【正文】 要里程碑。 另一種趨勢(shì)是走個(gè)性化的道路，實(shí)現(xiàn)職位分析與企業(yè)具體的戰(zhàn)略、組織與管理機(jī)制的密切結(jié)合，為企業(yè)中各層各類(lèi)的職位提供量身定做的職位說(shuō)明書(shū)。它主要存在兩方面的問(wèn)題： 崗位職責(zé)界定缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，描述有余，規(guī)范不足； 缺乏業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等職位說(shuō)明書(shū)的重要內(nèi)容； 職位分析在中國(guó)的發(fā)展：現(xiàn)代人力資源管理的引入 在 90年代中期，隨著中國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的逐步深化，中國(guó)企業(yè)對(duì)科學(xué)化、規(guī)范化管理的需求日益增加，許多中國(guó)企業(yè)開(kāi)始引入和實(shí)踐源于西方發(fā)達(dá)國(guó)家的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理念和技術(shù)。典型代表包括彭劍鋒主編的 《 現(xiàn)代管理制度 中國(guó)企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)要適應(yīng)這一時(shí)代命題，必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與流程來(lái)進(jìn)行人力資源管理系統(tǒng)的 設(shè)計(jì)，使人力資源管理能夠?yàn)閲?guó)有企業(yè)的轉(zhuǎn)型和民營(yíng)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)在人力資源整合方面提供系統(tǒng)性的解決方案。在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中，其競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和運(yùn)營(yíng)模式發(fā)生了根本性的變化，同時(shí)也對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與人力資源管理產(chǎn)生了巨大的沖擊。 圖 32：知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)職位分析的挑戰(zhàn)及其應(yīng)對(duì)策略 歷 史 與 趨 勢(shì) 第 三 章 確定性的工作 非確定的工作 重復(fù)性工作 個(gè)人工作 職能型工作 單一技能要求 創(chuàng)新性工作 團(tuán)隊(duì)工作 項(xiàng)目型工作 多種技能要求 上司權(quán)力 顧客權(quán)力 上級(jí)協(xié)調(diào) 同級(jí)協(xié)調(diào) 傳統(tǒng)工作 知識(shí)型工作 對(duì)職位分析本身的挑戰(zhàn) 對(duì)職位分析方法的挑戰(zhàn) 對(duì)職位分析的挑戰(zhàn) 非專(zhuān)業(yè)工作 以知識(shí)為基礎(chǔ) 邊界清晰 邊界模糊 建立分層分類(lèi)的職位說(shuō)明書(shū) 建立交叉互動(dòng)式的職位分析方法 建立適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作的職位分析方法 強(qiáng)調(diào)職位說(shuō)明書(shū)的動(dòng)態(tài)管理 提倡來(lái)彌補(bǔ)職位說(shuō)明書(shū)的不足 應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的方法 從傳統(tǒng)工作向知識(shí)型工作的轉(zhuǎn)變，對(duì)職位分析提出的挑戰(zhàn)，可以從兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行分析： （一）對(duì)職位分析本身提出的挑戰(zhàn) 職位本身的不確性增加 職位分析以職位為研究與分析的對(duì)象，并且以職位內(nèi)容本身的確定性、可重復(fù)性為其研究的前提。 