【正文】 響，只能是市場(chǎng)價(jià)格的接受者。但產(chǎn)品差異化所帶來(lái)的消費(fèi)者主觀(guān)上的滿(mǎn)足和企業(yè)的市場(chǎng)控制力導(dǎo)致的福利損失之間存在一定的可替代性。 企業(yè)行為 (Conduct) 企業(yè)行為是市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)績(jī)效的聯(lián)系紐帶，企業(yè)行為通過(guò)各種策略對(duì)潛在進(jìn)入者施加壓力從而影響市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。首先，它提供了一個(gè) MECE結(jié)構(gòu)框架去收集和分析歷史數(shù)據(jù)以便你的團(tuán)隊(duì)能夠?qū)Ξ?dāng)前產(chǎn)業(yè) S、 C和 P有更完整的理解。一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能不是在每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都出現(xiàn)，而是出現(xiàn)在某特定的市場(chǎng)中。 競(jìng)爭(zhēng)信息的主要來(lái)源包括以下幾部分： ? 年度報(bào)告 ? 競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的文獻(xiàn)資料 ? 內(nèi)部報(bào)紙和雜志。 ? 廣告。 ? 公司官員的論文和演講。 ? 顧客。 ? 證券分析師。 ? 管理咨詢(xún)專(zhuān)家。大多數(shù)大客戶(hù)都是多元化經(jīng)營(yíng)的，因此需要在多個(gè)層次上對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)： （ 1）職能戰(zhàn)略分析。 每個(gè)業(yè)務(wù)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手整體投資組合中的地位也需要分析。按照他們給出的定義，核心競(jìng)爭(zhēng)力是能使公司為客戶(hù)帶來(lái)特殊利益的一種獨(dú)有技能或技術(shù)。 核心競(jìng)爭(zhēng)力理論恰好與其相反，認(rèn)為從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于企業(yè)能否以 低成本、并以超過(guò)對(duì)手的速度構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力 。 Hamel和 Prahalad在 《 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 》 （ The Core Competence of the Corporation， 1990）一文中，駁斥了傳統(tǒng)的組合戰(zhàn)略。 企業(yè)的中心部門(mén)如財(cái)務(wù)不應(yīng)該作為一個(gè)獨(dú)立層面，它要能夠?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略體系鏈接、競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建增加價(jià)值。 這種能力必須是稀缺的，只有少數(shù)的企業(yè)擁有它。 核心競(jìng)爭(zhēng)力還必須是企業(yè)所特有的，并且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的，也就是說(shuō)它不像材料、機(jī)器設(shè)備那樣能在市場(chǎng)上購(gòu)買(mǎi)到，而是難以轉(zhuǎn)移或復(fù)制。在企業(yè)的能力中與“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相似的或比較容易模仿的”就是 一般的基本能力 ；而“比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好的或不容易模仿的”能力就是 企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力了。 核心力量的條件 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉 有形 /無(wú)形資源 組織力量 核心力量 持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ?需要有針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)公司的差別化的優(yōu)勢(shì) ?有助于創(chuàng)造價(jià)值 ?需要有不能輕易模仿的部分 ?核心力量 = 開(kāi)發(fā) know how+ 經(jīng)營(yíng)支援 +組織能力 ?需要有與其它企業(yè)的連接，應(yīng)用的可能性 Core Competence 科爾尼對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義 一種組織能力，這種能力是通過(guò)對(duì)下述技巧、價(jià)值、流程和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運(yùn)用獲得的 ? 決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素 ? 能夠顯著地為客戶(hù)帶來(lái)收益或節(jié)約成本 ? 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，公司具有獨(dú)特性，而且難以模仿 核心競(jìng)爭(zhēng)力確認(rèn)過(guò)程 公司各專(zhuān)家小組與公司各部門(mén)各級(jí)人員進(jìn)行多次討論會(huì) 明確未來(lái)成功的基礎(chǔ) 評(píng)估各項(xiàng)基礎(chǔ) 的特征 列出競(jìng)爭(zhēng)力 競(jìng)爭(zhēng)力排序 確認(rèn) 導(dǎo)出結(jié)論 核心小組列出核心因素并對(duì)各競(jìng)爭(zhēng)力排序 核心小組 ? 從關(guān)鍵性、獲益顯著性、獨(dú)特性等方面進(jìn)行嚴(yán)格的外部確認(rèn) ? 進(jìn)行最后一輪內(nèi)部討論會(huì)，以修正最后發(fā)現(xiàn) 幾種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源 資產(chǎn) 戰(zhàn)略性資產(chǎn) 能力 核心競(jìng)爭(zhēng)力 舉例 : 競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值 : ? 石油供應(yīng)商的高產(chǎn)油田 ? 