【正文】 的療效。如果把企業(yè)的經(jīng)營狀況、事業(yè)構(gòu)成特征、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)搞清楚。如，一個(gè)企業(yè)規(guī)定下一個(gè)年度要完成利潤1000萬元，這就是以利潤為目標(biāo)，以1000萬元為指標(biāo)值構(gòu)成一年的經(jīng)營目標(biāo)。那么該企業(yè)將由兩項(xiàng)指標(biāo)和相應(yīng)的指標(biāo)值構(gòu)成經(jīng)營目標(biāo)。又如，年度計(jì)劃規(guī)定了開發(fā)三項(xiàng)新產(chǎn)品和三個(gè)區(qū)域的市場(chǎng)。因此，企業(yè)在設(shè)置目標(biāo)的時(shí)候應(yīng)該特別注意這個(gè)問題，設(shè)立一個(gè)適合自己企業(yè)的，可以展開的目標(biāo)。這和目前許多企業(yè)中部門或者崗位職責(zé)僅僅規(guī)定做什么有本質(zhì)的區(qū)別。這里所說的“工作內(nèi)容”是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，必須要做的事情。所以不同的企業(yè)或者同一個(gè)企業(yè)在不同的歷史時(shí)期，盡管所要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)相同，但所要做的內(nèi)容可能不同，因而其組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置也不一定相同。因此必須有動(dòng)力供應(yīng)部門。業(yè)務(wù)和管理工作內(nèi)容篩選主要要注意以下的三個(gè)原則：第一個(gè)原則是經(jīng)濟(jì)性原則。第二個(gè)原則是可控制性原則。第三個(gè)原則是可行性原則。管理者不能放棄管理中的直接決定和指揮權(quán)限，否則將給管理組織系統(tǒng)帶來混亂。管理者不能發(fā)揮參謀機(jī)構(gòu)作用的現(xiàn)象，在不少企業(yè)都程度不同地存在，應(yīng)當(dāng)重視解決。管理過程中許多職權(quán)都可以去爭(zhēng)取，例如信息收集處理、決策方案的擬定、方案實(shí)施當(dāng)中的指導(dǎo)、方案實(shí)施情況的檢查等職權(quán)，但業(yè)務(wù)工作的決定權(quán)和從事指揮權(quán)不應(yīng)該去爭(zhēng)取，在一些管理混亂的企業(yè)里，許多管理部門（參謀性質(zhì)的）都在拼命“抓實(shí)權(quán)”，總希望業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)去求他，以便從中牟取本部門甚至個(gè)人的不應(yīng)有的利益。如果過分強(qiáng)求直線主管人員，容易產(chǎn)生誤會(huì)。只有當(dāng)這三者之間對(duì)等的時(shí)候，組織才能發(fā)揮出最好的效果。例如對(duì)設(shè)備部門。（2）必須制定有效的控制規(guī)程，包括作業(yè)控制過程和財(cái)務(wù)收支預(yù)算控制規(guī)程，杜絕放任自流的現(xiàn)象的發(fā)生。集權(quán)和分權(quán)應(yīng)該適度作為一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營單位，創(chuàng)業(yè)的時(shí)候其規(guī)模比較小，產(chǎn)品比較單一，許多業(yè)務(wù)活動(dòng)都是由外部提供的。至此，雖然有了授權(quán)行為，但公司的管理權(quán)限仍然是集中的。這種方式稱為分權(quán)管理。完成目標(biāo)是這種權(quán)限使用的制約因素之一。適度的分權(quán)管理能充分地調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性；但分權(quán)不適當(dāng)會(huì)使管理人員增加，產(chǎn)生內(nèi)部隔離，影響資源配置等弊端。分權(quán)是為更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)責(zé)任的手段。2) 分權(quán)管理決不意味著可以搞“自治”、搞“幫聯(lián)”，一家建材企業(yè)實(shí)行分公司管理體制，分公司領(lǐng)導(dǎo)誤認(rèn)為“只要我最后完成了利潤承包指標(biāo)就行了，其他的事總公司不要再管了。分權(quán)管理絕對(duì)不應(yīng)該成為搞“自治”的借口。總公司經(jīng)營不善，董事會(huì)要追總經(jīng)理的責(zé)任，分公司經(jīng)理是承擔(dān)不了任何責(zé)任的。