【正文】 年凈利潤為480 萬元，前三年平均凈利潤為 440萬元。（ 1）基于目標(biāo)公司乙最近的盈利水平和同業(yè)市盈率；（ 2）基于目標(biāo)公司乙近三年平均盈利水平和同業(yè)市盈率。 解： 甲企業(yè)近三年平均稅前利潤＝（ 2200+2300+2400） /3＝ 2300（萬元） 甲企業(yè)近三年平均稅后利潤＝ 2300（ 125%）＝ 1725（萬元） 甲企業(yè)近三年平均每股收益＝ 普通股股數(shù) 稅后利潤 ＝ 1725/6000＝ （元 /股） 甲企業(yè)每 股價值＝每股收益市盈率＝ 20＝ （元 /股） 甲企業(yè)價值總額＝ 6000＝ 34800（萬元） 集團(tuán)公司收購甲企業(yè) 60%的股權(quán)，預(yù)計需支付的價款為： 34800 60%＝ 20880（萬元） 6． A 公司 2020年 12月 31 日的資產(chǎn)負(fù)債表（簡表）如下表所示。要求：計算 2020年該公司的外部融資需要量。 要求：計算 2020年該公司的外部融資需要量。 解 ： （ 1）母公司稅后目標(biāo)利潤＝ 2020（ 1－ 30％） 12％＝ 168（萬元） （ 2）子公司的貢獻(xiàn)份額： 甲公司的貢獻(xiàn)份額＝ 168 80％ 1000400 ＝ （萬元） 乙公司的貢獻(xiàn)份額＝ 168 80％ 1000350 ＝ （萬元） 丙公司的貢獻(xiàn)份額＝ 168 80％ 1000250 ＝ （萬元） （ 3）子公司的稅后目標(biāo)利潤： 甲公司稅后目標(biāo)利潤＝ 247。試計算流動比率、速動比率，并給予簡要評價。 解： 流動資產(chǎn)年初余額 =3750 +4500=7500（萬元） 流動資產(chǎn)年末余額 =5000 =7500（萬元） 流動資產(chǎn)平均余額 =7500（萬元） 產(chǎn)品銷售收入凈額 =4 7500=30000（萬元） 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 =30000/[（ 9375+10625）247。 解： 銷售收入凈額＝ 12020405010＝ 11900（萬元） 應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)次數(shù)＝ 11900／（ 180+220）／ 2＝ （次） 應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)＝ 360／ ＝ （天） 存貨的周轉(zhuǎn)次數(shù)＝ 7600／（ 480+520）／ 2＝ （次） 存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)＝ 360／ ＝ （天） 流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)次數(shù)＝ 11900／（ 900+940）／ 2＝ （次） 流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)天數(shù)＝ 360／ ＝ （次） 、乙兩公司的有關(guān)數(shù)據(jù)如表所示： 子公司甲 子公司乙 有息債務(wù)（利率為 10%） 700 200 凈資產(chǎn) 300 800 總資產(chǎn)（本題中，即“投入資本”） 1000 1000 息稅前利潤（ EBIT） 150 120 －利息 70 20 稅前利潤 80 100 －所得稅（ 25%） 20 25 稅后利潤 60 75 假定兩家公司的加權(quán)平均資本成本率均為 %（集團(tuán)設(shè)定的統(tǒng)一必要報酬率），要求分別計算甲乙兩家公司的下列指標(biāo)： 資產(chǎn)收益率（ ROE）； （ ROA、稅后）； （ NOPAT）； （ ROIC）。企業(yè)集團(tuán)作為一個企業(yè)族群，產(chǎn)權(quán)是維系其生成與發(fā)展的紐帶。 （ 2）多級法人。 （ 3）多層控制權(quán)。此外，還有規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟(jì)理論和角色缺失理論。但也有不足，主要體現(xiàn)在：交易成本較高和可能缺乏中間產(chǎn)品交易市場。企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生與發(fā)展正是基于這一理論邏輯。這一理論有助于解釋“多元化”戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)組織戰(zhàn)略。 可見，隨著 企業(yè)規(guī)模 尤其是生產(chǎn) 經(jīng)營規(guī)模 的不斷 擴(kuò)大 ，會 帶來 經(jīng)濟(jì)效益不斷提高。 而當(dāng)大企業(yè)取得其壟斷地位并對市場具有控制力的時候，壟斷利潤因而產(chǎn)生。 角色缺失理論 —— 針對轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體，理論界還提出角色理論。同時，研究表明，中國企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展不僅有利于解決所 有權(quán)缺失問題，而且還有助于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和集團(tuán)整體業(yè)績提高。 