技術(shù)專(zhuān)利 ? 易于取代 – 例如：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)相應(yīng)技術(shù)申請(qǐng)專(zhuān)利或通過(guò)資源外包獲得規(guī)模效應(yīng) ? 持續(xù)期較短 – 客戶(hù)、技術(shù)以及分銷(xiāo)渠道的變化使即得優(yōu)勢(shì)很快過(guò)時(shí) ? 本田公司具有開(kāi)發(fā)并不斷將高效發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)與摩托車(chē)、汽車(chē)、電鋸、割草機(jī)、雪地車(chē)等產(chǎn)品整合起來(lái)的能力 ? 因?yàn)槭且环N無(wú)形的根植于員工和組織之中的能力，所以難以模仿 ? 能夠超越現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的定義的范圍，對(duì)變化作出回應(yīng) 羅蘭貝格關(guān)于資源與能力的分析 企業(yè)資源與能力分析 (1) 分析方法 注釋 – 關(guān)鍵因素分析主要分析各要素對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要性以及本企業(yè)擁有程度 – 通過(guò)將各因素根據(jù)兩維指標(biāo)在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀(guān)地分析出企業(yè)對(duì)關(guān)鍵因素的擁有程度 – 企業(yè)應(yīng)將其核心能力構(gòu)建在 行業(yè)關(guān)鍵成功因素 上 – 企業(yè)資源投入應(yīng)從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉(zhuǎn)移出來(lái)， 轉(zhuǎn)而投到那些目前擁有程度低，但對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成功意義重大的那些因素中去 低 高 行 業(yè) 競(jìng) 爭(zhēng) 重 要 性 低 高 企業(yè)擁有程度 平均 市場(chǎng)推廣 重點(diǎn)改進(jìn)區(qū)域 平均 人力資源 品牌 銷(xiāo)售 技術(shù) 政府關(guān)系 資金 質(zhì)量 羅蘭貝格關(guān)于資源與能力的分析 企業(yè)資源與能力分析 (2) 重要程度分析技術(shù) 銷(xiāo)售市場(chǎng)推廣售后服務(wù)品牌 物流 采購(gòu)人力資源資金產(chǎn)品質(zhì)量成本生產(chǎn)能力政府關(guān)系橫向得分技術(shù) 1 1 1 1 0 2 2 2 2 1 2 2 1 18銷(xiāo)售 1 1 0 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 21市場(chǎng)推廣 1 2 1 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 22售后服務(wù) 1 0 0 1 1 1 2 2 2 1 1 2 2 16品牌 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 22物流 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 1 2 2 8采購(gòu) 0 0 0 1 0 1 1 0 0 2 1 2 2 10人力資源 0 0 1 0 0 2 2 1 2 2 1 2 2 15資金 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 2 2 7產(chǎn)品質(zhì)量 1 0 0 1 0 2 0 0 1 1 0 2 2 10成本 0 0 0 1 0 1 1 1 2 2 1 2 2 13生產(chǎn)能力 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 3由上表可以看出，在電視行業(yè)，品牌、市場(chǎng)推廣、銷(xiāo)售、技術(shù)、售后服務(wù)、人力資源是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要因素。 SPACE矩陣 戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（ Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡(jiǎn)稱(chēng) SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的 戰(zhàn)略組合 。 建立 SPACE矩陣的步驟 1） 選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（ FS）、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（ CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（ IS）的一組變量； 2） 對(duì)構(gòu)成 FS和 IS的各變量給予從 +1（最差）到 +6（最好）的評(píng)分值。如，投資收益、財(cái)務(wù)杠桿比率、償債能力、流動(dòng)現(xiàn)金、流動(dòng)資金等。 競(jìng)爭(zhēng)型。客戶(hù)處于穩(wěn)定而緩慢發(fā)展的市場(chǎng)，客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不足，但財(cái)務(wù)實(shí)力較強(qiáng)。 向量出現(xiàn)在 SPACE矩陣的 進(jìn)取 象限時(shí)，說(shuō)明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和外部機(jī)會(huì)選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經(jīng)營(yíng)等。 波士頓矩陣 (BCG Matrix) 波士頓矩陣又稱(chēng)市場(chǎng)增長(zhǎng)率 相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣、波士頓咨詢(xún)集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等。 BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者 布魯斯 認(rèn)為“ 公司若要取得成功，就必須擁有增長(zhǎng)率和市場(chǎng)分額各不相同的產(chǎn)品組合。該矩陣幫助多種經(jīng)營(yíng)的公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤(rùn)，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營(yíng)成效。