【正文】 革 ,甚至是創(chuàng)造市場變革的動作能力 .最終達到人力資源開發(fā)與管理支撐企業(yè)組織與業(yè)務模式的變革與創(chuàng)新 ,并支持企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的目的 .如圖 1—4所示 . 戰(zhàn)略能力 整合．重構．獲?。褂觅Y 源以適應市場變革甚至是 創(chuàng)造市場變革的運作能力 智力資本 知識創(chuàng)造 知識轉化 知識整合 人力資源 系統(tǒng) 人力資本 客戶資本 組織資本 存量 學習與創(chuàng)新 變革 轉換 更新 價值性 稀缺性 難模仿性 有組織性 人辦資源管理實踐 招聘，培訓，工作設計，參與，報酬，評價等 核心競爭力 促成組織為客 戶提供獨特價值與利益的技能與技術的組合。 ＊高戰(zhàn)略價值．高稀缺性的核心人才盡量內部培養(yǎng)，內部提升，以形成企業(yè)獨特的核心競爭力，并經常與其溝通．交流，不斷深化關系。 企業(yè)戰(zhàn)略結構 治理結構 G 資源 R 企業(yè)家 E 產品或服務 P 企業(yè)的權力結構 企業(yè)的動力結構 企業(yè)的股權結構 企業(yè)的品版資源 企業(yè)的資本資源 企業(yè)的人力資源 企業(yè)家后備人才儲備 企業(yè)的基本素質 企業(yè)的市場銷售能力 企業(yè)未來的核心產品 企業(yè)目前的核心產品 圖 1－ 7 企業(yè)競爭力的結構圖 GREP法認為企業(yè)核心競爭力由四方面構成：治理結構，資源，企業(yè)家。 以 GREP法為核心的戰(zhàn)略性人力資源結構如圖 1－ 8所示。 ＊建立各層各級之間的分權手冊 ＊權力邊界不清晰，責任不明確 ＊職業(yè)化的勝任各級領導崗位的人才缺乏。 續(xù)前表 戰(zhàn)略驅動因素 驅動因 素分解 二次 分解 五年 目標 人力資源戰(zhàn)略性問題 人力資源戰(zhàn)略 性改進方向 資源 人力 資源 人力 資源 制度 的完 善 建立整套人力資源管理體系，如招聘，考核，薪酬，培訓等 . 人力資源制度不完善 圍繞戰(zhàn)略建立和完善整套人力資源制度體系。 市場人員素質單一 ＊填補熟悉品牌運作人才的短缺 ＊在人力資源的各環(huán)節(jié)改進措施配合品牌運作 ＊在企業(yè)文化宣傳中融入品牌的內涵 品牌 使用 效率 形成明確的品牌戰(zhàn)略并加以實施 續(xù)前表 戰(zhàn)略驅動因素 驅動因 素分解 二次 分解 五年 目標 人力資源戰(zhàn)略性問題 人力資源戰(zhàn)略 性改進方向 資源 資本 資源 提高財務管理效率 在全國同行中成為財務管理方面的標桿企業(yè)。 ＊在企業(yè)文化中營造成本意識。企業(yè)人力資源管理在某種程度上可以分三個部分：一是專業(yè)職能部門的人力資源管理工作；二是高，中，基層領導者如何承擔人力資源管理的責任；三是如何實現(xiàn)自我發(fā)展與自我開發(fā)。心理契約，團隊管理， 學習型人才與學習型組織．職業(yè)生涯管理，跨團隊跨職 能的合作。 ＊從管理中心轉向服務中心。 通過以上轉變，實現(xiàn)人力資源管理的存在價值＿“促進人力資本的不斷增值， 為企業(yè)持續(xù)增值與成長提供人力資源保障“。 原 有 職 能 調整后職能 ＊負責執(zhí)行＜部門通用工作標準＞ ＊負責集團人才的招聘與引進 ＊負責集團人力資源開發(fā) ＊負責建立崗位績效評價體系 ＊負責薪酬體系的管理 ＊負責企業(yè)榮動合同的管理 ＊負責企業(yè)保險管理 ＊負責企業(yè)的教育培訓管理 ＊負責勞動保護用品（含工作服），保健費，防寒防凍費，防暑降溫費等勞動資源的管理。 基于能力的人力資源 開發(fā)與管理體系 *構建企業(yè)人力資源開發(fā)與管理體系的基礎 *人力資源開發(fā)與管理的系統(tǒng)構建模型 *人力資源開發(fā)與管理業(yè)務系統(tǒng)模塊 *基于能力的人力資源管理業(yè)務系統(tǒng)運 行方式 *基于能力的人力資源管理制度體系及相 互關系 *人力資源開發(fā)與利用效益評價系統(tǒng) 第二章 第 1節(jié) 構建企業(yè)人力資源開發(fā)與管理體系的基礎 筆者在長期的人力資源管理咨詢實踐中 ,深刻認識到新經濟時代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理體系的構建 ,要立足于兩個基點 :一是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的實踐 ,一定要有利于形成企業(yè)的核心能力 ,要依據(jù)企業(yè)核心能力的要求 ,對人力資源進行系統(tǒng)整合與管理 ,見圖21；二是要在對人性的深刻理解（見圖 2－ 2）及人才價值本位的基礎上， 成長和發(fā)展提供多種職業(yè)發(fā)展通道（見圖 2－ 3）。 “合法利已“就是個人通過合法和企業(yè)允許的途徑去獲取個人的最大利益，去滿足個人的各種需要。因此，企業(yè)要為員工建立分層分類的職業(yè)發(fā)展通道，其目的是要對企業(yè)中的處于不同職位中的員工營造不同的競爭環(huán)境和人才激勵模式，為企業(yè)針對不同層級不同工作類別的員工進行有針對性的人力資源開發(fā)與管理奠定基礎，為員工核心技能及專長的提升指明方向和提供標準，也為企業(yè)按能力與業(yè)績回報員工創(chuàng)造公正公平的價值提供基礎。 企業(yè)對員工的要求與員工個人的追求得以統(tǒng)一時，企業(yè)就能培育出企業(yè)獨特的核心能力，去支撐企業(yè)經營戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)求使命。見圖 2－ 4。 流程：以客戶為導向建立人才資源的業(yè)務流程體系，打通人力資源業(yè)務流程懷企業(yè)其他核心流程的關系。三者的關系，如圖 2－ 6所示 使命追求 經營戰(zhàn)略 文化與價值觀 企業(yè)對員工的要求 個人需求與自我實現(xiàn) 價值評價與價值分配 （考核與薪酬） 人力資源開發(fā)與管理體系 人力資源 管理技術 人力資源 管理制度 人力資源 管理機制 人力資源 管理流程 創(chuàng)造要素的價值定位 ＊誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值， 價值創(chuàng)造理念的整合 ＊知識創(chuàng)新者和企業(yè)家 是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導 要素 ＊依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值 貢獻排序 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 基于人才價值本位的價值 評價機制與工具 ＊以素質模型為核心的潛能評 價系統(tǒng)＊以任職資格為核心的 職業(yè)化行為評價系統(tǒng) ＊以 KPI指標為核心的績效考 核系統(tǒng)＊以經營檢討及中期述 職報告為核心的績效改時系統(tǒng) ＊以提高管理者人力資源管理 責任為核心的績效管理循環(huán)系 統(tǒng) 分配機制與形式 ＊多種價值分配形式：機會． 職權．工資．獎金，紅利．股 權．信息．分享 ．認可．學習 ＊分權的機制與分權手冊 ＊分享報酬體系的建立 ＊兩金工程（“金手銬“ “金飯碗“） ＊報酬的內在結構與差異 ＊確定富有競爭力的報酬水平 ＊核心是組織權力和經濟 利益分享 圖 2－ 6 企業(yè)人力資源價值鏈管理 3 人力資源管理的最高境界是文化管理 企業(yè)通過勞動合同與員工建立勞動約關系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導建立企業(yè)與員工的心理契約。 使命追求 經營戰(zhàn)略 文化與價值觀 企業(yè)對員工的要求 個人需求與自我實現(xiàn) 價值評價與價值分配 （考核與薪酬） 人力資源開發(fā)與管理體系 人力資源 管理技術 人力資源 管理制度 人力資源 管理機制 人力資源 管理流程 人辦資源管理的最高境界是文化管理從他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理） 圖 2－ 7 人力資源管理的最高境界 第 3節(jié) 人力資源開發(fā)與管理業(yè)務系統(tǒng)模塊 筆者認為，中國許多企業(yè)的人力資源管理業(yè)務系統(tǒng)不是基于戰(zhàn)略進行系統(tǒng)構建，而是單純問題為導向，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，不能辨證施診，系統(tǒng)解決企業(yè)人力資源開發(fā)與管理問題。 職業(yè)素質評價系統(tǒng) 企業(yè)從組織戰(zhàn)略．客戶需要和競爭要求出發(fā)，通過對各類員工產生高績效的行為素質與潛在的素質時行深入分析，形成各類員工的勝任素質模型，以素質模型為基礎，建立相應的人才招聘和選拔標準，真正做到選合適的崗位，提高企業(yè)員工的適崗率，真正使企業(yè)做到人盡其才，充分發(fā)揮的潛能，建立企業(yè)人才競爭優(yōu)勢。