將專有技能 、 生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去 ，從而共享優(yōu)勢 ； （ 2）降低成本。惟此才能輻射外圍企業(yè)加入集團(tuán)之中。因此，判斷母公司資本優(yōu)勢主要考慮母公司自身的存量資本實力和未來融資能力兩點。在這里，“資源”的概念是廣義的，它具有價值性、不可復(fù)制性、排他性等根本特征。 需要注意的是，企業(yè)集團(tuán)組建中母公 司的優(yōu)勢和能力并不是僅上述中的某一方面，而是一種復(fù)合能力和優(yōu)勢。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理無論是在目標(biāo)、戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理模式及管理方法論等各方面都有其特殊之處，集中體現(xiàn)在： （ 1）集團(tuán)整體價值最大化的目標(biāo)導(dǎo)向。同時，由于總部與下屬成員企業(yè)處于不同的管理層次，因此，其各自財務(wù)管理權(quán)限、所擁有的決策權(quán)力、職能范圍大小也不盡相同的，由此導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理職能的分化與拓展： 14 從財務(wù)管控角度， 集團(tuán) 總部 與 集團(tuán) 下屬單位 之間 存在 著“ 上 下”級間的財務(wù)管理互動關(guān)系，上級對下級負(fù)有財 務(wù) 監(jiān)督、控制 責(zé)任，下級對上級負(fù)有信息反饋、財務(wù)分析與報告義務(wù)，并 形成 立體 化的財務(wù)管理格局 。 （ 4）總部管理模式的集中化傾向。財務(wù)管理集中化是落實企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、提高企業(yè)集團(tuán)資源配置效率的根本保障。這種“超越”法律關(guān)系的集團(tuán) 內(nèi)部管理體制有助于提升集團(tuán)內(nèi)部資源整合力度、集團(tuán)總部對下屬成員單位的財務(wù)控制力度，從而保障集團(tuán)戰(zhàn)略的有效實施，但也有可能“引發(fā)”集團(tuán)內(nèi)部“治理”與內(nèi)部“管理”間的矛盾，增加集團(tuán)財務(wù)管理的復(fù)雜性。 U 型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)” ,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。集團(tuán)總部下設(shè)若干子公司，每家子公司擁有獨立的法人地位和比較完整的職能部門。 M 型結(jié)構(gòu)也稱 事業(yè)部制 。不同組織結(jié)構(gòu)各具優(yōu)缺點，并適應(yīng)不同情況。從總體上看， N 型組織是一個由眾多獨立的創(chuàng)新經(jīng)營單位組成的彼此有緊密縱橫聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)，其主要特點是 : 組織原則是分散化、有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程、具有較大的靈活性和對市場快速反應(yīng)能力、密集的橫向交往和溝通。 其二， N 型組織 (網(wǎng)絡(luò)型組織 ) 。 事業(yè)部 作為集團(tuán)總部與子公司間的“中間管理層”，并不是一個獨立的法人，但卻擁有相對獨立完整的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)，作為受 控的利潤中心， 要對其所轄各獨立法人單位就產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)制造、營銷、財務(wù)與資金管理等，行使統(tǒng)一或集中管理。 總部如何發(fā)揮其戰(zhàn)略管理功能，強(qiáng)化母子公司的“目標(biāo)一致”及應(yīng)有的管理互動，妥善平衡集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，發(fā)揮集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營、管理的協(xié)同效應(yīng)等，是這類集團(tuán)組織面臨的主要問題。 其二， H 型結(jié)構(gòu) (“母公司 子公司”型 ) 。 （ 1）企業(yè)集團(tuán)的基本結(jié)構(gòu) 現(xiàn)代企業(yè)組織，尤其是大型企業(yè)集團(tuán)，其基本組織結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即 U 型結(jié)構(gòu)、 H型結(jié)構(gòu)和 M型結(jié)構(gòu)。為更好地發(fā)揮集團(tuán)財務(wù)資源優(yōu)勢，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理并不完全以法律關(guān)系為基礎(chǔ)。