主要針對(duì)強(qiáng)大穩(wěn)定的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。這種目標(biāo)適用于無(wú)利可圖的瘦狗和問(wèn)題業(yè)務(wù)。 成長(zhǎng) — 滲透 選擇性收獲 或投資 收獲現(xiàn)金 發(fā)展性投資 細(xì)分市場(chǎng)或 選擇性投資 有控制的收獲 選擇性投資 或剝離 有控制的投資 或剝離 快速推出或作為 攻擊性業(yè)務(wù) 競(jìng)爭(zhēng)地位 市場(chǎng)吸引力 高 高 低 低 中 中 戰(zhàn)略選擇 客戶(hù)中處于左上方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)最適于采取增長(zhǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略，客戶(hù)應(yīng)優(yōu)先分配資源；處于右下方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)，一般就采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略；處于對(duì)角線(xiàn)三個(gè)方格的業(yè)務(wù)，應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護(hù)原有的發(fā)展規(guī)模，同時(shí)調(diào)整其發(fā)展方向。是美國(guó)通用電氣公司設(shè)計(jì)的一種投資組合分析方法。主要針對(duì)處境不佳的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)及沒(méi)有發(fā)展前途的問(wèn)題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。主要針對(duì)有發(fā)展前途的問(wèn)題業(yè)務(wù)和明星中的恒星業(yè)務(wù)。 ”如此看來(lái)， BCG矩陣的實(shí)質(zhì)是為了通過(guò)業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。該方法是由波士頓咨詢(xún)集團(tuán) (Boston Consulting Group, BCG)在上世紀(jì) 70年代初開(kāi)發(fā)的。 當(dāng)向量出現(xiàn)在 防御 象限時(shí)，意味著企業(yè)應(yīng)該集中精力克服內(nèi)部弱點(diǎn)并回避外部威脅，防御型戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、結(jié)業(yè)清算和集中多元化經(jīng)營(yíng)等。 防御型。處于這種情況下的客戶(hù)應(yīng)尋求財(cái)務(wù)資源以增加營(yíng)銷(xiāo)努力。產(chǎn)業(yè)吸引力強(qiáng)、環(huán)境不確定因素極小，公司有一定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并可以用財(cái)務(wù) 實(shí)力加以保護(hù)。 SPACE矩陣要按照被研究企業(yè)的情況而制定，并要依據(jù)盡可能多的事實(shí)信息。這個(gè)矩陣的兩個(gè)數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個(gè)內(nèi)部因素 ——財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（ FS）和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（ CA）；兩個(gè)外部因素 ——環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（ IS）。其中，寡占型又細(xì)分為極高寡占型（ CR8 ≥ 70% ）和低集中寡占型（ 40% ≤ CR8 ＜ 70%）；競(jìng)爭(zhēng)型又細(xì)分為低集中競(jìng)爭(zhēng)型（ 20% ≤ CR8 ＜ 40%）和分散競(jìng)爭(zhēng)型（ CR8＜ 20%）。如果企業(yè)具有非常獨(dú)特的價(jià)值資源，但是企業(yè)卻沒(méi)有將這一資源有效發(fā)揮，那么，企業(yè)所擁有的這一資源就無(wú)法為企業(yè)創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 核心競(jìng)爭(zhēng)力識(shí)別工具 如圖所示，它可以幫助我們認(rèn)識(shí)企業(yè)自身所蘊(yùn)涵的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法通過(guò)其他能力來(lái)替代它，它在為顧客創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中具有不可替代的作用。 這種能力首先能很好地實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值，如：能顯著地降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務(wù)效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 Hamel和 Prahalad認(rèn)為，應(yīng)該圍繞共享的競(jìng)爭(zhēng)核心來(lái)構(gòu)建企業(yè)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的真正源泉是企業(yè)圍繞其競(jìng)爭(zhēng)力整合、鞏固工藝技術(shù)和生產(chǎn)技能的能力，據(jù)此，小企業(yè)能夠快速調(diào)整適應(yīng)變化了的商業(yè)環(huán)境。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)只有具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保持長(zhǎng)盛不衰。 職能戰(zhàn)略分析 營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略 ?相對(duì)于自己的產(chǎn)品／服務(wù)策略，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用了什么樣的策略 ? ?自己的產(chǎn)品 /市場(chǎng)顧客細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模有多大 ?在服務(wù)的分市場(chǎng)上，每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額是怎樣的 ? ?