【正文】 查 (或檢疫 )證明 ， 有些發(fā)票或證明還必須經(jīng)過公證或認證 。 ? 由于進口材料和設(shè)備的供應(yīng)過程更為復(fù)雜 ， 風(fēng)險更大 ， 所以應(yīng)有更為嚴密的計劃性 ， 同時又應(yīng)留有較大的余地 。 進口材料和設(shè)備 在資源的計劃過程中經(jīng)常有許多種可供選擇方案 ， 在其中進行技術(shù)經(jīng)濟分析 ， 在保 證目標完全實現(xiàn)的前提下 ， 以選擇最合理的 ， 或收益最大的方案 。 例如對材料采購考慮： ? 采購地點 、 供應(yīng)商選擇： ? 采購批量的確定要考慮價格折減 ， 付款期 ， 現(xiàn)場倉儲條件； ? 在合同允許的條件下材料的代用 。 對設(shè)備方案要考慮： ? 采購還是租賃 ? ? 修舊的設(shè)備還是買新的 ? ? 采購什么樣的設(shè)備 (進口先進的或一般的 ， 一套大設(shè)備或幾套小設(shè)備 )? ? 采購哪個供應(yīng)商的 ? 資源在采購、運輸、貯存、使用上的技術(shù)經(jīng)濟分析 ? 工程項目實施控制系統(tǒng) ? 工程項目進度控制 ? 工程項目成本控制 ? 工程項目質(zhì)量控制 ? 工程項目全面風(fēng)險管理 工程項目實施控制 工程項目實施控制系統(tǒng) ? 概述 ? 工程項目實施控制要素 ? 工程項目控制系統(tǒng) ? 工程項目實施的前導(dǎo)工作 工程項目實施控制要素 ? 項目實施控制的對象 ? 項目目標對控制的影響 ? 控制的內(nèi)容 ? 項目控制的依據(jù) ? 控制期的設(shè)定 ? 工程項目結(jié)構(gòu)的各層次的單元（工程活動）。 ? 項目的各個生產(chǎn)要素 ， 包括勞動力 、 材料 、 設(shè)備 、 現(xiàn)場 、 費用等 。 ? 項目管理任務(wù)的各個方面如成本、質(zhì)量、工期等。 ? 工程項目的實施過程的秩序、安全、穩(wěn)定性等。 ? 為了便于有效地控制和檢查，對控制對象要設(shè)置一些控制點。控制點通常都是關(guān)鍵點，能最佳地反映目標?？刂泣c一般設(shè)置在： ? 重要的里程碑事件上； ? 對工程質(zhì)量有重大影響的工程活動或措施上； ? 對成本有重大影響的措施上； ? 標的大，持續(xù)時間長的主要合同上； ? 主要的工程設(shè)備、主體工程上。 項目實施控制的對象 ? 三大控制，即工期 (進度 )控制、成本 (投資、費用 )控制、質(zhì)量控制。由項目管理的三大目標引導(dǎo)出。 ? 合同控制。 ? 風(fēng)險控制。 ? 項目變更管理等。 上述這幾個方面是互相影響 、 互相聯(lián)系的 ， 強調(diào)綜合控制 。 在分析問題 ， 作項目實施 狀況診斷時必須綜合分析成本 、 工期 、 質(zhì)量 、 工作效率狀況并作出評價 。 在考慮調(diào)整 方案時也要綜合地采取技術(shù) 、 經(jīng)濟 、 合同 、 組織 、 管理等措施 ， 對工期 、 成本 、 質(zhì)量 進行綜合調(diào)整 。 控制的內(nèi)容 工程項目控制的依據(jù)：定義工程項目目標的各種文件 ， 如項目建議書 、 可行 性研究報告 、 項目任務(wù)書 、 設(shè)計文件 、 合同文件等 。 此外還應(yīng)包括如下三個 部分： ? 對工程適用的法律 、 法規(guī)文件 。 它們構(gòu)成項目實施的邊界條件之一 。 ? 項目的各種計劃文件 、 合同分析文件等 。 ? 