更加寬泛的職位界定 職位分析的目標(biāo)是尋找工作之間的內(nèi)在差異，而諸多差異的核心則在于職位的目標(biāo)與職責(zé)之間的不同，正是在這一前提下，傳統(tǒng)的職位分析都強(qiáng)調(diào)對(duì)職位職責(zé)的明確界定，通過(guò)理清職位之間的職責(zé)、權(quán)限的邊界來(lái)為組織與管理的規(guī)范化提供基礎(chǔ)。 歷 史 與 趨 勢(shì) 第 三 章 （ 3）團(tuán)隊(duì)工作和項(xiàng)目工作取代傳統(tǒng)的個(gè)人職位 從個(gè)人工作向團(tuán)隊(duì)工作，從職能型工作向項(xiàng)目型工作的轉(zhuǎn)變，使得知識(shí)型員工對(duì)組織所做出的貢獻(xiàn)不再僅僅取決于其個(gè)人的、直接的工作成果，而是依賴(lài)于其所在團(tuán)隊(duì)的整體工作業(yè)績(jī)。 （二）對(duì)傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn) 傳統(tǒng)的職位分析方法難以收集知識(shí)工作的信息 從傳統(tǒng)的非專(zhuān)業(yè)工作向以知識(shí)為基礎(chǔ)的工作的轉(zhuǎn)變，工作的外顯行為特征逐步被任職者的內(nèi)在思維過(guò)程和思維創(chuàng)新所取代。 2 、 現(xiàn)代的職位分析方法需要擴(kuò)大職位信息的來(lái)源 從上司權(quán)力向顧客權(quán)力，從上級(jí)協(xié)調(diào)向同級(jí)協(xié)調(diào)的轉(zhuǎn)移，使得傳統(tǒng)的以對(duì)任職者本人及其上級(jí)進(jìn)行調(diào)查來(lái)收集職位信息的方法，已不能全面把握職位的工作內(nèi)容與任職要求，因此，職位分析發(fā)展的一大趨勢(shì)，是要將該職位的內(nèi)在顧客與外在顧客，業(yè)務(wù)流程的上下游環(huán)節(jié)都納入到職位分析的信息來(lái)源之中，形成對(duì)職位全面的信息收集與判斷。 根據(jù)我們?yōu)閿?shù)十家中國(guó)企業(yè)進(jìn)行管理咨詢(xún)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看 ， 中國(guó)企業(yè)非但不能拋棄職位說(shuō)明書(shū) ， 恰恰相反 ，而是要扎扎實(shí)實(shí)的做好職位分析這一基礎(chǔ)性的管理工作 ， 為管理的規(guī)范化提供支持 。 和君創(chuàng)業(yè)根據(jù)這樣的結(jié)構(gòu)，研究了傳統(tǒng)職位、知識(shí)型職位和目前的大多數(shù)職位之間的穩(wěn)定性與確定性的差異，其結(jié)果如圖 34。 職業(yè)化管理隊(duì)伍噩待建立：中國(guó)企業(yè)大多缺乏一支高素質(zhì)的、職業(yè) 圖 34：傳統(tǒng)職位、知識(shí)工作與現(xiàn)實(shí)職位的比較 歷 史 與 趨 勢(shì) 第 三 章 傳統(tǒng) 職位 純粹的 知識(shí)工作 現(xiàn)實(shí)的 職位 三個(gè)層次都是穩(wěn)定的 、 標(biāo)準(zhǔn)化的 ， 規(guī)定了工作的目標(biāo)， 同時(shí)還規(guī)定了完成這一目標(biāo)的手段 、 步驟與方法 。 而對(duì)于工作職責(zé)這一層次 ， 其靈活性與穩(wěn)定性將受到職位類(lèi)別和管理層級(jí)的巨大影響 。 所謂職業(yè)化素養(yǎng) ， 主要包括職業(yè)知識(shí) 、 職業(yè)技能 、 職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識(shí) 。而在這些技術(shù)與工具中，首當(dāng)其沖的就是以職位分析為基礎(chǔ)的人力資源管理平臺(tái)。 職能管理與基層直線管理職位 創(chuàng)新要求較低 、 規(guī)范化、 職業(yè)化要求高 ?需要采用嚴(yán)格 、 準(zhǔn)確的職責(zé)描述； ?既要注重職責(zé)界定中的成果導(dǎo)向 ， 也要注重職責(zé)界定中的過(guò)程性部分； ?任職資格的界定要注重 “ 責(zé)任心 、 業(yè)務(wù)知識(shí)、 專(zhuān)業(yè)技能 ” 等有利于提高職業(yè)技能與職業(yè)規(guī)范的因素 。 