高層領導的考核更強調結果指標，對中基層員工的考核更強調行為過程，考核結果與員工的分配和晉升掛鉤?；跇I(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)的特點是短期激勵與長期激勵相結合，短期激勵通過浮動工資與獎金等形式來實現(xiàn)；長期激勵通過調整員工薪點（分配權），固定工資．福利待遇及員工持股計劃形式等來實現(xiàn)。如果企業(yè)能夠有計劃地規(guī)劃設計這六大子系統(tǒng)，并使之聯(lián)起來，這個企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理的效果就能達到大于各子充單獨運作之和的效果。 要做好人力資源的各項開發(fā)與管理工作需要有一整套科學．系統(tǒng)的人力資源管理體系，即要有職業(yè)化行為能力評價系統(tǒng)．人力資源規(guī)劃系統(tǒng)．潛能評價系統(tǒng)．績效考核系統(tǒng)．薪酬管理系統(tǒng)和培訓系統(tǒng)。 培訓體系 1．依據(jù)人力資源戰(zhàn)略設計培訓體系。 2．制定考核制度（方式．方法及應用） 選 用 育 留 人力資源增值 職業(yè)發(fā)展 能力提升 做好工作 招聘管理 晉升管理 培訓管理 調配管理 考核管理 薪酬管理 確定職位標準，提供招聘依據(jù) 需求外部補充 依據(jù)需求 內部調整 確定培訓原則和方式方法 確定職閏標準，提供培訓依據(jù) 外部競爭性，內部公平性 素質能力測 評 基于KPI的業(yè)績測評 圖 2－ 9 基于能力的人力資源管理體系運行方式 第 5節(jié) 基于能力的人力資源管理制度體系及相互關系 人力資源開發(fā)與管理作為一項系統(tǒng)工程，各業(yè)務系統(tǒng)之間并不是彼此孤立，而是相互銜接、相互支持、相互驅動．形成 —個有機整體、見圖 2一 10所示： 要發(fā)揮好人力資源管理體系的基本功能，就必須圍繞人力資源開發(fā)與管理主流程的各個環(huán)節(jié)，即選人、用人、育人、留人，建立起使入力資源開發(fā)與管理六大業(yè)務系統(tǒng)相互街銜接配套、相互協(xié)同運作的制度體系。如果說任職資格等級的分層分類是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理“建設大廈”的框架的話，任職資格等級標準就是這座企業(yè)”建筑大廈”的磚瓦與墻體，其他業(yè)務系統(tǒng)都是在任職資格等級標準條件下，構建引己的功能，如薪酬設計中的價值評估，就是依據(jù)各職類職種的任職資格標準進行職種價值評估的；職業(yè)素質評價也是按照任職資格標準建立素質模型的：培訓課程內容沒汁的依據(jù)山是任職資格等級標準中的知識點、技能要求與經驗要求等；任職資格等級標準也是企業(yè)員工招聘、績效考核過程中經常使用的標準。先行指標的變化是由組織效率變化引起的，組織效率的變化是由企業(yè)員工的行為方式是否符合組織要求決定的。 人力資源開發(fā)與利用效益的評價要與企業(yè)經營績效的評價相銜接，它是從戰(zhàn)略實施狀況評價到組織支持交評價，再到員工職業(yè)化行為能力評價的過程。于是該企業(yè)將現(xiàn)有 2022多個職閏劃分為 5個職類， 21個職種． 4個職層。 表 3－ 1 某企業(yè)任職角色劃分表 職類 職層 職等 管理類 專業(yè)類 市場類 技術類 作業(yè)類 核心層 12 董事長．副董事長．總裁．副總裁．各產業(yè)企 業(yè)正（副）總經理 11 10 資深職員 中堅層 9 企業(yè)公司總部各職能部長．副部長．各成員企業(yè)總經理．各區(qū)域辦事處主任．產業(yè)企業(yè)各部門經理等 資深職員 資深職員 高級職員 8 資深職員 資深職員 高級職員 7 高級職員 高級職員 高級職員 6 高級職員 高級職員 高級職員 骨干層 5 執(zhí)行層管理者 執(zhí)行層管理者 一級職員 二級職員 一級職員 二級職員 一級職員 二級職員 一級技工 二級技工 4 基礎層 3 三級職員 三級職員 三級職員 二級技工 2 三級職員 三級職員 三級職員 三級技工 1 四級職員 四級職員 四級職員 三級技工 不同的任職角色需要具備與其所擔當?shù)墓ぷ髀氊熞笙鄳闹R．技能和經驗等，才能任工作，并產生應有的績效。 *知識結構 －學歷背景 －廣度與深度 ＊知識與經驗 的互補性 *技能 2 *技能結構 －人際關系技能 －解決問題的能力 －協(xié)作能力 －信息管理能力 －學習能力 －其他特殊技能 *