【正文】 付工程 ， 防止工程拖延 按合同規(guī)定全面完成自己的義務(wù) 、防止違約 計劃 成本 規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 任務(wù)書規(guī)定的工期 合同規(guī)定的各項義務(wù) 、 責(zé)任 各分項工程 、 分部工程 、 總工程計劃成本 、 人力 、 材料 、 資金計劃 、計劃成本曲線等 各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) ， 規(guī)范 、 工程說明 、圖紙 、 工程項目定義 、 任務(wù)書 、 批準(zhǔn)文件 工期定額規(guī)定的總工期計劃 、 批準(zhǔn)的詳細的施工進度計劃 、 網(wǎng)絡(luò)圖 、橫道圖等 合同范圍內(nèi)的各種文件 、 合同分析資料 控制內(nèi)容、目的、目標(biāo) 管理和監(jiān)督項目實施 ? 領(lǐng)導(dǎo)整個項目工作 ， 作工作安排 ， 溝通各方面的關(guān)系 ， 提供工作條件 ， 培訓(xùn)人員 。 ? 記錄各種工程實施情況及環(huán)境狀況 ， 收集原始資料 。 ? 分析項目實施狀況與項目目標(biāo)和計劃之間的差異 。 對偏差的分析應(yīng)是全面的 ， 從宏觀到微觀 ， 定性和定量相結(jié)合 。 ? 對產(chǎn)生問題和偏差原因的分析。 ? 實施過程趨向的預(yù)測 。 實施過程診斷 對項目實施的調(diào)整通常有兩大類： ? 對項目目標(biāo)的修改。 ? 對方案 (或其組合 )進行技術(shù)經(jīng)濟分析 ， 選擇 (決定 )投入省 、 影響小而且行之有效的方案。 采取調(diào)控措施 工程項目成本和進度控制 ? 概述 ? 實際工期和進度的表達 ? 進度拖延原因分析及解決措施 成本控制： ? 監(jiān)控成本執(zhí)行情況 ? 確保紀錄了所有適當(dāng)?shù)淖兏? ? 防止將錯誤的變更包含在成本基線中 ? 與出資人交流有關(guān)已核準(zhǔn)的變更 ? 允許就正偏差和負偏差的原因進行調(diào)查研究 成本管理實際上做什么 您必須回答以下問題 ? 項目應(yīng)當(dāng)位于何處？ ? 已經(jīng)完成了多少？ ? 已花費了多少？ ? 要完成還要花費多少？ ? 完成時的成本是多少？ 在項目狀態(tài)復(fù)查中，問題是 “ 位于何處 ” ? 允許對偏差作客觀評估 ? 使得能夠共同理解對項目實際已執(zhí)行的工作量 ? 被并入所有主要的現(xiàn)代項目管理軟件包中 ? 對于所有項目經(jīng)理都是一致的 ? 允許時點分析 ? 允許預(yù)測未來執(zhí)行情況 ? 可在工作要素、摘要或項目級別上完成 為何考慮掙值 掙值分析 (EV)分析是執(zhí)行情況度量的首選方法 EV基于三個基本要素： BCWS, BCWP和 ACWP EV回答了以下問題： ? 項目的進度位于何處？ (BCWS) ? 已完成了多少？ (BCWP) ? 工作已花費了多少？ (ACWP) ? 要完成將再花費多少？ (ETC) ? 最后的成本將是多少？ (EAC) ? 項目的基線成本是什么？ (BAC) 掙值分析 BCWS 預(yù)定工作的預(yù)算成本 =基線、預(yù)定成本或計劃成本 使 PM能夠知道項目是否有困難 給定時間中的計劃花費是多少？ BCWP 已執(zhí)行的工作預(yù)算成本（已執(zhí)行工作的預(yù)算金額） =掙值 代表已執(zhí)行的工作價值 已完成了什么工作，何種度量用于建立這些項的已完成的價值？ ACWP 已執(zhí)行工作的實際成本 =實際成本 代表執(zhí)行工作的實際成本 已完成了什么，這些項的估算價值是什么？ BAC 完成時預(yù)算 =總預(yù)算成本 項目的基線成本 項目的預(yù)算是多少？ EAC 完成時估算（完成時的估算成本） 總項目預(yù)算成本是多少？項目完成時的成本是多少？ ETC 要完成估算（對要完成項目所需的附加資金的估算） 對要完成項目所需的附加資金的估算是多少？ 術(shù)語 CV 成本偏差，已完成和完成它所花費之間的差額 實際化費在項目上的金額與完成的預(yù)定成本之間的偏離是多少 CPI 成本執(zhí)行情況指數(shù)（成本執(zhí)行情況因子），將實際成本與預(yù)算成本做比較 從財務(wù)的觀點來看，任務(wù)完成的效率是多少？ SV 進度偏差，已完成和計劃或預(yù)定完成之間的差別 從財務(wù)的觀點來看，項目與進度之間的距離是多少？ SPI 進度執(zhí)行情況指數(shù)（進度執(zhí)行情況因子），將執(zhí)行的工作與預(yù)定的工作做比較相對于期望其執(zhí)行的好壞程度，項目執(zhí)行得有多好？ 術(shù)語 PC 完成百分比（已完成的實際價值），使 PM知道項目已完成多少 項目已完成多少？ PS 已花費百分比，使 PM知道目前已使用了多少 BAC 目前已使用了完成時預(yù)算的多少？ TCPI 要完成執(zhí)行情況指數(shù)（驗證因子），使 PM知道團隊必須以何種效率級別工作 項目團隊必須有怎樣的效率才能在預(yù)算內(nèi)完成剩下的工作？ 掙值偏差和執(zhí)行情況指數(shù)分析 BAC ACWP BCWS BCWP 實際成本 已完成的價值 成本進度計劃 （基線） 花費偏差或成本 超出（數(shù)量和價格） 進度偏差 掙值 (EV)工具：執(zhí)行情況管理 術(shù)語 公式 度量 要完成估算 ETC=EACACWP 要完成所必需的預(yù)期勞動力 完成時估算 EAC=BAC/CPI 預(yù)算的總項目成本 完成時預(yù)算 BAC 項目成本基線 進度偏差 SV=BCWPBCWS 計劃和實際已完成工作之間的差額 成本偏差 CV=BCWPACWP 工作的價值和實際花費金額之間的差額 成本執(zhí)行情況指數(shù) CPI=BCWP/ACWP 效率指數(shù)，預(yù)算對實際成本的比率 要完成執(zhí)行情況指數(shù) TCPI=(BACBCWP)/(BACACWP) 要在預(yù)算內(nèi)完成所必需的效率級別 進度執(zhí)行情況指數(shù) SPI=BCWP/BCWS 已執(zhí)行工作對預(yù)定工作的比率 完成百分比 PC=BCWP/BAC 已完成工作的實際價值 預(yù)測公式 進度拖延原因分析及解決措施 ? 進度拖延原因分析 ? 解決進度拖延的措施 進度拖延原因分析 ? 工期及相關(guān)計劃的失誤 ? 邊界條件的變化 ? 管理過程中的失誤 ? 其它原因 例如由于采取其它調(diào)整措施造成工期的拖延，如設(shè)計的變更，質(zhì)量問題的返工，實施方案的修改。 ? 在現(xiàn)代工程中 ， 上級 (業(yè)主 、 投資者 、 企業(yè)主管 )常常在一開始就提出很緊迫的工期要求 。 ? 資源或能力不足 ， 例如計劃時沒考慮到資源的限制或缺陷 ， 沒有考慮如何完成工作 。 ? 按照實際工程新的情況 (新環(huán)境 、 新的要求 ， 工程實施狀態(tài) )作出新的 (或修改原定的 )計劃 。 ? 按新發(fā)生的情況 (新環(huán)境、新要求、工程的實際實施狀態(tài) )作出新的計劃，或?qū)τ媱澓蛯嵤┻^程作出調(diào)整。 ? 如果采取調(diào)控措施，以及采取不同的措施，工程項目將會有什么結(jié)果。 ? 責(zé)任分析的依據(jù)是原定的目標(biāo)分解所落實的責(zé)任，確定是否是由于項目組織成員未完成規(guī)定的責(zé)任而造成偏差。 應(yīng)注意并抓住重大的差異 ， 特別是作為控制點的差異 。 這需要迅速提供信息 ， 反映項目實施問題 ， 建立有效的早期預(yù)警系統(tǒng) 。 ? 各種工作和文件的審查 、 批準(zhǔn) 。 ? 各種工作的檢查 ， 例如 ， 各種材料和設(shè)備進場及使用 、 工藝過程 、 隱蔽工程 、 部分工程及整個工程的檢查 、 驗收 、 試驗等 ， 并管理現(xiàn)場秩序 。 ? 在工程中的各種變更文件 。 控制的內(nèi)容 工程項目控制的依據(jù)：定義工程項目目標(biāo)的各種文件 ， 如項目建議書 、 可行 性研究報告 、 項目任務(wù)書 、 設(shè)計文件 、 合同文件等 。 ? 項目變更管理等。 項目實施控制的對象 ? 三大控制，即工期 (進度 )控制、成本 (投資、費用 )控制、質(zhì)量控制。 ? 工程項目的實施過程的秩序、安全、穩(wěn)定性等。 例如對材料采購考慮： ? 采購地點 、 供應(yīng)商選擇： ? 采購批量的確定要考慮價格折減 ， 付款期 ， 現(xiàn)場倉儲條件； ? 在合同允許的條件下材料的代用 。 ? 清關(guān) 。 辦理進口許可證 。 ? 特殊運輸要求 ， 例如對危險品的運輸 。 采購中的其他問題 在實際工程中，運輸問題常常會造成工期的拖延，引起索賠。 ? 對生產(chǎn)周期長的材料和設(shè)備，不僅要提前訂貨，而且有時要介入其生產(chǎn)過程進行檢查和控制。 采購工作安排 在合同簽訂前應(yīng)提出完備的采購條件 ， 包括技術(shù)要求和商務(wù)條件： ? 技術(shù)方面要求 ， 包括采購范圍 、 使用規(guī)范 、 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 、 品種 、 技術(shù)特征； 交付產(chǎn)品的日期和批量的安排；包裝方式和要求；交接方式：從出廠起 ， 或供貨到港 ， 或到工地 ， 或其它指定地點；運輸方式；相 ? 應(yīng)的質(zhì)量管理要求 、 檢驗方式 、 手段及責(zé)任人；合同價款 ， 包括的內(nèi)容 、 稅收的 ? 支付 、 付款期及支付條件；保險責(zé)任；雙方的權(quán)利和違約責(zé)任；特殊物品 ， 如危 險品的專門規(guī)定等 。 ? 按訂貨供應(yīng)的材料 ， 如進口材料 ， 生產(chǎn)周期長的材料 ， 必須先訂貨再供應(yīng)的 ， 供應(yīng)周期為 1~3個月 。 供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)是工期計劃的重要保證條件 。 但有時要考慮到在時間上的不平衡性 。 ? 設(shè)備在供應(yīng) (或安裝 )后必須有一個保修期 (缺陷責(zé)任期 )， 供應(yīng)方必須對設(shè)備運行中出現(xiàn)的由供應(yīng)方責(zé)任造成的問題負責(zé) 。 ? 倉儲等的安排 。 ? 對主要的供應(yīng)活動作出安排 。 ? 確定各活動勞動力投入量 (勞動組合或投入強度 )。 ? 在工期計劃的基礎(chǔ)上 ， 確定資源使用計劃 ， 即 “ 資源投入量 時間 ” 圖 (表 ) 。 ? 有時資源的限制，不僅存在上限定義，而且可能存在下限定義，或要求充分利用現(xiàn)有定量資源。 ? 資源供應(yīng)過程的復(fù)雜性。 ? 它們的費用占工程總費用的 80％ 以上 ， 它必須納入成本管理中 ， 作為降低成本的主要途徑 。 所以在現(xiàn)代項目管理中 ， 對資源計劃有如下要求： 它必須納入到進度管理中 ? 資源作為網(wǎng)絡(luò)的限制條件 ， 在安排各工程活動的邏輯關(guān)系時就要考慮到資源的限制和供應(yīng)過程對 工期的影響 。 出現(xiàn)負時差 ， 則必須進行調(diào)整 。 在國際上 ， 96％ 以上的項目有工期的限定 。 關(guān)鍵線路 :由關(guān)鍵活動連成的線路 。 延遲 對邏輯關(guān)系的修改，導(dǎo)致后繼任務(wù)的延遲。 