例如總公司認(rèn)為必須保證主要原材料統(tǒng)一采購，那么主要原材料采購權(quán)不能分下去，只能集中使用；又如廣告宣傳必須以總公司的名義統(tǒng)一進(jìn)行，那么廣告宣傳權(quán)就不能分下去，只能集中在總公司統(tǒng)一組織。實(shí)行分權(quán)管理之后，常常出現(xiàn)授權(quán)者不愿再進(jìn)行控制，接受權(quán)限者反對(duì)控制的現(xiàn)象，大家都等著“秋后收租子”。由于事業(yè)的發(fā)展，情況的變化和管理信息處理手段的進(jìn)步，集權(quán)與分權(quán)的權(quán)限內(nèi)容不可能一成不變。不管是分權(quán)還是集權(quán)，唯一的目的是保證總公司取得長期穩(wěn)定增長的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)經(jīng)營組織現(xiàn)狀及問題咨詢?nèi)藛T通過座談會(huì)、個(gè)別訪問和問卷調(diào)查等方式，證明該廠領(lǐng)導(dǎo)把經(jīng)營組織機(jī)構(gòu)的改革提到企業(yè)改革的首要地位，確實(shí)抓住了主要矛盾，代表了廣大干部的心愿。問卷調(diào)查的主要項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)，如表格1所示。該廠行政系統(tǒng)處級(jí)以上的單位有24個(gè)，科級(jí)以上的單位有122個(gè)；政工系統(tǒng)處級(jí)以上的單位有10個(gè)，科級(jí)以上的單位有29個(gè)。例如，在24個(gè)行政處級(jí)單位中，有8個(gè)處設(shè)有綜合科。8個(gè)處的綜合科共有102人，如表2所示。這樣，礦山多頭領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)際上仍然處于都管而又都不管的局面，組織領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系混亂。例如，企業(yè)的長期規(guī)劃，專用資金的管理，技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析及可行性研究，市場(chǎng)調(diào)查及預(yù)測(cè)、產(chǎn)品分析等工作，沒。 3．經(jīng)營及開發(fā)性職能薄弱，不適應(yīng)轉(zhuǎn)軌變型的需要?？倧S職能部門對(duì)礦山難以管理，故設(shè)一礦山進(jìn)行管理。機(jī)動(dòng)處的綜合科8個(gè)人，其中，2名科長，6人分別擔(dān)任處內(nèi)的勞動(dòng)人事、收發(fā)、福利、行政、打字、工會(huì)職務(wù)。職能處的管轄單位最多的有17個(gè)，計(jì)721人。專題調(diào)查反映的問題類似問卷調(diào)查，是長期存在而不能及時(shí)解決的問題。在人員配備上，存在著人浮于事、用人不當(dāng)、人員素質(zhì)不能適應(yīng)職能管理需要的問題。該廠領(lǐng)導(dǎo)重視企業(yè)管理改革，并把企業(yè)管理組織機(jī)構(gòu)的改革列為企業(yè)管理改革的重要內(nèi)容。集中、分散的內(nèi)容是根據(jù)整個(gè)公司經(jīng)營環(huán)境的變化和還需要。一般凌晨，實(shí)現(xiàn)分權(quán)管理之后，上對(duì)下的控制不是應(yīng)該削弱，而是應(yīng)該加強(qiáng)，以保證下屬單位自主權(quán)大了之后仍然能與總公司保持一致。很難想像分公司經(jīng)理在完成經(jīng)營目標(biāo)以及分權(quán)多少上，敢和總公司公開討價(jià)還價(jià)。如果授權(quán)恰當(dāng)，分公司經(jīng)理得力，總經(jīng)理是可以省出處理具體事務(wù)的時(shí)間來處理企業(yè)發(fā)展，但是如果授權(quán)不恰當(dāng)，分公司經(jīng)理不得力或另搞一套，那么除非總經(jīng)理聽之任之、放任自流，否則總經(jīng)理花掉的精力將超過自己直接處理所花的精力。有一位總經(jīng)理認(rèn)為實(shí)行分權(quán)管理后，擔(dān)子輕松了，可以超脫一點(diǎn)了，“到年底收收租子就行了”。顯然這種分權(quán)實(shí)際上變成了自治。有一家家用電器公司，產(chǎn)品單一，整個(gè)公司在一個(gè)大院子里，供、產(chǎn)、銷、人、財(cái)、物統(tǒng)一管理好好的，卻要搞“改革”，實(shí)行權(quán)的事業(yè)部制，把生產(chǎn)部（含生產(chǎn)車間）、技術(shù)部、設(shè)備訓(xùn)、供應(yīng)部、銷售部、財(cái)務(wù)部等都變成事業(yè)部，形成利潤中心，各個(gè)事業(yè)部各自行使業(yè)務(wù)工作的決定和指揮權(quán)。