【正文】 務(wù)科通過訂貨會(huì)或其他途徑與用戶簽定供貨合同； 計(jì)劃科根據(jù)合同編制銷售計(jì)劃 ， 并為用戶開出產(chǎn)品提貨單； 當(dāng)用戶需要提貨時(shí) ， 將提貨單交財(cái)務(wù)科審核 。 簽定合同 編制 銷售計(jì)劃 供貨請(qǐng)求 開提貨單 開發(fā)票 提貨處理 54 用戶 業(yè)務(wù)科 計(jì)劃科 財(cái)務(wù)科 倉(cāng)庫(kù) 審核 審核 用戶資金 發(fā)票 審核 發(fā)票 提貨單 審核后的 提貨單 發(fā)票 流程分割，以部門任務(wù)為著眼點(diǎn)，而忽略整個(gè)流程，出現(xiàn)問題相互推委。 ? 簡(jiǎn)化 — 客戶提貨所經(jīng)歷的程序簡(jiǎn)化。 ? 自動(dòng)化 – 通 過信息系統(tǒng)，自動(dòng)處理 ESIA原則 市場(chǎng)研究 制定價(jià)格 簽訂 銷售合同 提貨 處理 客戶 資金管理 共享數(shù)據(jù)庫(kù) 企業(yè)的典型問題 重視考核，輕視流程，更忽視能力建設(shè) ? 銷售員責(zé)任權(quán)力都有所增加，要有相應(yīng)的制度、績(jī)效監(jiān)控體系等事前和事后控制手段進(jìn)行保障。 ? 不再以產(chǎn)品種類劃分銷售業(yè)務(wù)，而是按客戶地區(qū)進(jìn)行管理。從市場(chǎng)銷售的立場(chǎng)來(lái)看，這樣的過程實(shí)在太長(zhǎng)了！客戶可能去尋找其它的融資渠道，致使 IBM信貸公司失去一筆貸款業(yè)務(wù)；更為嚴(yán)重的后果是，客戶可能因?yàn)閷?duì)融資服務(wù)的不滿而放棄與 IBM的合作，轉(zhuǎn)而與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司進(jìn)入交易，尤其是小訂單的客戶。在絕大多數(shù)情況下，交易員在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的支持下完成工作，在 “ 交易員 ” 遇到確實(shí)很棘手的問題時(shí)，則可以從專家小組那里得到幫助，或?qū)⑦@些特殊項(xiàng)目移交給專家解決。改造后，生產(chǎn)顯得生產(chǎn)率提高了 30%，流程占用的空間縮小一半，在制品庫(kù)存降低 20%，部分工作合并后，余出的工人安排到其他部門。 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為：他們現(xiàn)在的服務(wù)已經(jīng)在同行業(yè)前茅，但距離 戰(zhàn)略目標(biāo)還很遠(yuǎn) ,按目前的做法，已經(jīng)無(wú)法在改進(jìn)了。 74 再造前的產(chǎn)品生產(chǎn)流程 問題 ： 原有的組織結(jié)構(gòu)將產(chǎn)品生產(chǎn)流程嚴(yán)重割裂 — 物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé) — 物料的采購(gòu)與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé) — 工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé) — 品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé) 各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部 門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無(wú)人對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流 程負(fù)責(zé)。 — 顧客對(duì)產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制 造者 各部門經(jīng)理無(wú)關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng) 理的事務(wù)。 ? 顧客這個(gè)在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對(duì)象，在新的流程圖中十分顯赫。腳 39。 究其原因 ， 用他們自己的話來(lái)說 ， 我們自己的工作滿意度提高了 ， 工作的成就感增強(qiáng)了 ， 工作不再僅僅是掙薪水 ， 工作成了我們生活的一部分 。 79 流程改進(jìn)思考 1流程對(duì)顧客增值的環(huán)節(jié)有幾個(gè) ? 2效率低下的瓶頸環(huán)節(jié)在哪幾個(gè)環(huán)節(jié) ? 3哪些環(huán)節(jié)可以清除、簡(jiǎn)化、整合？ 4能否有自動(dòng)化的方式簡(jiǎn)化流程？ 5請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)你優(yōu)化后的流程 80 候診 就診 劃價(jià)、交費(fèi)、取藥 治療 刷卡治療 排隊(duì) 返回 2022年 l0月～ 2022年 3月對(duì)上述門診流程模式進(jìn)行了驗(yàn)證，再造門診流程前后對(duì)比，結(jié)果表明：病人平均在門診停留時(shí)間從 1． 5～ 2． 5小時(shí)，下降為0． 5～ 1小時(shí)，門診醫(yī)療服務(wù)滿意度平均上升 4． 