里程碑 項目中的重要事件，通常是主要可交付資料的完成，零持續(xù)時間活動、零資源。 ? 有的項目管理者主觀地想分解很細 ， 但實際上卻做不到 。 ? 如果分解得過細 ， 層次與單元太多 ， 結(jié)構(gòu)圖和結(jié)構(gòu)表都極為復(fù)雜 ， 則會造成 如下問題： ? 項目結(jié)構(gòu)失去彈性 ， 機動性靈活性較小 ， 項目變化調(diào)整的余地較小或變更 的影響面太大 。 在對這樣的工程活動進行安排時應(yīng)注意： ? 采用滾動計劃安排 ， 對近期的確定性的工作作詳細安排 ， 對遠期的計劃不作確定 性的安排 ， 不過早地訂立合同 。 ? 用三種時間估計辦法 。 即采用仿真技術(shù)對工期的狀況進行模擬 。 ? 按過去工程的經(jīng)驗或資料分析確定； ? 充分地與任務(wù)承擔(dān)者協(xié)商確定 ， 分析研究他們的能力 。 工期計劃分析過程 確定勞動效率。 要注意： ? 項目可用的總資源限制 。 ? 分析工期是否符合預(yù)定的要求 （ 總工期目標(biāo) ） ， 如果不符合 ， 必須進行調(diào) 整 。 ? 要爭取各方面，包括業(yè)主、上層管理者、顧客、項目經(jīng)理、承包商、供應(yīng)商對計劃結(jié)果有一個共識。 ? 最低層次的項目單元 (工作包 )上的單位成本不要太大 ， 工期不 要太長 。 ? 項目分解結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的彈性 ， 應(yīng)能方便地擴展項目的范圍 、 內(nèi)容 和變更項目的結(jié)構(gòu) 。 ? 是網(wǎng)絡(luò)分析的基礎(chǔ) ， 可用于進度 、 資源的計劃和控制 。 ? 保證項目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性 。 ? 詳細的 (與計劃深度相配套的 )實施方案的制定。 ? 確定制定計劃的指導(dǎo)思想，或策略。 ? 計劃詳細程度的要求。 ? 符合實際。 知識 項目經(jīng)理通常要接受過大學(xué)以上的專業(yè)教育，他必須具有專業(yè)知識，一般來自工程的主要專業(yè)， 否則很難在項目中被人們接受和真正介入項目，要接受過項目管理的專門培訓(xùn)或再教育。 ? 必須具有應(yīng)變能力 ， 工作需要靈活性 。 ? 處理人事關(guān)系的能力。 ? 任勞任怨，忠于職守。 ? 素質(zhì) ? 能力 ? 知識 現(xiàn)代工程項目對項目經(jīng)理的要求 按照項目和項目管理的特點，對項目經(jīng)理有如下幾個基本要求： 現(xiàn)代工程項目管理的矛盾性 ? 項目經(jīng)理的重要作用； ? 項目經(jīng)理的職權(quán)利不平衡； ? 項目管理工作難以評價； ? 項目經(jīng)理與工程的最終效益無關(guān)； ? 項目管理工作是咨詢性和職能性工作的統(tǒng)一； ? 項目管理工作的創(chuàng)新性和嚴謹性。 ? 工程實踐證明，一個強的項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個弱的項目小組，比一個弱的項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個強 的項目小組項目成就會更大。 ? 需要很強的計劃性與控制系統(tǒng)。 ? 由于存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，所以信息處理量大，報告多。 ? 組織上打破了傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的思想，樹立了以任務(wù)為中心的思想。能夠形成全企業(yè)統(tǒng)一指