而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)初露端倪的時(shí)代 ， 在知識(shí)工作本身缺乏穩(wěn)定性的前提下 ， 強(qiáng)調(diào)對(duì)職位說(shuō)明書(shū)的動(dòng)態(tài)管理就顯得尤為重要了 。 現(xiàn)代管理學(xué)已經(jīng)證明 ， 員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)不僅來(lái)自于其正式職責(zé)范圍內(nèi)的績(jī)效與成果 ， 同時(shí)還要包括員工超越其職位對(duì)組織所創(chuàng)造的價(jià)值 ， 比如向同事提供無(wú)償?shù)膸椭?、 向組織提出合理化的建議 、 主動(dòng)維護(hù)組織的形象與聲譽(yù)等 。 用角色間分析來(lái)代替角色內(nèi)分析 團(tuán)隊(duì)績(jī)效依賴(lài)于協(xié)同 ， 而協(xié)同的基礎(chǔ)是要識(shí)別不同的角色之間在工作職責(zé)與任務(wù)層面上的相互依賴(lài)性 。但是，并非任何一種職位分析技術(shù)、任何一份職位說(shuō)明書(shū)都具有包治百病的功能。 比如 ， 雖然是一種系統(tǒng)性的 、 有著廣泛用途的職位分析方法 ， 但由于其量表在中國(guó)缺乏實(shí)證性的驗(yàn)證 ， 往往并不能在中國(guó)企業(yè)中加以運(yùn)用 。 以甑選為導(dǎo)向的職位分析 強(qiáng)調(diào)對(duì)工作所需教育程度 、 工作經(jīng)驗(yàn) 、 知識(shí) 、 技能與能力的界定 ， 并確定各項(xiàng)任職資格要求的具體等級(jí)或水平。 根據(jù)職位分析目前在中國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐中的主要用途 ， 我們可以將職位分析的不同目標(biāo)導(dǎo)向概括為圖 43。這種方法即為?以目標(biāo)為導(dǎo)向的職位分析方法?。 用團(tuán)隊(duì)素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析來(lái)代替職位任職資格分析 對(duì)于團(tuán)隊(duì)而言 ， 單個(gè)成員的任職資格將逐步被團(tuán)隊(duì)整體的素質(zhì)要求所取代 ， 即需要按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與團(tuán)隊(duì)績(jī)效提高的要求去確定不同成員之間如何形成具有差異性 、 互補(bǔ)性與協(xié)調(diào)性的素質(zhì)結(jié)構(gòu) 。 表 31： 基于團(tuán)隊(duì)的職位分析所提出的要求 歷 史 與 趨 勢(shì) 第 三 章 團(tuán)隊(duì)工作分析法 具體含義 用角色分析來(lái)代替職位分析 在團(tuán)隊(duì)中往往并不強(qiáng)調(diào)對(duì)成員之間的職責(zé)進(jìn)行明確界定 ， 而是更加注重團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)調(diào) 、 互助與信息共享 。 （ 五 ） 提倡 “ 組織公民行為 ” （ ） 來(lái)彌補(bǔ)職位說(shuō)明書(shū)的不足 。 因此 ， 基于團(tuán)隊(duì)的職位分析必須實(shí)現(xiàn)以下幾種轉(zhuǎn)變 （ 見(jiàn)表 31） 。在這樣的前提下，就需要建立以流程為基礎(chǔ)的、交叉互動(dòng)式的職位分析方法，即在對(duì)某一職位進(jìn)行分析時(shí)，不僅要考慮該職位本身的現(xiàn)狀與職位上級(jí)的要求，同時(shí)，還要考慮該職位與同事之間的互動(dòng)以及該職位與其他部門(mén)的相關(guān)職位在流程上的銜接關(guān)系，通過(guò)在職位分析中樹(shù)立流程觀念，將流程上下游環(huán)節(jié)的期望轉(zhuǎn)化該職位的目標(biāo)與職責(zé)，從而幫助組織客戶(hù)本位主義，提高流程的效率與效果，同時(shí)，也有利于組織在產(chǎn)品、服務(wù)與管理模式上的創(chuàng)新與改進(jìn)。 職位 分析 職業(yè)化管理隊(duì)伍噩待建立 人力資源管理缺乏技術(shù)平臺(tái)：大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的人力資源管理，事實(shí)上停留在傳統(tǒng)人事管理的階段，人力資源部還被大量的缺乏價(jià)值的行政事務(wù)性工作纏身。 