每種產(chǎn)品 /服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)的增長(zhǎng)如何 ?細(xì)分市場(chǎng)上的每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)是怎樣的 ?市場(chǎng)細(xì)分的集中程度和趨勢(shì)怎樣的 ? ?每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品／服務(wù)線(xiàn)戰(zhàn)略是什么 ?是全線(xiàn)戰(zhàn)略還是獨(dú)辟蹊徑市場(chǎng)戰(zhàn)略 ? ?每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)新型服務(wù)采取什么策略？ ?每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量 ? ?每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品／服務(wù)線(xiàn)上或顧客細(xì)分市場(chǎng)上的定價(jià)策略是什么 ? ?每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)廣告促銷(xiāo)戰(zhàn)略是什么 ? ?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是如何服務(wù)于每個(gè)產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)的 ? ?每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的明顯營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)是什么？ ?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度如何？ ?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)銷(xiāo)策略是如何適應(yīng)其客戶(hù)文化的 ?在過(guò)去，職能部門(mén)是否是關(guān)鍵管理人員的來(lái)源 ? 生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略 ?每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生產(chǎn)／作業(yè)單位的數(shù)量、規(guī)模和位置是怎樣的 ? ?它們之間是如何比較的 ?每個(gè)單位生產(chǎn)的產(chǎn)品范圍是怎樣的 ? ?它們的估計(jì)生產(chǎn)能力是多少 ?生產(chǎn)能力利用率如何 ? ?債務(wù)人、債權(quán)人和股市上的營(yíng)運(yùn)資本各有多少 ? ?每個(gè)單位有多少人 ?工資水平如何 ?相對(duì)生產(chǎn)力是怎樣的 ?向客戶(hù)內(nèi)其它業(yè)務(wù)單位的銷(xiāo)售有多少 ?接受了多少來(lái)自客戶(hù)內(nèi)其它業(yè)務(wù)單位的供應(yīng) ? ?采用了什么樣的激勵(lì)制度／報(bào)酬制度 ? ?什么樣的服務(wù)需要外包 ?外包的業(yè)務(wù)在增加還是在減少？ ?每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生產(chǎn)是怎樣適應(yīng)其組織的 ?生產(chǎn)／作業(yè)單位是否是關(guān)鍵管理人員的來(lái)源 ? ?每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)變市場(chǎng)變化的靈活性如何 ?每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)市場(chǎng)變化作出反應(yīng)的速度有多快 ? 職能戰(zhàn)略分析 研究和開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 ?新的服務(wù)在何處開(kāi)發(fā) ? ?預(yù)計(jì)的研發(fā)經(jīng)費(fèi)是多少 ?這是怎樣比較的 ?又是如何變化的 ? ?研究部門(mén)有多少人，開(kāi)發(fā)部門(mén)有多少人 ? ?每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手近期新產(chǎn)品引進(jìn)和專(zhuān)利的記錄如何 ? ?每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)革新作出反應(yīng)的速度如何 ?做出的反應(yīng)一般有哪些 ? ?與行業(yè)平均水平相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)率怎樣 ? ?是否有足夠的現(xiàn)金可用于維持業(yè)務(wù)的發(fā)展和擴(kuò)張 ? ?現(xiàn)金和營(yíng)運(yùn)資本的管理如何 ? Core Competence 1990年，美國(guó)著名管理學(xué)者 加里 ?哈默爾 和 普拉哈拉德 的核心競(jìng)爭(zhēng)力（ Core Competence）模型是一個(gè)著名的企業(yè)戰(zhàn)略模型，其戰(zhàn)略流程的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)的核心力量。 營(yíng)銷(xiāo)職能 生產(chǎn)職能 研發(fā)職能 （ 2）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略分析 對(duì)每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都需要在業(yè)務(wù)單位的水平上對(duì)其進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，以便看清在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的整體戰(zhàn)略中每個(gè)業(yè)務(wù)適合哪一個(gè)部分。應(yīng)當(dāng)收集的數(shù)據(jù)包括以下內(nèi)容： ?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的名字 ?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作業(yè)場(chǎng)所的數(shù)量和位置 ?每個(gè)單位的人員數(shù)量和特征 ?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手組