【正文】 制法：成本倒逼法，成本 =銷售收入 預(yù)期利潤； 后期成本應(yīng)小于前期成本，設(shè)計概算小于投資估算，施工圖預(yù)算小于設(shè)計概算，并且后期成本在前期成本范圍內(nèi)要有富余量，即貫徹責(zé)任成本管理思想； 投入產(chǎn)出法（價值工程）：以投入產(chǎn)出思想為指導(dǎo)，每多投入一分錢，應(yīng)有相應(yīng)的投資回報，客戶能夠接受，用成本利潤率進(jìn)行考量。 設(shè)計階段成本管理 設(shè)計階段應(yīng)關(guān)注的幾個經(jīng)濟(jì)指標(biāo)： （ 1）外形系數(shù)：外墻墻面面積（含外墻裝飾面、建筑造型展開面，不含陽臺底部涂料） /地上建筑面積之比；外立面設(shè)計應(yīng)保持簡潔、明快，盡量減少里進(jìn)外凸，減少外立面構(gòu)件， 普通住宅外形系數(shù)應(yīng)控制在 ，不宜超過 ； （ 2）窗地比：外墻門窗洞口面積 /地上建筑面積，窗地比應(yīng)控制在 ，控制開窗面積，減少飄窗、轉(zhuǎn)角窗面積， 窗地比以 ~ ； （ 3）地下車位：應(yīng)控制好地下柱網(wǎng)，合理劃分車位數(shù)量， 按照地下室面積進(jìn)行分?jǐn)偅總€停車位面積一般應(yīng)控制在 32㎡ /個，最高不應(yīng)超過 35㎡ /個 ； 地下室占地上計容積率面積應(yīng)盡量控制在 20%范圍內(nèi)，地下車位面積應(yīng)控制在 35㎡ /個范圍內(nèi)，無人防地下車位，控制在 32㎡ /個； 1/4地下室面積 人防區(qū)域面積 1/3地下室面積，控制在 34㎡ /個； 1/3地下室面積 ≤人防區(qū)域面積 1/2地下室面積，控制在 36㎡ /個；人防面積 ≥1/2地下室面積，控制在 38㎡ /個。 設(shè)計階段成本管理 房地產(chǎn)開發(fā)的“加法”與“減法” “加法”：園林景觀的投入；“得房率”的提高；小區(qū)配套的完善，“配套商業(yè)”，“教育配套設(shè)施的引進(jìn)”（如知名幼兒園、學(xué)區(qū)房） “減法”：基礎(chǔ)選型（樁基礎(chǔ)）；鋼筋、混凝土含量的優(yōu)化；外立面的優(yōu)化；機(jī)電設(shè)備的優(yōu)化； 招投標(biāo)階段成本管理 招投標(biāo)階段成本管理 招投標(biāo)階段成本管理 ?招投標(biāo)管理：作為國有企業(yè)，在規(guī)范運(yùn)作前提下，必須完成的一個環(huán)節(jié)；通過招投標(biāo)，引入競爭機(jī)制，降低成本，保證質(zhì)量，在公正、公平、公開的平臺上選擇施工單位或供應(yīng)商； 專業(yè)分包、物資設(shè)備采購定標(biāo)原則 招投標(biāo)階段成本管理 ?招投標(biāo)工作是否流暢對成本管理有直接的關(guān)系，因此招標(biāo)前應(yīng)合理進(jìn)行 合約規(guī)劃 ，劃定工作界面（避免有的工作面重復(fù)，有的工作面空白），約定好承包范圍；哪些屬于甲方分包、哪些屬于甲供、哪些屬于甲方指定乙方供應(yīng)； ?對于影響到品質(zhì)的項目建議甲供或甲方分包（如電梯、外窗、戶門、石材等），對于價格比較有彈性，有議價空間的材料設(shè)備可以甲供（如電線電纜、配電箱等），對于材料比較剛性的由施工單位進(jìn)行采購（如鋼筋、商砼、以及磚瓦砂石等）；對于集團(tuán)公司多個項目同時開發(fā)的，大宗材料設(shè)備可以進(jìn)行集中采購，通過規(guī)模效應(yīng)，降低采購成本；對于關(guān)鍵質(zhì)量部位不建議分包，納入總包承包范圍（如外墻保溫、防水工程等） ?招投標(biāo)應(yīng)建立合格承包商 /供應(yīng)商名錄，踏踏實實做好資格預(yù)審工作（屬于關(guān)鍵節(jié)點，排除不合格的或結(jié)算容易扯皮的單位），在資格預(yù)審?fù)ㄟ^的前提下，采用合理低價中標(biāo)原則，鎖定價格。 施工階段成本管理 嚴(yán)格控制、規(guī)范現(xiàn)場簽證數(shù)量。結(jié)算工作應(yīng)分節(jié)點進(jìn)行，可分為 177。合理情況，應(yīng)“ 早開盤、晚交房 ”，保證銷售回款存留的時間越長，充分發(fā)揮資金效率。 開盤模式：開盤定價與成本、資金情況、供求關(guān)系等因素密切相關(guān)。 統(tǒng)一銷售口徑，現(xiàn)場展示說明，風(fēng)險提示。如北京地區(qū)，萬科同品質(zhì)樓盤較周邊樓盤售價能高出 1000元 /㎡以上，其中除了品牌外，較大因素是因為萬科的物業(yè)管理比較到位。 