因此 ， 需要根據(jù)職位類(lèi)型的差異來(lái)建立分層分類(lèi)的職位說(shuō)明書(shū) （ 具體見(jiàn)圖 36） 。 介于上述兩者之間 。 （二）中國(guó)企業(yè)的管理困境呼喚職位分析 中國(guó)企業(yè)對(duì)職位分析的需求具體包括以下幾個(gè)方面（參見(jiàn)圖 35）。 這三個(gè)不同的層次形成了一個(gè)自上而下逐步分解的體系 。 基于這種變化 ， 一部分人力資源管理專(zhuān)家開(kāi)始提出 “ 拋棄職位分析 ” 、 “ 我們不需要職位說(shuō)明書(shū) ” 等一系列新的觀點(diǎn) 。這些方法在運(yùn)用于對(duì)知識(shí)型工作進(jìn)行分析時(shí)，將難以收集到職位內(nèi)在的、本質(zhì)的、核心的信息。另一方面，團(tuán)隊(duì)成員都是按照角色界定來(lái)開(kāi)展工作，團(tuán)隊(duì)成員的工作交叉、職能互動(dòng)，團(tuán)隊(duì)之間的成員交換與互動(dòng)，是團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的根源之一。那么，在邊界模糊的條件之下，什么樣的工作內(nèi)容應(yīng)該包含于職位說(shuō)明書(shū)中，什么樣的工作內(nèi)容不應(yīng)該包含于職位說(shuō)明書(shū)中，將成為難以確定的問(wèn)題。但是，隨著工作本身從確定性向不確定性的轉(zhuǎn)變，從重復(fù)性向創(chuàng)新性的轉(zhuǎn)變，職位內(nèi)容本身的變異程度將大大增加，職位說(shuō)明書(shū)中可以加以規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容將變得越來(lái)越少。 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代給人力資源管理帶來(lái)的最大挑戰(zhàn)，是使知識(shí)型工作與知識(shí)型員工成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主體，進(jìn)而成為人力資源管理必須把握的重心和關(guān)鍵點(diǎn)。因此，以和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢(xún)有限公司為代表的一批扎根于中國(guó)企業(yè)多年的管理咨詢(xún)隊(duì)伍，在深入研究中國(guó)企業(yè)人力資源管理問(wèn)題與趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，提出了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、與組織相配合、與流程相銜接的職位分析方法，代表了中國(guó)企業(yè)職位分析的發(fā)展趨勢(shì)和方向。 方法范例全集 》 的相關(guān)內(nèi)容、肖鳴政的 《 工作分析的理論與方法 》 、安鴻章的 《 崗位研究的理論和實(shí)踐 》 、周占詳?shù)?《 擔(dān)負(fù)現(xiàn)代企業(yè)人機(jī)效率的理論與實(shí)務(wù) 》 等。另一方面中國(guó)的管理咨詢(xún)業(yè)的興起，進(jìn)一步推動(dòng)了職位分析在中國(guó)企業(yè)的廣泛開(kāi)展。在國(guó)企改革中，大量的企業(yè)開(kāi)始推行崗位責(zé)任制以解決組織中的 歷 史 與 趨 勢(shì) 第 三 章 責(zé)權(quán)利不對(duì)等的問(wèn)題，這為中國(guó)企業(yè)引入職位分析技術(shù)埋下了伏筆。例如：在 1972年，心理學(xué)家麥克米克等人開(kāi)發(fā)出了包含 195個(gè)具體項(xiàng)目的“職位分析問(wèn)卷（）”，成為目前應(yīng)用最為廣泛的定量化的職位分析方法。尤其是對(duì)于員工隊(duì)伍的職業(yè)規(guī)范和職業(yè)意識(shí)的塑造起到了關(guān)鍵的作用。 職位分析的成熟：管理的規(guī)范化與職業(yè)化 透視發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)人力資源管理發(fā)展的軌跡，已經(jīng)經(jīng)歷了一個(gè)由簡(jiǎn)到繁，而又由繁入簡(jiǎn)的過(guò)程。