5％ ，收費(fèi)滿意度平均上 升 12％ ，接診醫(yī)生、門診、藥房和門診醫(yī)技滿意度平均上升 3％ ～ 5． 4％ ，門診人數(shù)增長(zhǎng) 13％ ，業(yè)務(wù)總收入增長(zhǎng) 22． 4％。 據(jù)了解，這種被命名為“金剛鉆”的鉆孔設(shè)備，目前在國(guó)內(nèi)墻體鉆孔速度最快，在０．３米厚的鋼筋混凝土墻體上鉆孔僅需５分鐘，是普通水鉆所用時(shí)間的一半，將極大改善目前我國(guó)空調(diào)安裝速度慢和特殊墻體鉆不透的難題。（ 4）員工必須在出差歸來(lái)或者費(fèi)用發(fā)生一個(gè)月內(nèi)，在 SSE中提出報(bào)銷申請(qǐng)，逾期則按日支付滯納金。（ 8）財(cái)務(wù)部門收到紙質(zhì)原始憑證后審核憑證的合法、合規(guī)性，并與 SSE中電子流的相關(guān)項(xiàng)目核對(duì)后存檔。公司配備了經(jīng)驗(yàn)豐富的系統(tǒng)維護(hù)人員， 24小時(shí)提供網(wǎng)上及電話實(shí)時(shí)答疑，在第一時(shí)間內(nèi)就員工遇到的問題提出解決方案。（ 5）設(shè)置技術(shù)與管理兩類職位評(píng)定機(jī)制，同時(shí)將員工的信用評(píng)級(jí)作為晉升及任免的主要參考標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)低于一定信用分?jǐn)?shù)的員工和離職員工將不再憑電子流預(yù)支報(bào)銷款，應(yīng)提交原始憑證逐級(jí)審批后方可報(bào)銷，直到信用分?jǐn)?shù)達(dá)到設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)為止。（ 3）員工長(zhǎng)期占用借支備用金而產(chǎn)生的現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)。 86 實(shí)例練習(xí) 物資采購(gòu)計(jì)劃申請(qǐng)與審核 1. 供電所計(jì)劃員制定本供電所的項(xiàng)目物資采購(gòu)計(jì)劃草案，交供應(yīng)科科長(zhǎng)審核 2. 供應(yīng)科科長(zhǎng)從技術(shù)的角度考慮是否批準(zhǔn)該采購(gòu)計(jì)劃，在 1天內(nèi)作出批復(fù) 3. 如果供應(yīng)科科長(zhǎng)審批通過，則報(bào)供電所所長(zhǎng)簽字；如果通不過則返回計(jì)劃員并向其提出修改意見 4. 所長(zhǎng)審批需要半天 5. 所長(zhǎng)簽字后，交供電公司對(duì)口職能部門在 3天內(nèi)從技術(shù)角度對(duì)采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行審核 6. 如果審核不通過則返回供電所；如果審核通過則由辦公室將采購(gòu)計(jì)劃匯總平衡后交供電公司總經(jīng)理簽字 7. 供電公司總經(jīng)理一般在 3天內(nèi)簽字確認(rèn)，然后交電力公司歸口部門審核 8. 電力公司歸口部門主要從資金、技術(shù)方面進(jìn)行考慮，通常在 1周內(nèi)審核通過后交由辦公室進(jìn)行匯總平衡 9. 電力公司總經(jīng)理在 1周內(nèi)審核辦公室平衡匯總過的采購(gòu)計(jì)劃 10. 電力公司總經(jīng)理審核通過的正式采購(gòu)計(jì)劃傳真給物資公司實(shí)施采購(gòu) 87 ? 缺少關(guān)鍵步驟 ? 重復(fù)勞動(dòng) (一個(gè)流程內(nèi)或是跨部門 ) ? 不必要的文書工作 ? 不完全或冗余的審查過程 ? 不必要的延誤 ? 與其它流程、部門、顧客或供應(yīng)商的接口不夠清晰 流程圖繪制完畢后，可以開始分析流程改進(jìn)的機(jī)會(huì) ， 典型的流程問題包括： 流程改進(jìn)（續(xù)） 88 1. 減少不必要的審核 ? 供電所所長(zhǎng)和供電公司總經(jīng)理的審批可以去除 2. 加強(qiáng)部門協(xié)作與溝通 ? 在采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)度方面需要參考財(cái)務(wù)部門的意見，確保采購(gòu)計(jì)劃與資金計(jì)劃的整合 3. 縮短審核時(shí)間 ? 縮短各級(jí)管理部門的審批時(shí)限，并加以制度規(guī)范 ? 建立授權(quán)機(jī)制，確保在總經(jīng)理出差期間， 4. 提高審核有效性 ? 明確各審核點(diǎn)的重點(diǎn)，如 ? 供電所 技術(shù)角度 ? 供電公司 技術(shù)，資金分配，中小物資協(xié)調(diào)分配 ? 電力公司 總體資金分配，采購(gòu)計(jì)劃的進(jìn)度，重大物資的協(xié)調(diào)，供應(yīng)商資格確認(rèn) 5. 減少紙張工作 ? 將原來(lái)的傳真?zhèn)鬟f改為電子郵件或利用電子采購(gòu)系統(tǒng)等 6. 信息技術(shù)機(jī)會(huì)（與 ERP系統(tǒng)接軌） ? 實(shí)現(xiàn)完全的在線申請(qǐng)和審批過程 ? 實(shí)現(xiàn)物流和采購(gòu)模塊的整合，達(dá)到倉(cāng)儲(chǔ)數(shù)據(jù)的共享，支持決策 ? 建立共享的供應(yīng)商檔案系統(tǒng)，支持決策 流程改進(jìn)練習(xí)（參考建議 ) 。（ 4）簽批主管審核不嚴(yán)或與員工串通舞弊，使公司蒙受經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)。