為保證總部與下屬成員單位之間利益目標(biāo)的一致性并實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)目標(biāo)，強(qiáng)化總部財務(wù)對下屬成員單位的集中化管理是一種趨勢。與單一企業(yè)組織相比，集團(tuán)財務(wù)管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向更為明顯。 （ 2）多級理財主體及財務(wù)職能的分化與拓展。 。管理能力是指母公司對企業(yè)集團(tuán)成員單位的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制等能力。對 于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，集團(tuán)總部的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷網(wǎng)絡(luò)等能力，是做強(qiáng)做大集團(tuán)的根本保證。如果母公司沒有資本優(yōu)勢，組建集團(tuán)也就成為一句空話。 新的經(jīng)營業(yè)務(wù)借用公司 原有業(yè)務(wù)的 品牌 與 信譽(yù) ， 從而共享資源價值。 相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關(guān)性的企業(yè)集團(tuán)。比如，中國企業(yè)集團(tuán)是在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中自發(fā)產(chǎn)生的。 范圍經(jīng)濟(jì) 理論 —— 范圍經(jīng)濟(jì)是企業(yè)從事多產(chǎn)品生產(chǎn) 所帶來 的成本節(jié)約現(xiàn)象 ，比如， 當(dāng)兩個或多個產(chǎn)品生產(chǎn)線聯(lián)合在一個企業(yè)中生產(chǎn)比把它們獨立分散在只生產(chǎn)一種產(chǎn)品的不同企業(yè)中更節(jié)約 ，這就屬于范圍經(jīng)濟(jì) 。 壟斷 理論 —— 壟斷理論源于企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理及企業(yè)對壟斷利潤的追求。如規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟(jì)理論、角色缺失理論等。 （ 2）資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論 單一企業(yè)因受規(guī)?；蛐袠I(yè)等多種因素限制而難以避免風(fēng)險，而為抵御市場風(fēng)險，企業(yè)不僅需要 在某一行業(yè)內(nèi)做大做強(qiáng)，而且還需要涉足其他行業(yè)并力圖做大做強(qiáng)，因為只有這樣才能在一定程度上保證某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風(fēng)險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，從而使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險。會使在市場上無法交易或交易成本很高的交易行為在其內(nèi)部得以實現(xiàn)、且交易成本相對較低。 當(dāng)人們需要某種產(chǎn)品時，人們可以直接通過市場買賣來取得，因此，市場交易是一種最直接的交易形式。 。在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為獨立法人，在企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)中處于頂端，而企業(yè)集團(tuán)下屬各成員單位，則作為獨立法人被分置于集團(tuán)組織架構(gòu)的中端或末端，形成 “金字塔”式企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)。產(chǎn)權(quán)具有排它性，它衍生或直接體現(xiàn)為對被投資企業(yè)重大決策的表決權(quán)、收益分配權(quán)等等一系列權(quán)力。 企業(yè)集團(tuán)是指以資源實力雄厚的母公司 為核心、以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為紐帶、以協(xié)同運(yùn)營為手段、以實現(xiàn)整體價值最大化為目標(biāo)的企業(yè)群體。 30000 100%=6% 12 凈資產(chǎn)利潤率 =6% 3 =27% 2020 年產(chǎn)品銷售收入 12020 萬元，發(fā)生的銷售退回 40 萬元，銷售折讓 50 萬元，現(xiàn)金折扣 10 萬元．產(chǎn)品銷售成本7600 萬元．年初、年末應(yīng)收賬款余額分別為 180 萬元和 220 萬元；年初、年末存貨余額分別為 480 萬元和 520 萬元；年初、年末流動資產(chǎn)余額分別為 900 萬元和 940 萬元。