而在分權(quán)管理中還要注意以下幾個(gè)方面的問題：1) 建立一個(gè)可度量的目標(biāo)責(zé)任是實(shí)施分權(quán)管理的起碼條件。只要處理妥當(dāng)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的每項(xiàng)業(yè)務(wù)工作都可以實(shí)行分權(quán)管理。這種權(quán)限集中在總公司成為集權(quán)管理，分到事業(yè)中心就成為分權(quán)管理。隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的品種進(jìn)一步增多，企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，地域分布廣泛，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇。隨著品種的增多、規(guī)模的擴(kuò)大，上述業(yè)務(wù)活動(dòng)將分別在不同的部門進(jìn)行，并且授權(quán)各個(gè)部門負(fù)責(zé)人管理相應(yīng)的業(yè)務(wù)。通過人事考核，評(píng)價(jià)每個(gè)員工的業(yè)績與遵守公司規(guī)定情況。對(duì)于生產(chǎn)部門不是規(guī)定“組織好生產(chǎn)”，而是規(guī)定“按計(jì)劃完成產(chǎn)品的品種規(guī)格、品質(zhì)、交貨期和成本”。其主要的方法有以下的幾種：（1）必須以工作結(jié)果的目標(biāo)責(zé)任作為每個(gè)崗位的職責(zé)。三者互為條件，又相互制約。（4）參謀人員不應(yīng)把自己的發(fā)現(xiàn)（信息處理的結(jié)果）和意見強(qiáng)加給直線主管人員，而只能推薦自己的意見。對(duì)參謀人員工作的認(rèn)可，支持其工作，發(fā)揮其作用，是企業(yè)指揮系統(tǒng)能有效運(yùn)轉(zhuǎn)的一個(gè)重要因素。管理者對(duì)參謀部門（或人員）同樣要進(jìn)行管理，要布置任務(wù)，聽取匯報(bào)，檢查工作，要安排計(jì)劃，不能放任自流。例如某企業(yè)地處遠(yuǎn)離城市的地方，周圍又沒有其他單位，那么職工生活只得由企業(yè)自己解決；相反企業(yè)建在城里，社會(huì)化程度很高，就可以利用社會(huì)提供的服務(wù)。例如某家儀器公司，自己研究開發(fā)出一種關(guān)鍵的集成電路，這一核心秘密自己掌握起來，絕不簡單轉(zhuǎn)讓給別人生產(chǎn)，而儀器上所用其他元器件、部件、機(jī)箱等通用件由外協(xié)提供。應(yīng)該充分地走社會(huì)化和專業(yè)話的路子。顯然這個(gè)企業(yè)就不必設(shè)有動(dòng)力部門。對(duì)于一家老企業(yè)，其工作內(nèi)容只能是有什么就選什么，無法非去除某項(xiàng)不可；沒有的不一定非增加不可。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，企業(yè)不論大小，均要搞“大而全”、“小而全”，所以組織機(jī)構(gòu)十分龐大。有的企業(yè)內(nèi)部存在存在這種討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象，特別是目標(biāo)高低直接和領(lǐng)導(dǎo)者利益緊密掛鉤的時(shí)候就更為突出。上一個(gè)層次的措施即為下一個(gè)層次的目標(biāo)，也即為相應(yīng)的職責(zé)。第二，目標(biāo)經(jīng)營應(yīng)該是可以展開的。企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)不同，其管理組織設(shè)置也就會(huì)有所不同。那么該企業(yè)在年度里將由三項(xiàng)指標(biāo)和相應(yīng)的指標(biāo)值構(gòu)成經(jīng)營目標(biāo)。第一， 企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是可以度量的。而那些病態(tài)的企業(yè)很多都是這樣表現(xiàn)的：有些企業(yè)在設(shè)置組織機(jī)構(gòu)時(shí)不大考慮企業(yè)的特點(diǎn)和經(jīng)營目標(biāo)；有的企業(yè)要進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，恨不得馬上就要診斷人員畫出一張調(diào)整后的組織機(jī)構(gòu)圖；有的企業(yè)甚至趕時(shí)髦，生般硬套地模仿別的企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)。