難直接判斷其決策質量，只能將報酬與可測量的結果相聯(lián)系； 第二，戰(zhàn)略決策對企業(yè)產生的是長期影響，而很多可以直接測量的結果通常是短期的，如財務指標； 第三，影響戰(zhàn)略決策的因素除了高層管理者自身的決策水平外，還有很多企業(yè)難以控制和預測的復雜的外部環(huán)境因素。 提高董事會的有效性。 高水平的監(jiān)控能避免管理層做出有損股東價值的戰(zhàn)略決策，所有權集中度越高，管理層的戰(zhàn)略決策就越有可能使股東利益最大化，當然也有可能損害中小股東的利益。 公司戰(zhàn)略的主要目標是確保高層管理者的利益與股東利益相一致。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振 興，為自己和家人的幸福而不懈努力。精神是可以轉化為 物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們決不讓雷鋒 吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠砘貓?。責任意識、創(chuàng)新精神和團結合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。 第二條 [員工 ]認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。它確保我們步調一致地為客戶提供有效的服務，實現(xiàn)“豐富人們的溝通和生活”的愿景。 英特爾公司的使命 我們的使命 成為全球互聯(lián)網(wǎng)經濟最重要的關鍵元件供應商，包括在客戶端成為個人電腦、移動計算設備的杰出芯片和平臺供應商；在服務器、網(wǎng)絡通訊和服務及解決方案等方面提供領先的關鍵元件解決方案。 核心競爭力的形成 （ 1） 建設一支知識結構合理的技術 、 管理隊伍； （ 2） 經營者具有敏銳的市場眼光和超前意識 （ 3） 培育企業(yè)成為一個 “ 學習型組織 ” （ 4） 要以核心技術和核心產品為基礎 （ 5）企業(yè)核心競爭力的形成與企業(yè)各種資源的投入密切相關 返回 使命、愿景與戰(zhàn)略目標 對任何一個組織而言，在制定戰(zhàn)略之前首先應弄清組織未來的發(fā)展方向，應承擔什么樣的社會責任，是一個什么性質的組織 ，從事什么事業(yè)，這就需要確定組織的愿景、使命，進而確定其戰(zhàn)略目標。 （ 3）難于模仿的能力。 核心競爭力的基礎 獨特而有價值的資源 ——核心競爭力的基礎 （ 1）資源的稀缺性 （ 2） 資源的不可或難以模仿性 物理上獨特的資源：物質本身的特性所決定的 具有路徑依賴性的資源：指那些必須經過長期積累才能獲得的資源 具有因果含糊性的資源：指企業(yè)對有些資源的形成原因并不能給出清晰的解釋 具有經濟制約性的資源：指企業(yè)的競爭對手已經具有復制其資源的能力 ， 單因市場空間有限不能與其競爭的情況 核心競爭力的判斷標準 判斷標準： （ 1）有價值的能力。 核心競爭力的特征 作為核心競爭力 ， 必然有種種特點 。并將各項資源更好地融入到企業(yè)的能力之中 正確評估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎上的核心競爭力 正確評估企業(yè)在核心能力基礎上的獨特的可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢 選擇一個更好地利用企業(yè)核心競爭力 、 發(fā)揮競爭優(yōu)勢 、適應外部環(huán)境機會的戰(zhàn)略 企業(yè)資源 企業(yè)能力 核心競爭力 競爭優(yōu)勢 戰(zhàn)略 正確評估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎上的核心競爭力 第五步 第四步 第三步 第二步 第一步 第六步 核心競爭力 核心競爭力的概念及內涵