【正文】 舞弊外幣與匯率戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品發(fā)展知識(shí)產(chǎn)權(quán)投資立項(xiàng)預(yù)測(cè)采購(gòu)和存貨海關(guān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任特殊目的公司間接稅數(shù)據(jù)保護(hù)與隱私產(chǎn)品結(jié)構(gòu)評(píng)估與監(jiān)控員工發(fā)展和績(jī)效評(píng)估HR政策與規(guī)劃資本結(jié)構(gòu)合資公司/聯(lián)營(yíng)以及合伙制公司盡職調(diào)查信息技術(shù)信息系統(tǒng)管理特殊目的公司灰市與盜版決策支持附件2：第一次風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查問卷發(fā)放統(tǒng)計(jì)表序號(hào)業(yè)務(wù)單元職位姓名發(fā)出時(shí)間收回時(shí)間1集團(tuán)總部事業(yè)部電力事業(yè)部副總裁兼事業(yè)部總經(jīng)理陳宏印6/3/201X6/10/201X2集團(tuán)總部事業(yè)部電信事業(yè)部副總裁兼總經(jīng)理劉寧寧6/3/201X6/12/201X3集團(tuán)總部事業(yè)部ERP事業(yè)部總經(jīng)理章越6/3/201X6/7/201X4集團(tuán)總部事業(yè)部IT服務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理李弢6/3/201XN/A5集團(tuán)總部事業(yè)部金融事業(yè)部 副總裁兼事業(yè)部總經(jīng)理劉巖6/3/201X6/8/201X6集團(tuán)總部事業(yè)部交通事業(yè)部副總裁兼事業(yè)部總經(jīng)理王鳳冽6/3/201XN/A7集團(tuán)總部事業(yè)部數(shù)字媒體與教育事業(yè)部總經(jīng)理祁山6/3/201X6/15/201X8集團(tuán)總部事業(yè)部企業(yè)解決方案事業(yè)部總經(jīng)理賈彥生6/3/201XN/A9集團(tuán)總部事業(yè)部政府事業(yè)部副總裁兼事業(yè)部總經(jīng)理徐洪利6/3/201X6/15/201X10集團(tuán)總部事業(yè)部移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部副總裁兼事業(yè)部總經(jīng)理郭壯6/3/201X6/10/201X11集團(tuán)總部事業(yè)部合作伙伴產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理劉世征6/3/201X6/10/201X12集團(tuán)總部事業(yè)部軟件產(chǎn)品事業(yè)部副總裁兼事業(yè)部總經(jīng)理祖凌宇6/3/201XN/A13集團(tuán)總部事業(yè)部網(wǎng)絡(luò)安全產(chǎn)品營(yíng)銷中心副總裁兼中心總經(jīng)理趙鑫龍6/3/201X6/10/201X14集團(tuán)總部事業(yè)部AVNCamp。危機(jī)公關(guān)實(shí)物資產(chǎn)管理信息技術(shù)實(shí)物資產(chǎn)管理民眾生活水平發(fā)展趨勢(shì)災(zāi)害自然災(zāi)害市場(chǎng)因素競(jìng)爭(zhēng)信息可用性及連續(xù)性股票期權(quán)變革管理薪酬福利體系預(yù)測(cè)所有者權(quán)益重大革新愿景和方向人力資源企業(yè)文化產(chǎn)品組合內(nèi)部控制要求外包策略產(chǎn)品配送有價(jià)證券組織結(jié)構(gòu)人力資源規(guī)劃及政策預(yù)測(cè)監(jiān)管貿(mào)易投資管理企業(yè)社會(huì)責(zé)任組織結(jié)構(gòu)控制環(huán)境管理層基調(diào)戰(zhàn)略類運(yùn)營(yíng)類合規(guī)類財(cái)務(wù)類? 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制還應(yīng)包括明確的匯報(bào)路線和獎(jiǎng)罰措施。? 負(fù)責(zé)戰(zhàn)略研究與分析的部門應(yīng)針對(duì)上述兩種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行持續(xù)不斷的監(jiān)測(cè)（包括隨時(shí)收集國(guó)家政策、行業(yè)規(guī)范方面的信息，隨時(shí)了解公司新型業(yè)務(wù)的開展情況等），并對(duì)執(zhí)行這一監(jiān)控職能的崗位及監(jiān)控手段進(jìn)行明確。停止業(yè)務(wù)活動(dòng)退出市場(chǎng)撤資改變或重新確立目標(biāo)重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)及工具縮小規(guī)模安永建議管理層逐條分析公司目前面對(duì)的重大風(fēng)險(xiǎn)，討論確認(rèn)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，并針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略制定的應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的具體措施，包括采取的應(yīng)對(duì)動(dòng)作、執(zhí)行人、執(zhí)行成本等，最終形成風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃。一般公司引用的應(yīng)對(duì)策略有以下幾類：應(yīng)對(duì)策略定義可以采取的具體措施承擔(dān)管理層決定承受該風(fēng)險(xiǎn)帶來的可能危害。四、未來風(fēng)險(xiǎn)管理工作建議（一）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略1. 風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注程度對(duì)于不同的風(fēng)險(xiǎn)，管理層需根據(jù)其可能造成的不同影響投以不同的關(guān)注程度、明確不同的管理策略，才能達(dá)到雙高效（高效果、高效率）的目的。