物業(yè)應(yīng)提高服務(wù)水平，情系業(yè)主，從感情上維系業(yè)主。 （一）提高銷售能力 強(qiáng)化銷售，盡快實現(xiàn)銷售條件，加快資金回籠。 稅務(wù)管理 ?房地產(chǎn)所涉及的稅種較多，主要有以下幾種： （ 1）契稅：按照土地出讓金的 3%~4%計征； （ 2）營業(yè)稅及附加：加上日前新增加的地方教育費(fèi)附加，按銷售收入的 %計征； （ 3）土地增值稅：一般按照銷售額的 2%預(yù)征，清算時候達(dá)到5%以上； （ 4）所得稅：按照銷售利潤的 25%進(jìn)行預(yù)征； （ 5）其他稅種：合同印花稅等 （ 6）土地使用稅：按照土地開發(fā)年限 *土地類別（元 /年 結(jié)語 謝謝聆聽，請予批評指正！ THANKS! 。 集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)分工 （對分管范圍內(nèi)的成本負(fù)責(zé)） （ 2） 集團(tuán)公司業(yè)務(wù)部門成本管理工作 （制度、檢查、指導(dǎo)、審核下達(dá)責(zé)任成本、招標(biāo)、合同審核備案）； （ 3）項目公司成本部（日常成本管理工作，編制責(zé)任成本、成本執(zhí)行、招標(biāo)、合同簽訂、計價、結(jié)算等）； 責(zé)任成本管理體系 ?管理制度健全 責(zé)任成本管理制度 （可研報告成本編制審核流程、責(zé)任成本編制審核流程） 總承包招投標(biāo)管理辦法 專業(yè)分包、物資設(shè)備采購定標(biāo)原則 合同評審備案管理辦法 項目公司進(jìn)度款審核流程 結(jié)算管理辦法 ?考核到位 年度成本檢查、 年度績效考核辦法 及 細(xì)則 （目標(biāo)利潤、目標(biāo)成本指標(biāo)） 年度績效考核辦法 ?集團(tuán)公司所屬子公司的績效按照年度進(jìn)行考核，分為八個方面， 績效考核辦法 ： （一）營業(yè)收入； （二）目標(biāo)利潤； （ 1）目標(biāo)成本；（ 2）目標(biāo)利潤值； （三）銷售指標(biāo)； （四）財務(wù)指標(biāo)； （五）進(jìn)度指標(biāo)； （六）客戶滿意度； （七）風(fēng)險與規(guī)范管理指標(biāo)； （八）安全指標(biāo)； 房地產(chǎn)成本管理評價體系 ?財務(wù)指標(biāo)： 銷售利潤率： ≥15%；銷售凈利潤率： %（可研報告要求） （ 1）地產(chǎn)集團(tuán) 2022年完成營收為 142億元；實現(xiàn)凈利潤 ；凈利潤率為 %； （ 2）萬科 2022年實現(xiàn)銷售金額為 1412億元；完成營收為 1031億元； 實現(xiàn)凈利潤 ；凈利潤率為 %； （ 3）中海地產(chǎn) 2022年實現(xiàn)銷售金額為 ；完成營收為 ；實現(xiàn)凈利潤 ；凈利潤率為 %； （銷售價格較高、精裝修溢價、成本控制能力） 成本利潤率： ≥% 自有資金內(nèi)部收益率： 25%以上 自有資金回報率： ≥35% 開盤時間：拿地后 11個月； 自有資金平衡時間：拿地后 22個月自有資金平衡； ?發(fā)展指標(biāo)： 存貨周轉(zhuǎn)率； 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率； 資產(chǎn)負(fù)債率； 營業(yè)收入三年復(fù)合增值率； ?成本指標(biāo)： 設(shè)計變更率： 結(jié)算偏差率： 成本變動率：標(biāo)桿企業(yè)控制在 5%以內(nèi)； ?上述指標(biāo)，內(nèi)外對標(biāo)。 關(guān)于總承包單位付款節(jié)點及付款比例的通知 項目公司進(jìn)度款審核流程 （三）加強(qiáng)銀企合作，通過多種方式進(jìn)行融資 地產(chǎn)集團(tuán)所屬二級單位目前都有融資任務(wù)，保證在建工程款的支付，上存款部分用于其他地區(qū)的土地拓展。（如萬科、世紀(jì)城項目有很大一批老業(yè)主跟隨）。 物業(yè)人員定期對小區(qū)的設(shè)備進(jìn)行維修、保養(yǎng)，提高設(shè)備使用年限，降低設(shè)備大維修費(fèi)用。作為銷售的有力支撐，物業(yè)管理優(yōu)劣直接關(guān)系到開發(fā)品牌的落地，能夠有效提升銷售。）、貴陽花果園項目（ 1830萬 m179。如萬科從拿地到實現(xiàn)開盤為 11月左右，交房一般為銷售后的兩年時間；（各地拿預(yù)售證的時間不同，有的是出 177。 要進(jìn)行“換位思考”， 幫助施工單位節(jié)省成本