（ 2）計算本年度產(chǎn)品銷售收入凈額和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。 75％＝ （萬元） 丙公司稅后目標(biāo)利潤＝ 247。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控 股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為 1000 萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表： 子公司 母公司投資額（萬元） 母公司所占股份（％） 甲公司 400 100％ 乙公司 350 75％ 丙公司 250 60％ 假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報酬率為 12％，且母公司的收益的 80％來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負(fù)相同。 資產(chǎn) 負(fù)債表（簡表） 2020年 12 月 31日 單位：億元 資產(chǎn)項目 金額 負(fù)債與所有者權(quán)益項目 金額 現(xiàn)金 應(yīng)收賬款 存貨 固定資產(chǎn) 5 25 30 40 短期債務(wù) 長期債務(wù) 實收資本 留存收益 40 10 40 10 資產(chǎn)合計 100 負(fù)債與所有者權(quán)益合計 100 11 甲公司 2020 年的銷售收入為 12 億元，銷售凈利率為 12%，現(xiàn)金股利支付率為 50%，公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。公司營銷部門預(yù)測 2020 年銷售將增長 12%，且其資產(chǎn)、負(fù)債項目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。 解： （ 1）乙目標(biāo)公司當(dāng)年股權(quán)價值 =480 11=5280（萬元） （ 2）乙目標(biāo)公司近三年股權(quán)價值 =440 11=4840（萬元） （ 3）甲公司資產(chǎn)報酬率 =3700/20200=% （ 4）乙目標(biāo)公司預(yù)計凈利潤 =5200 %=962（萬元） （ 5）乙目標(biāo)公司股權(quán)價值 =962 15=14430（萬元） 5．某集團(tuán)公司意欲收購在業(yè)務(wù)及市場方面與其具有一定協(xié)同性的甲企業(yè) 60%的股權(quán)，相關(guān)財務(wù)資料如下：甲企業(yè)擁有 6000 萬股普通股， 2020 年、 2020 年、 2020 年稅前利潤分別為 2200 萬元、 2300 萬元、 2400 萬元，所得稅率 25%；該集團(tuán)公司決定選用市盈率法，以甲企業(yè)自身的市盈率 20 為參數(shù)，按甲企業(yè)三年平均盈利水平對其作出價值評估。 甲公司收購乙公司的理由是可以取得一定程度的協(xié)同效應(yīng)，并相信能使乙公司未來的效率和效益提高到同甲公司一樣的水平。 甲公司現(xiàn)準(zhǔn)備向乙公司提出收購意向（并購后甲公司依然保持法人地位），乙公司的產(chǎn)品及市場范圍可以彌補(bǔ)甲公司相關(guān)方面的不足。 解： 20202020 年甲企業(yè)的增量自由現(xiàn)金流量分別為： 6000（ 35002500）萬元、 500（ 25003000）萬元、 2020(65004500)萬元、 3000(85005500)萬元、 3800（ 95005700）萬元； 2020年及其以后的增量自由現(xiàn)金流量恒值為 2400（ 65004100）萬元。根據(jù)分析預(yù)測，購并整合后的該集團(tuán)公司未來 5 年中的自由現(xiàn)金流量分別為 3500 萬元、 2500 萬元、 6500 萬元、 8500 萬元、 9500 萬元 ,5 年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 6500 萬元左右；又根據(jù)推測，如果不對甲企業(yè)實施并購的話，未來 5 年中該集團(tuán)公司的自由現(xiàn)金流量將分別為 2500 萬元、 3000 萬元、 4500 萬元、5500 萬元、 5700 萬元， 5 年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 4100 萬元左右。這種高風(fēng)險 — 高收益狀態(tài)，是企業(yè)集團(tuán)總部在確定企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險時需要權(quán)衡考慮的。假定該子公司負(fù)債與權(quán)益（融資戰(zhàn)略）的比例有兩種情況：一是保守型 30： 70，二是激進(jìn)型 70： 30。（ ） EVA 進(jìn)行評價，其核心是確定 △ EVA 是否小于零，也就是“當(dāng)年 EVA上年 EVA”是否小于零，小于零則表明公司在創(chuàng)造價值，反之則相反。（ ） 9 、反映企業(yè)運(yùn)營、管理效果及財務(wù)業(yè)績形成過程的指標(biāo)。（ ） “資本