從 1964年的 《 民權(quán)法案 》 開(kāi)始，美國(guó)政府陸續(xù)通過(guò)了一系列的法案，針對(duì)雇傭中的歧視行為，進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定。因而，公平管理也成為 歷 史 與 趨 勢(shì) 第 三 章 職位分析得以發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)因。 職位分析的發(fā)展：公平管理 公平管理包括分配公平與程序公平。通過(guò)分析，對(duì)各種工作活動(dòng)的時(shí)間及其順序重新進(jìn)行規(guī)劃，從而制訂出標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序與方法，在從事該工作的所有工人中進(jìn)行推廣，以達(dá)到提供生產(chǎn)效率，科學(xué)確定勞動(dòng)定額與工資報(bào)酬的目標(biāo)。 （ 2） 從該調(diào)查中 ， 我們可以看到 ， 排在最前面的三項(xiàng)用途是：明確工作職責(zé) （ 可以幫助實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞與組織優(yōu)化 ） 、 職位評(píng)價(jià)與薪酬決策 、 建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 。職位分析為這一變革提供了良好的起點(diǎn)與基礎(chǔ)。由于經(jīng)營(yíng)有方，該公司在短短的五年中從 40多人的小企業(yè)，飛速成長(zhǎng)為擁有 400多名員工的公司。報(bào)酬通常都是同工作的復(fù)雜性、職責(zé)大小、工作本身的難度，以及工作要求的任職資格等聯(lián)系在一起的，而所有這些因素都必須通過(guò)職位分析才能得到確定。 地 位 與 作 用 第 二 章 圖 23：職位分析的間接運(yùn)用 職位分析 工作描述 任職資格 報(bào)酬要素 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 工作簇 （ 4）績(jī)效考核：職位分析為績(jī)效考核提供了一個(gè)明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，從而使績(jī)效評(píng)價(jià)有據(jù)可依，大大減少了績(jī)效評(píng)價(jià)的主觀性和隨意性，使其能用于員工的報(bào)酬決策和人員晉升、調(diào)派、獎(jiǎng)懲。 （ 2） 人力資源規(guī)劃：人力資源規(guī)劃的一個(gè)核心環(huán)節(jié)是對(duì)現(xiàn)有職位的審核 。 二 、 職位分析在人力資源管理中的作用 （ 一 ） 職位分析在人力資源管理中的基本用途 職位分析是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系的基礎(chǔ) ，其基本用途如圖 2—2所示： 地 位 與 作 用 第 二 章 圖 22：職位分析在人力資源管理中的主要用途 職位分析 工作設(shè)計(jì) 工作再設(shè)計(jì) 提高工作生活質(zhì)量 職業(yè)安全與衛(wèi)生項(xiàng)目 人力資源規(guī)劃 預(yù)測(cè)人力資源需求與供給 制訂人力資源存量清單 確定滿足人力需求的方案 人員招聘與配置 制作申請(qǐng)表格 向就職者進(jìn)行工作介紹 人事匹配 提高甑選的效度 績(jī)效考核 績(jī)效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn) 績(jī)效考核申訴及指導(dǎo) 薪酬管理 職位評(píng)價(jià)與職位分類(lèi) 人員流動(dòng)性、稀缺性 內(nèi)在公平性 培訓(xùn)開(kāi)發(fā)與職業(yè)生涯 培訓(xùn)需求分析 職業(yè)生涯咨詢(xún)與指導(dǎo) 職業(yè)通道設(shè)計(jì) ?工職位描述 ?對(duì)工作做什么、如何做、為什么做以及何時(shí)何地做進(jìn)行描述 ?任職資格 ?職位對(duì)任職者在知識(shí)、技能、能力及其他特質(zhì)方面的要求 ?績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) ?員工工作績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) ?報(bào)酬要素 ?作為薪酬決策