在工程中的各種變更文件 。 具體地說工程項目的控制內(nèi)容 、 目的 、 目標依據(jù)可由下表所示 。 項目控制的依據(jù) 序號 控制 內(nèi)容 控制目的 控制 目標 控制依據(jù) 1 2 3 4 成本控制 質(zhì)量控制 進度控制 合同控制 保證按計劃成本完成工程 ， 防止成本超支和費用增加 ， 達到盈利目的 保證按任務(wù)書規(guī)定的數(shù)量和質(zhì)量完成工程 ， 使工程順利通過驗收 ， 交付使用 ， 實現(xiàn)使用功能 按預(yù)定進度計劃實施工程 ， 按期交付工程 ， 防止工程拖延 按合同規(guī)定全面完成自己的義務(wù) 、防止違約 計劃 成本 規(guī)定的質(zhì)量標準 任務(wù)書規(guī)定的工期 合同規(guī)定的各項義務(wù) 、 責(zé)任 各分項工程 、 分部工程 、 總工程計劃成本 、 人力 、 材料 、 資金計劃 、計劃成本曲線等 各種技術(shù)標準 ， 規(guī)范 、 工程說明 、圖紙 、 工程項目定義 、 任務(wù)書 、 批準文件 工期定額規(guī)定的總工期計劃 、 批準的詳細的施工進度計劃 、 網(wǎng)絡(luò)圖 、橫道圖等 合同范圍內(nèi)的各種文件 、 合同分析資料 控制內(nèi)容、目的、目標 管理和監(jiān)督項目實施 ? 領(lǐng)導(dǎo)整個項目工作 ， 作工作安排 ， 溝通各方面的關(guān)系 ， 提供工作條件 ， 培訓(xùn)人員 。 ? 協(xié)調(diào)項目 實施的各項工作 、 各個參加者 ， 處理矛盾 ， 發(fā)布指令 ， 劃分各方面責(zé)任界面 ， 解釋合同 。 ? 各種工作的檢查 ， 例如 ， 各種材料和設(shè)備進場及使用 、 工藝過程 、 隱蔽工程 、 部分工程及整個工程的檢查 、 驗收 、 試驗等 ， 并管理現(xiàn)場秩序 。 ? 工程過程中對各種干擾和潛在的危險的預(yù)測 ， 并及時采取預(yù)防性措施 。 ? 記錄各種工程實施情況及環(huán)境狀況 ， 收集原始資料 。 通過監(jiān)督能獲得正確的第一手資料 。 ? 各種工作和文件的審查 、 批準 。 ? 作項目實施狀況報告 。 ? 分析項目實施狀況與項目目標和計劃之間的差異 。 ? 及時地認識偏差 ， 可以及時分析問題 ， 及時采取措施 ， 這樣控制簡單而有效 ， 反應(yīng)時間短 ， 使花費或損失盡可能地小 。 這需要迅速提供信息 ， 反映項目實施問題 ， 建立有效的早期預(yù)警系統(tǒng) 。 ? 實踐證明 ， 如果控制過程太長 ， 反應(yīng)太慢 ， 措施滯后 ， 會加大糾正偏差的難 度 ， 造成更大的損失 。 對偏差的分析應(yīng)是全面的 ， 從宏觀到微觀 ， 定性和定量相結(jié)合 。 在工程中偏差可能表 現(xiàn)在： ? 工程 (整個工程 、 各部分工程 )的完備性 、 工作量和質(zhì)量； ? 生產(chǎn)效率：控制期內(nèi)完成的工作量和相應(yīng)的勞動消耗； ? 費用／成本：各工作包費用 、 各費用項目 ， 剩余成本； ? 工期：如工作包最終工期 ， 剩余工期 。 應(yīng)注意并抓住重大的差異 ， 特別是作為控制點的差異 。 跟蹤項目實施過程 ? 對工程實施狀況的總體分析評價。 ? 對產(chǎn)生問題和偏差原因的分析。 ? 原因責(zé)任的分析。 ? 責(zé)任分析的依據(jù)是原定的目標分解所落實的責(zé)任，確定是否是由于項目組織成員未完成規(guī)定的責(zé)任而造成偏差。 ? 