風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性結(jié)合XXX20大風(fēng)險(xiǎn)的打分結(jié)果，我們得出了以下風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)分布：由上圖可以看出，目前公司主要風(fēng)險(xiǎn)均中等水平風(fēng)險(xiǎn)；其中戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)X個(gè)，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)X個(gè)，等等（插餅圖）；。例如：作為上市公司，公司財(cái)務(wù)信息未能及時(shí)、準(zhǔn)確報(bào)出；未能在規(guī)定時(shí)限內(nèi)完成內(nèi)控測(cè)試及審計(jì)工作等? 公司未制定充分的應(yīng)對(duì)程序來處理已發(fā)現(xiàn)或懷疑的不規(guī)范行為? 管理層的不規(guī)范行為（如商業(yè)間諜、內(nèi)幕交易等）對(duì)公司員工的道德觀造成負(fù)面影響? 管理層對(duì)待與政策制度相關(guān)的事項(xiàng)缺乏明確清晰的態(tài)度，可能會(huì)導(dǎo)致控制的薄弱風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)描述No. 18:內(nèi)部員工溝通風(fēng)險(xiǎn)? 風(fēng)險(xiǎn)大類：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)? 該風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)中不同崗位員工之間，以及與管理層之間未建立互相理解和信任的溝通基調(diào)，由于不良的溝通關(guān)系從而可能降低工作效率的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)影響程度風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性風(fēng)險(xiǎn)總分關(guān)注點(diǎn)及調(diào)研見聞? 部門及員工之間信息溝通不暢，未能快速傳達(dá)信息? 不能充分的利用內(nèi)部及外部的知識(shí)及能力的資源來提升員工的整體技能及水平風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)描述No. 19:宏觀經(jīng)濟(jì)因素風(fēng)險(xiǎn)? 風(fēng)險(xiǎn)大類：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)? 該風(fēng)險(xiǎn)是指在特定的商業(yè)環(huán)境中，與宏觀經(jīng)濟(jì)相關(guān)的因素會(huì)影響到公司保持或增加利潤(rùn)能力的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)影響程度風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性風(fēng)險(xiǎn)總分關(guān)注點(diǎn)及調(diào)研見聞? 因未能及時(shí)識(shí)別并應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)宏觀經(jīng)濟(jì)因素，從而可能對(duì)收入和盈利能力帶來負(fù)面影響? 暴露于國(guó)內(nèi)和全球經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)的風(fēng)險(xiǎn)，例如經(jīng)濟(jì)衰退或下滑，消費(fèi)者支出減少? 未能充分了解市場(chǎng)環(huán)境因素對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的影響風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)描述No. 20:信用與回款風(fēng)險(xiǎn)? 風(fēng)險(xiǎn)大類：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)? 該風(fēng)險(xiǎn)是指o 賒銷政策不適當(dāng)，或不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需求o 應(yīng)收帳款無法及時(shí)收回，進(jìn)而影響公司財(cái)務(wù)狀況風(fēng)險(xiǎn)影響程度風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性風(fēng)險(xiǎn)總分32關(guān)注點(diǎn)及調(diào)研見聞風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注點(diǎn)? 公司目前的賒銷政策是否能夠適合現(xiàn)階段公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需求? 是否建立了有效的信用管理機(jī)制，用來定期監(jiān)控各個(gè)客戶信用狀況的改變? 已成型的信用管理機(jī)制是否被有效的執(zhí)行? 執(zhí)行相關(guān)監(jiān)控工作的同事是否具有足夠的專業(yè)素養(yǎng)，能夠在客戶信用狀況出現(xiàn)惡化征兆時(shí)作出及時(shí)反應(yīng)? 公司提供給客戶的賒銷政策及客戶信用管理水平，在一定程度上直接影響應(yīng)收帳款回款狀況調(diào)研見聞? “信用風(fēng)險(xiǎn)可以是對(duì)企業(yè)內(nèi)部，也可以是對(duì)企業(yè)外部，分為信用和回款兩個(gè)層面，均與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)直接相關(guān)。同時(shí)，為了幫助管理層掌握風(fēng)險(xiǎn)細(xì)節(jié)，我們也將具體風(fēng)險(xiǎn)描述、風(fēng)險(xiǎn)得分及風(fēng)險(xiǎn)調(diào)研見聞一同做了列示：風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)描述No. 1:海外并購(gòu)?fù)顿Y風(fēng)險(xiǎn)? 