耐克與阿迪達(dá)斯案例討論(文件)
【正文】 貝克漢姆都是阿迪達(dá)斯旗下的超凡的天才。 2022年，阿迪達(dá)斯建立了“大眾定制”系統(tǒng)，可以根據(jù)顧客腳的不同情況、個人喜好和要求設(shè)計特別的鞋，領(lǐng)先者的優(yōu)勢使阿迪達(dá)斯在這一領(lǐng)域處于第一位。因?yàn)閺膬烧叩恼w業(yè)績來看，阿迪達(dá)斯的總資產(chǎn)回報率（ ROA）和耐克是非常接近的（見附表），這就意味著從長期來講，阿迪達(dá)斯完全有潛力與耐克一較短長。這是一種無法模仿的資源。從這方面考慮，因?yàn)榘⒌线_(dá)斯長期以來就以其嚴(yán)格的質(zhì)量控制體系而著稱，這個體系保證了阿迪達(dá)斯產(chǎn)品的高質(zhì)量，所以這一傳統(tǒng)應(yīng)該保持并且進(jìn)一步弘揚(yáng)。 ? 耐克和阿迪達(dá)斯也可以說是一場“專利競賽”的兩個對手。阿迪達(dá)斯應(yīng)該與它的零售商一起實(shí)施類似的訂貨系統(tǒng)來模仿這一戰(zhàn)略，這樣能夠?qū)⑺麄兊膸齑姹３衷谝粋€最優(yōu)的水平。 耐克，如何維護(hù)統(tǒng)治權(quán)？ ?為了回應(yīng)阿迪達(dá)斯的挑戰(zhàn)，我們建議耐克采取以下的防御戰(zhàn)略： 1. 保持在本土市場的競爭力 ?阿迪達(dá)斯在美國市場上經(jīng)營是非常有挑戰(zhàn)性的，但愛國的美國消費(fèi)者很可能會傾向于本國產(chǎn)品而不是進(jìn)口貨。在已有的高度的消費(fèi)者忠誠、品牌意識和龐大的市場份額基礎(chǔ)上，他們還必須在不斷開發(fā)新產(chǎn)品的同時保持他們的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施有效的營銷方案以回應(yīng)市場的變化。但是他們也必須意識到：“保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)并不是要把產(chǎn)品、流程和技術(shù)都模式化，在開放的競爭中最好把它們都看作是大海之中散布的島嶼（意即只露出一角而已）。 ?和阿迪達(dá)斯相比，耐克歷史要短很多，它擁有的是以客戶為導(dǎo)向的營銷和產(chǎn)品。因?yàn)槁窂揭蕾嚨木壒?，阿迪達(dá)斯繼承了它以往的產(chǎn)品路線，適應(yīng)比較廣泛的市場人群?？傊鳛槭袌鲱I(lǐng)導(dǎo)者的耐克必須避免平庸、保持創(chuàng)新，這樣才能永遠(yuǎn)屹立在競爭的巔峰。路徑依賴會約束一個企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，限制它的機(jī)會。因?yàn)橄M(fèi)者期望值很高，再加上它雄厚的財力和能力，這個市場前途無量。還有就是，耐克的獨(dú)特能力很多時候都包涵著一些只可意會不可言傳的隱性知識（ tacit knowledge），很難為外人所理解。耐克可以通過提供豐厚的薪酬來留住它的骨干員工，提升他們對公司的忠誠度，以此來保護(hù)公司的人力資本。如果它們在白熱化的本土競爭當(dāng)中都能生存，它們在國際市場上就會更有競爭力。另外，和耐克相比，阿迪達(dá)斯在電子商務(wù)領(lǐng)域做得不夠成功。另外，在關(guān)注歐洲本土市場的同時，因?yàn)槊绹鴮Π⒌线_(dá)斯來說是一個海外市場，所以公司應(yīng)該通過把更多的個性化元素引入其未來的產(chǎn)品設(shè)計以促進(jìn)產(chǎn)品的本土化。盡管阿迪達(dá)斯已經(jīng)建立了他的補(bǔ)充產(chǎn)品市場，但他們還可以通過強(qiáng)化“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”來超越耐克。美國人更強(qiáng)調(diào)個人化，所以在廣告方面，阿迪達(dá)斯應(yīng)該
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