在實際工程中常常存在多方面責(zé)任 ， 或多種原因的綜合 ， 則必須按責(zé)任者 、 按原因進行分解 。 ? 實施過程趨向的預(yù)測 。 ? 偏差對項目的結(jié)果狀況有什么影響，即按目前狀況繼續(xù)實施工程，不采取新的措施會有什么結(jié)果。 ? 如果采取調(diào)控措施，以及采取不同的措施，工程項目將會有什么結(jié)果。 ? 事先預(yù)測和評價潛在的危險和將來可能發(fā)生的干擾，以準備采取預(yù)防性行動。 實施過程診斷 對項目實施的調(diào)整通常有兩大類： ? 對項目目標的修改。即根據(jù)新的情況確定新目標或修改原定的目標。 ? 按新發(fā)生的情況 (新環(huán)境、新要求、工程的實際實施狀態(tài) )作出新的計劃，或?qū)τ媱澓蛯嵤┻^程作出調(diào)整。 采取調(diào)控措施是一個復(fù)雜的決策過程 ， 會帶來問題： ? 如何提出對實施過程進行干預(yù)的可選擇方案 ， 以及如何進行方案的組合 。 ? 對方案 (或其組合 )進行技術(shù)經(jīng)濟分析 ， 選擇 (決定 )投入省 、 影響小而且行之有效的方案。 新的方案同樣會造成目標系統(tǒng)的爭執(zhí) 。 ? 按照實際工程新的情況 (新環(huán)境 、 新的要求 ， 工程實施狀態(tài) )作出新的 (或修改原定的 )計劃 。 ? 進入下一個控制循環(huán) ， 對實施過程新的控制 ， 包括措施投入的安排 、 監(jiān)督 。 采取調(diào)控措施 工程項目成本和進度控制 ? 概述 ? 實際工期和進度的表達 ? 進度拖延原因分析及解決措施 成本控制： ? 監(jiān)控成本執(zhí)行情況 ? 確保紀錄了所有適當(dāng)?shù)淖兏? ? 防止將錯誤的變更包含在成本基線中 ? 與出資人交流有關(guān)已核準的變更 ? 允許就正偏差和負偏差的原因進行調(diào)查研究 成本管理實際上做什么 您必須回答以下問題 ? 項目應(yīng)當(dāng)位于何處？ ? 已經(jīng)完成了多少？ ? 已花費了多少？ ? 要完成還要花費多少？ ? 完成時的成本是多少？ 在項目狀態(tài)復(fù)查中，問題是 “ 位于何處 ” ? 允許對偏差作客觀評估 ? 使得能夠共同理解對項目實際已執(zhí)行的工作量 ? 被并入所有主要的現(xiàn)代項目管理軟件包中 ? 對于所有項目經(jīng)理都是一致的 ? 允許時點分析 ? 允許預(yù)測未來執(zhí)行情況 ? 可在工作要素、摘要或項目級別上完成 為何考慮掙值 掙值分析 (EV)分析是執(zhí)行情況度量的首選方法 EV基于三個基本要素： BCWS, BCWP和 ACWP EV回答了以下問題： ? 項目的進度位于何處？ (BCWS) ? 已完成了多少？ (BCWP) ? 工作已花費了多少？ (ACWP) ? 要完成將再花費多少？ (ETC) ? 最后的成本將是多少？ (EAC) ? 項目的基線成本是什么？ (BAC) 掙值分析 BCWS 預(yù)定工作的預(yù)算成本 =基線、預(yù)定成本或計劃成本 使 PM能夠知道項目是否有困難 給定時間中的計劃花費是多少？ BCWP 已執(zhí)行的工作預(yù)算成本（已執(zhí)行工作的預(yù)算金額） =掙值 代表已執(zhí)行的工作價值 已完成了什么工作，何種度量用于建立這些項的已完成的價值？ ACWP 已執(zhí)行工作的實際成本 =實際成本 代表執(zhí)行工作的實際成本 已完成了什么，這些項的估算價值是什么？ BAC 完成時預(yù)算 =總預(yù)算成本 項目的基線成本 項目的預(yù)算是多少？ EAC 完成時估算（完成時的估算成本） 總項目預(yù)算成本是多少？項目完成時的成本是多少？ ETC 要完成估算（對要完成項目所需的附加資金的估算） 對要完成項目所需的附加資金的估算是多少？ 術(shù)語 CV 成本偏差，已完成和完成它所花費之間的差額 實際化費在項目上的金額與完成的預(yù)定成本之間的偏離是多少 CPI 成本執(zhí)行情況指數(shù)（成本執(zhí)行情況因子），將實際成本與預(yù)算成本做比較 從財務(wù)的觀點來看，任務(wù)完成的效率是多少？ SV 進度偏差，已完成和計劃或預(yù)定完成之間的差別 從財務(wù)的觀點來看，項目與進度之間的距離是多少？ SPI 進度執(zhí)行情況指數(shù)（進度執(zhí)行情況因子），將執(zhí)行的工作與預(yù)定的工作做比較相對于期望其執(zhí)行的好壞程度，項目執(zhí)行得有多好？ 術(shù)語 PC 完成百分比（已完成的實際價值），使 PM知道項目已完成多少 項目已完成多少？ PS 已花費百分比，使 PM知道目前已使用了多少 BAC 目前已使用了完成時預(yù)算的多少？ TCPI 要完成執(zhí)行情況指數(shù)（驗證因子），使 PM知道團隊必須以何種效率級別工作 項目團隊必須有怎樣的效率才能在預(yù)算內(nèi)完成剩下的工作？ 掙值偏差和執(zhí)行情況指數(shù)分析 BAC ACWP BCWS BCWP 實際成本 已完成的價值 成本進度計劃 （基線） 花費偏差或成本 超出（數(shù)量和價格） 進度偏差 掙值 (EV)工具：執(zhí)行情況管理 術(shù)語 公式 度量 要完成估算 ETC=EACACWP 要完成所必需的預(yù)期勞動力 完成時估算 EAC=BAC/CPI 預(yù)算的總項目成本 完成時預(yù)算 BAC 項目成本基線 進度偏差 SV=BCWPBCWS 計劃和實際已完成工作之間的差額 成本偏差 CV=BCWPACWP 工作的價值和實際花費金額之間的差額 成本執(zhí)行情況指數(shù) CPI=BCWP/ACWP 效率指數(shù)，預(yù)算對實際成本的比率 要完成執(zhí)行情況指數(shù) TCPI=(BACBCWP)/(BACACWP) 要在預(yù)算內(nèi)完成所必需的效率級別 進度執(zhí)行情況指數(shù) SPI=BCWP/BCWS 已執(zhí)行工作對預(yù)定工作的比率 完成百分比 PC=BCWP/BAC 已完成工作的實際價值 預(yù)測公式 進度拖延原因分析及解決措施 ? 進度拖延原因分析 ? 解決進度拖延的措施 進度拖延原因分析 ? 工期及相關(guān)計劃的失誤 ? 邊界條件的變化 ? 管理過程中的失誤 ? 其它原因 例如由于采取其它調(diào)整措施造成工期的拖延，如設(shè)計的變更，質(zhì)量問題的返工，實施方案的修改。 工期及相關(guān)計劃的失誤 ? 計劃時忘記 (遺漏 )部分必需的功能或工作； ? 計劃值 (例如計劃工作量 、 持續(xù)時間 )不足 ， 相關(guān)的實際工作量增加 。 ? 資源或能力不足 ， 例如計劃時沒考慮到資源的限制或缺陷 ， 沒有考慮如何完成工作 。 ? 出現(xiàn)了計劃中未能考慮到的風(fēng)險或狀況 ， 未能使工程實施達到預(yù)定的效率 。 ? 在現(xiàn)代工程中 ， 上級 (業(yè)主 、 投資者 、 企業(yè)主管 )常常在一開始就提出很緊迫的工期要求 。 使承包商或其他設(shè)計人 、 供應(yīng)商的工期