委員會(huì)有時(shí)是必要的，但是過多的委員會(huì)等臨時(shí)性機(jī)構(gòu)的存在卻是分裂或授權(quán)不明確的結(jié)果，實(shí)際上是企業(yè)管理組織水平不高的表現(xiàn)。授權(quán)不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)之三，是有權(quán)無責(zé)，即只規(guī)定責(zé)任，而不授予完成責(zé)任所必須的權(quán)力。職責(zé)不清，相互關(guān)系不明，還不行于對(duì)管理人員的培養(yǎng)和考核，致使各種激勵(lì)手段達(dá)不到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。職能部門的職責(zé)不清、相互關(guān)系不明。企業(yè)管理組織機(jī)構(gòu)龐大、重疊、臃仲。但是企業(yè)管理組織的結(jié)構(gòu)形式?jīng)]有多大的變化，無論是大型企業(yè)還是中小型企業(yè)，多數(shù)仍然沿襲著傳統(tǒng)的直職能制的結(jié)構(gòu)形式。組織問題調(diào)查表序號(hào)問題點(diǎn)存在程度備注無較小一般較大很大1目標(biāo)混亂而不明確2權(quán)限過分集中3權(quán)限過分分散4有關(guān)部門缺乏協(xié)調(diào)5缺乏必要的監(jiān)督與制約6職責(zé)不明7有責(zé)無權(quán)8主管人員的工作負(fù)荷太重9職務(wù)重疊10信息不暢11工作指派不合理12推諉扯皮13上級(jí)承辦下級(jí)的事務(wù)14下級(jí)承辦上級(jí)的事務(wù)15工作經(jīng)重倒置16獎(jiǎng)懲不當(dāng)17干部搭配不當(dāng)18用人不當(dāng)19待遇不當(dāng)20名位不當(dāng)總數(shù) 調(diào)查地點(diǎn)： 調(diào)查日期：五．診斷重點(diǎn)或要點(diǎn)1． 企業(yè)有沒有經(jīng)營組織機(jī)構(gòu)圖？2． 企業(yè)業(yè)務(wù)程序是什么？3． 有沒有界定權(quán)責(zé)的規(guī)定？4． 近年來企業(yè)經(jīng)營組織有哪些變動(dòng)？5． 企業(yè)經(jīng)營組織的管理幅度是多少？6． 企業(yè)經(jīng)營組織采取了什么形式？7． 企業(yè)經(jīng)營組織的管理層次有幾個(gè)？8． 企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)規(guī)模有多大？9． 有沒有考核經(jīng)營組織的指標(biāo)？企業(yè)如何考核經(jīng)營組織？六．病因、表現(xiàn)形式、醫(yī)治的藥方（一）病因和臨床表現(xiàn)形式從管理診斷的角度來講，一個(gè)企業(yè)在組織管理方面的病因是非常多的，可能有大的方面比如宏觀環(huán)境、行業(yè)背景、所有制狀況等等因素，也有可能是企業(yè)自身內(nèi)部的微觀因素。4．主要工作權(quán)限：4．1．按公司總經(jīng)理授權(quán)對(duì)供水、發(fā)電生產(chǎn)工作行使指揮權(quán)。3．2．編制和發(fā)送生產(chǎn)日、殉、月、季和年度統(tǒng)計(jì)報(bào)表。尊重領(lǐng)導(dǎo)人格和隱私權(quán)組織指導(dǎo)開展經(jīng)營創(chuàng)新、管理革新、作業(yè)改善接受考核考核必須認(rèn)真嚴(yán)肅對(duì)不會(huì)做的工作給予指導(dǎo)越級(jí)反映問題定期檢查或抽查不越級(jí)請(qǐng)示不布置不可執(zhí)行的計(jì)劃按要求認(rèn)真負(fù)責(zé)的完成職責(zé)規(guī)定要明確可檢查評(píng)價(jià)資料來源主要由企業(yè)提供。企業(yè)形象戰(zhàn)略包括企業(yè)理念、行為和視覺形象在內(nèi)的企業(yè)內(nèi)在形象和外部形象。　　戰(zhàn)略措施亦稱分戰(zhàn)略或局部戰(zhàn)略，其內(nèi)容包括產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略、資源利用戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略和企業(yè)形象戰(zhàn)略。