房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理難點(diǎn)分析(文件)
【正文】 本。針對(duì)上述影響因素和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理的難點(diǎn)，為改進(jìn)和提高開(kāi)發(fā)商工程建設(shè)項(xiàng)目管理質(zhì)量和效率，減少項(xiàng)目管理難度，對(duì)開(kāi)發(fā)商提出以下建議和方法：1. 要重視、加強(qiáng)項(xiàng)目前期投資決策階段的市場(chǎng)詳細(xì)可行性研究工作。要重視項(xiàng)目的前期可研工作，就要加強(qiáng)前期可研的人力、物力、財(cái)力和時(shí)間的科學(xué)投入；要建立、完善決策支持機(jī)構(gòu)，收集、整合決策支持性資源，必要時(shí)要“借腦”；完善決策程序，提高決策水平和效率，使得項(xiàng)目市場(chǎng)定位和產(chǎn)品定位科學(xué)化、市場(chǎng)化、系統(tǒng)化。3. 要從開(kāi)發(fā)商整體運(yùn)作上真正重視項(xiàng)目收尾階段的項(xiàng)目管理工作。5. 要盡量減少甲方的分包項(xiàng)目，對(duì)于項(xiàng)目整體中甲方分包各工程內(nèi)容要系統(tǒng)細(xì)化、深化各自合同條件及其之間接口配合條件，全面、系統(tǒng)化進(jìn)行建設(shè)合同管理。同時(shí)，針對(duì)不能或無(wú)法由總承包單位組織分包的工程內(nèi)容，即必須由開(kāi)發(fā)商發(fā)包的工程內(nèi)容，要細(xì)化、深化各類發(fā)包工程內(nèi)容的自身招標(biāo)合同條件，更重要應(yīng)事先研究各工程內(nèi)容建設(shè)的時(shí)間、驗(yàn)收、保修、交接、資料、協(xié)作、費(fèi)用、安全、場(chǎng)地等接口配合條件，就甲方發(fā)包（含總承包）的各內(nèi)容工程之間可能產(chǎn)生項(xiàng)目管理的難點(diǎn)事先制訂對(duì)策和要求，在工程招投標(biāo)文件及工程建設(shè)承包合同中明確，減少甲方現(xiàn)場(chǎng)代表的協(xié)調(diào)工作量，使得工程合同更具操作性，更多體現(xiàn)業(yè)主的主導(dǎo)性和主動(dòng)性。對(duì)于工程用通用地方建材，可由承包方自行采購(gòu)；對(duì)于工程主材可采用甲方指定若干廠家并確認(rèn)價(jià)格和提貨、支付方式，由施工單位自行進(jìn)貨；對(duì)于工程未計(jì)價(jià)材和工程主要設(shè)備可由甲方組織招投標(biāo)，由甲方與材料設(shè)備供應(yīng)商簽訂供貨合同，也可增加部分采購(gòu)管理費(fèi)交由施工方與材料設(shè)備供應(yīng)商簽訂供貨合同。開(kāi)發(fā)商可同意由總包單位分包，由總包單位選擇幾家專業(yè)分包施工單位，開(kāi)發(fā)商主持分包工程的招投標(biāo)工作并確認(rèn)分包施工單位，在開(kāi)發(fā)商同意的前提下分包施工單位與工程總承包單位簽訂工程分包合同。 要重視供方的資源整合和管理，真正成為項(xiàng)目建設(shè)資源的組織者、整合者、使用者；講誠(chéng)信，把供方視作雙贏的伙伴；建立、實(shí)施嚴(yán)密的工程及主要材料、設(shè)備招投標(biāo)制度。4.整合、招標(biāo)或委托有資質(zhì)、有類似業(yè)績(jī)、與項(xiàng)目匹配的專業(yè)設(shè)計(jì)資源，要求設(shè)計(jì)單位按照已批準(zhǔn)的項(xiàng)目可研報(bào)告進(jìn)行方案、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)，并以可研報(bào)告的預(yù)設(shè)要求評(píng)價(jià)、審核各階段設(shè)計(jì)文件；此階段尚要依據(jù)項(xiàng)目可研和設(shè)計(jì)文件編制詳細(xì)的項(xiàng)目管理計(jì)劃和完善、周密的、包含接口條件在內(nèi)的項(xiàng)目各工程內(nèi)容招標(biāo)文件。龍頭抬不起來(lái)，“龍身”無(wú)法行動(dòng)。從以上分析影響工程建設(shè)進(jìn)展的主要因素歸納來(lái)看，開(kāi)發(fā)商進(jìn)行工程項(xiàng)目管理的主要難點(diǎn)有：首先，開(kāi)發(fā)商前期投資決策階段的市場(chǎng)詳細(xì)可行性研究不到位，導(dǎo)致施工圖設(shè)計(jì)文件供應(yīng)慢且變更多；其次，事先整合的工程項(xiàng)目建設(shè)供方資源少，甲方發(fā)包工程內(nèi)容及接口界定不清，不重視工程收尾階段，導(dǎo)致工程收尾階段項(xiàng)目管理困難；最后，甲方供料不當(dāng)。開(kāi)發(fā)商為了集中整合、利用社會(huì)資源，集中采購(gòu)便于節(jié)約成本、節(jié)約投資，也為了保證工程項(xiàng)目所用主要材料、設(shè)備質(zhì)量和進(jìn)場(chǎng)時(shí)間，經(jīng)常在工程施工合同中約定有甲方供料的內(nèi)容。房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的工程建設(shè)的主導(dǎo)者是甲方，在項(xiàng)目建設(shè)階段開(kāi)發(fā)商是工程質(zhì)量的第一責(zé)任人。因開(kāi)發(fā)商的工程管理部門在前期項(xiàng)目實(shí)施決策階段的工程計(jì)劃不完善、不深入，工程招投標(biāo)工作流于形式，對(duì)工程項(xiàng)目發(fā)包內(nèi)容和接口要點(diǎn)不清，而工程招標(biāo)工作組織不規(guī)范，工程建設(shè)方面的資源積累較少
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