風(fēng)險(xiǎn)大類：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)? 該風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在海外并購(gòu)?fù)顿Y中可能因認(rèn)知不足、能力不夠、管控不善等給企業(yè)帶來諸如政治風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、整合風(fēng)險(xiǎn)等諸多風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)影響程度風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性風(fēng)險(xiǎn)總分4關(guān)注點(diǎn)及調(diào)研見聞? 未能在并購(gòu)中找到合適的目標(biāo)：1）未能及時(shí)找到并購(gòu)目標(biāo)；2）找到的并購(gòu)目標(biāo)不理想，與企業(yè)發(fā)展的需求不完全一致? 未能對(duì)并購(gòu)從財(cái)務(wù)、稅務(wù)、法律等方面進(jìn)行有效的盡職調(diào)查和準(zhǔn)確的評(píng)估? 因文化、信仰理念、管理模式、政治背景等因素的不同，導(dǎo)致整合困難重重? 企業(yè)并購(gòu)后，未實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)組合最優(yōu)化，并購(gòu)效果不明顯，偏離設(shè)定的預(yù)期目標(biāo)? 企業(yè)2010年收購(gòu)美國(guó)Taproot System ：310 萬(wàn)美元；收購(gòu)德國(guó)Harman 汽車導(dǎo)航系統(tǒng)相關(guān)業(yè)務(wù)和資產(chǎn)：579 萬(wàn)歐元；%風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)描述No. 2:組織結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)? 風(fēng)險(xiǎn)大類：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)? 運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)? 該風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，或未進(jìn)行適時(shí)調(diào)整，從而阻礙企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)影響程度風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性風(fēng)險(xiǎn)總分4關(guān)注點(diǎn)及調(diào)研見聞? 組織架構(gòu)、授權(quán)分配及責(zé)任劃分不清晰，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不一致? 當(dāng)前的組織架構(gòu)與企業(yè)業(yè)務(wù)的各部門不一致，影響整個(gè)企業(yè)架構(gòu)的有效性? 企業(yè)沒有優(yōu)化或適當(dāng)管理與第三方的關(guān)系? 現(xiàn)有的組織架構(gòu)及相關(guān)制度和程序無法有效地在全球標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上平衡地區(qū)/國(guó)家間的特性風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)描述No. 3:戰(zhàn)略的規(guī)劃與執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)? 風(fēng)險(xiǎn)大類：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)? 該風(fēng)險(xiǎn)是指戰(zhàn)略制定或執(zhí)行不當(dāng)，從而阻礙企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)影響程度風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性風(fēng)險(xiǎn)總分關(guān)注點(diǎn)及調(diào)研見聞? 未能進(jìn)行重大的技術(shù)革新從而阻礙了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，未能應(yīng)用新技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)? 未能在眾多選擇中發(fā)現(xiàn)、評(píng)估并進(jìn)行正確選擇以為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的有效執(zhí)行提供方向并分配資源? 戰(zhàn)略目標(biāo)沒有進(jìn)行詳細(xì)分解導(dǎo)致各個(gè)部門對(duì)目標(biāo)的理解存在不一致的現(xiàn)象，且戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與績(jī)效指標(biāo)的掛鉤不科學(xué)? 面對(duì)未來重大經(jīng)濟(jì)變革的戰(zhàn)略布局與實(shí)際戰(zhàn)略執(zhí)行存在不一致，過度強(qiáng)調(diào)短期盈利目標(biāo)的達(dá)成，從而忽略了長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)描述No. 4:競(jìng)爭(zhēng)（市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)）風(fēng)險(xiǎn)? 風(fēng)險(xiǎn)大類：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)? 該風(fēng)險(xiǎn)是指影響企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，從而阻礙