表五：人員結(jié)構(gòu)調(diào)查表　　部門　項(xiàng)目　　全公司合并公司機(jī)關(guān)合計(jì)按崗位領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營生產(chǎn)一般管理后勤服務(wù)按文化碩士生以上大學(xué)本科大學(xué)專科高中中專初中及以下按年齡小等于?。玻笟q２９?。　　。矗禋q大于４５歲　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　調(diào)查者：　　　　年　　月　　日　?。ň牛┢髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)　　對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的了解，是為了更好地使管理組織設(shè)計(jì)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。還要了解銷售服務(wù)活動(dòng)和顧客投訴的處理等。事業(yè)或產(chǎn)品構(gòu)成及其相關(guān)性的調(diào)查內(nèi)容參見表四。計(jì)量單位為人、萬元、%。調(diào)查表格見表三。其調(diào)查表格參見表二。 對(duì)上述各個(gè)機(jī)構(gòu)（或部門或公司）的目標(biāo)責(zé)任和主要工作內(nèi)容，按表一要求填寫。分析經(jīng)營部門的劃分的合理性，應(yīng)綜合考察企業(yè)經(jīng)營部門設(shè)置的依據(jù)、經(jīng)營部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)、業(yè)務(wù)量大小、工作的技術(shù)含量、經(jīng)營部門設(shè)置后的經(jīng)營工作情況及外部環(huán)境的變化等因素，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)問題，提出改進(jìn)方案。這種劃分方法的最大優(yōu)點(diǎn)是：以顧客需求為出發(fā)點(diǎn)，迎合顧客的興趣偏好。企業(yè)經(jīng)理根據(jù)這種方法來安排業(yè)務(wù)，以迎合不同顧客的需要。其優(yōu)點(diǎn)是：可以把經(jīng)營重點(diǎn)放在產(chǎn)品上；可以把利潤責(zé)任放在分公司或產(chǎn)品部一級(jí)的位置上；可以改善職能業(yè)務(wù)活動(dòng)的協(xié)調(diào)；能為總經(jīng)理提供可用量化指標(biāo)衡量的訓(xùn)練基地；允許產(chǎn)品或勞務(wù)的發(fā)展和變化。他們的工作變得極端復(fù)雜，而管理幅度又限制他們不能增加在其直接領(lǐng)導(dǎo)下的下屬主管人員的數(shù)目。缺點(diǎn)是：需要更多具有全面經(jīng)營管理能力的人員；難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作；增加了最高主管部門的控制問題。為了降低運(yùn)輸費(fèi)用，零部件制造廠與組裝廠可以按地區(qū)劃分的辦法設(shè)置。即按經(jīng)營管理所在地區(qū)進(jìn)行劃分。由于絕大多數(shù)企業(yè)的基本職能都包括生產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)，所以它們不僅被當(dāng)作部門組織的依據(jù)，而且更多地被當(dāng)作組建企業(yè)基本部門的依據(jù)。這種方式適用于企業(yè)中層、基層經(jīng)營組織的劃分。（七）經(jīng)營部門劃分合理性的診斷企業(yè)經(jīng)營組織形式的確立與改變，必將伴隨著經(jīng)營部門的劃分，從而確立經(jīng)營組織中各項(xiàng)任務(wù)與職責(zé)的歸屬。但是，由于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的變化、國家方針政策的調(diào)整、市場(chǎng)形勢(shì)的變化、企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化，都要求企業(yè)經(jīng)營組織做相應(yīng)的變革和調(diào)整。（五）綜合經(jīng)營管理與專業(yè)經(jīng)營管理關(guān)系的診斷專業(yè)經(jīng)營管理是指現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營組織中有關(guān)局部性、執(zhí)行性的某些專門的管理工作。矩陣制是一種新穎的組織形式。這種經(jīng)營組織形式的優(yōu)點(diǎn)是加強(qiáng)了