（ 2）因員工未及時(shí)申報(bào)費(fèi)用而產(chǎn)生的財(cái)務(wù)報(bào)告信息不準(zhǔn)確、不配比的風(fēng)險(xiǎn)。 85 采用 SSE存在的風(fēng)險(xiǎn)及防范 （ 1）員工只需提交電子流便可在七個(gè)工作日內(nèi)收到報(bào)銷款項(xiàng)，存在因員工多報(bào)、虛報(bào)等侵占公司財(cái)產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。（ 3）財(cái)務(wù)部門定期組織內(nèi)部培訓(xùn)，定期制作報(bào)銷制度及流程的宣傳圖片，以供員工瀏覽、下載。 84 基于風(fēng)險(xiǎn)管理視角下的 SSE 該制度的要求如下：（ 1）為公司的每位員工在 SSE中建立信用檔案，賦予初始信用等級(jí)，并在這個(gè)基礎(chǔ)上，依據(jù)員工報(bào)銷費(fèi)用記錄中是否違規(guī)及違規(guī)的頻率，適當(dāng)降低或增加員工的信用分?jǐn)?shù)。（ 6）財(cái)務(wù)部門審核后轉(zhuǎn)至出納中心支付款項(xiàng)到員工的工資賬戶（這個(gè)過程在七個(gè)工作日內(nèi)完成）。（ 2）員工出差之前必須先在 SSE中提出各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算金額以及出差目的等，并報(bào)各級(jí)主管批準(zhǔn)。 海爾集團(tuán)空調(diào)部將空調(diào)安裝的整個(gè)過程分解分析，結(jié)果表明，在墻體上鉆孔占空調(diào)安裝時(shí)間的三分之一左右，也是最易對(duì)用戶產(chǎn)生干擾的工序環(huán)節(jié)。門診就診普遍存在“三長(zhǎng)一短”現(xiàn)象在自然流程模式下，形成了門診流程的3個(gè)“高峰”，即掛號(hào)、就診、檢查高峰。再造流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)。手 39。 ? CBIO經(jīng)理、 CAMCO經(jīng)理、一次性相機(jī)經(jīng)理與 APS經(jīng)理均是對(duì)其產(chǎn)品的整個(gè)流程負(fù)責(zé)。 — 各部門負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)本身工作，對(duì)其他 部門的工作則漠不關(guān)心，都單個(gè)地對(duì)執(zhí) 行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。如下圖所示。 有一個(gè)生產(chǎn)中心， 22個(gè)水站，大部分是直營(yíng)的。 68 案例 漸進(jìn)的生產(chǎn)流程改進(jìn) 某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三條生產(chǎn)線蜿蜒在車間里，周圍堆滿了裝著半成品的籮筐。 流程存在問題 66 IBM推銷員 交易員 IBM推銷員 專家系統(tǒng) 如果問題比較復(fù)雜，則請(qǐng) 專家來(lái)幫助來(lái)處理 67 小組1 小組2 小組3 小組4 IBM新流程 IBM信貸公司取消按勞動(dòng)分工設(shè)立的業(yè)務(wù)流程部門，設(shè)立 “ 交易員 ” 崗位，每筆業(yè)務(wù)從頭到尾的全部工作都由一個(gè) “ 交易員 ” 負(fù)責(zé)。 62 某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程 變革后 客戶 客戶聯(lián)系部門 診斷系統(tǒng) 知識(shí)庫(kù) 派工維修 檢查維修情況 故障研究與分類部門 63 引起的變革 ? 客戶聯(lián)系部門的員工素質(zhì)提高； ? 檢查部門的人員可以大大減少； ? 分出一部分人員從事故障研究與分類，對(duì)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行歸納與總結(jié)； ? 利用知識(shí)庫(kù)積累了關(guān)于客戶的寶貴信息。需有提高素質(zhì)和責(zé)任心。溝通環(huán)節(jié)簡(jiǎn)化。組織僵化，缺乏柔性。 用戶 案例 A公司銷售處理流程的案例 52 用戶 業(yè)務(wù)科 計(jì)劃科 財(cái)務(wù)科 倉(cāng)庫(kù) 審核 審核 用戶資金 發(fā)票 審核 發(fā)票 提貨單 審核后的 提貨單 發(fā)票 折磨客戶。 福特的新原則：當(dāng)收到貨物時(shí)，我們付款。 Ford公司流程重建的成果 50 面向流程而不是單一部門。 供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來(lái)貨是否與數(shù)據(jù)庫(kù)中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。 供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告送到應(yīng)付款部門 (驗(yàn)收部門自己無(wú)權(quán)處理驗(yàn)收信息 )。 44 案例 福特北美汽車公司付款流程重組 福特北美公司預(yù)付款部門雇傭員工 500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。這一改變結(jié)果，使得班尼頓公司