【正文】 分子公司高管股權(quán)分配有哪些形式分子公司高管股權(quán)分配主要集中在副總經(jīng)理、總經(jīng)理等高管崗位，尤其是子公司總經(jīng)理。這時(shí)候，分公司老總往往就不樂意了，因?yàn)閷?duì)自己沒有好處，反而有利益的傷害。疑難解答：為什么鼓勵(lì)企業(yè)擴(kuò)張企業(yè)擴(kuò)張應(yīng)從兩個(gè)方面來分析：一、時(shí)間和空間的互換管理具備四個(gè)典型的特征：管理我們的空間、管理我們的時(shí)間、信任、愛。二、能量場的大小企業(yè)要不斷擴(kuò)張也是在謀求空間，擴(kuò)張?jiān)蕉?，空間越優(yōu)化，能量場越大。比如說在另外一個(gè)區(qū)域設(shè)立了一家分公司或收購了一家公司，然后選派了一名高管就過去了，這樣的分公司開辦死亡率是極高的。為什么要選派一批人前往因?yàn)橐患夜镜奈幕枰獋鞒校@種傳承必須通過人員的言傳身教來實(shí)現(xiàn)。一般來說，至少保證7人，包括總經(jīng)理1人、副總經(jīng)理1人、營銷總監(jiān)2人、客服人員1人，財(cái)務(wù)人員2人。所以，一個(gè)優(yōu)秀的公司，總是先把優(yōu)秀的人才給找回來，然后通過培養(yǎng)，一步步的晉升，把他（她）變成總經(jīng)理，培養(yǎng)出自己的分子公司老總。外派的分子公司人員從何而來外派的分子公司人員，包括總經(jīng)理在內(nèi)，都應(yīng)該是企業(yè)自行培養(yǎng)的，所以一個(gè)企業(yè)的老板，要把培養(yǎng)干部、培養(yǎng)高級(jí)管理人員，當(dāng)成企業(yè)的頭等大事來抓。如何分步開分公司第一家分公司所選派的人員一定全是總公司自行培養(yǎng)的老人；第二家分公司則可以用總公司人員再加上第一家分公司的人員；第三家分公司則用總公司人員，第一家分公司、第二家分公司人員組合而成。所以，分公司只能一家一家的開，只有開到三家分公司后，可以達(dá)到批量生產(chǎn)干部的時(shí)候，才能同時(shí)開多家分公司。所以，分公司的老總一定要讓他在總部里面熏陶一段時(shí)間，熏一熏，蒸一蒸，把雜質(zhì)去除掉，再放出去。干部可以帶來資源，帶來客戶，帶來團(tuán)隊(duì)，帶來思想，幫企業(yè)做營銷，幫企業(yè)建團(tuán)隊(duì)。這時(shí)往往會(huì)出現(xiàn)的問題是，這個(gè)營銷總監(jiān)或者生產(chǎn)總監(jiān)不一定勝任。只要對(duì)企業(yè)劃戰(zhàn)區(qū)圖，不斷的吸納人才，吸納高手，才能支持企業(yè)無限的擴(kuò)張。在發(fā)展的道路中，員工只有看到前景，看到道路上的機(jī)會(huì)，才會(huì)去做。分子公司的開辦、事業(yè)部的開辦都屬于戰(zhàn)區(qū)圖的其中一種?！景咐f明】：廣州有家企業(yè)，以前沒有戰(zhàn)區(qū)圖，后來重新規(guī)劃企業(yè)的組織架構(gòu)，花了戰(zhàn)區(qū)圖，結(jié)果把戰(zhàn)區(qū)圖、組織機(jī)構(gòu)圖在招聘現(xiàn)場一放，應(yīng)聘者當(dāng)場就表示：我想到你們公司上班。很多時(shí)候，當(dāng)企業(yè)在導(dǎo)入新產(chǎn)品是，員工會(huì)覺得原來的收入很穩(wěn)定，原來的市場很好，推廣方式也不錯(cuò)，不愿意去進(jìn)行新的嘗試或冒險(xiǎn)，不敢去接受變化，這時(shí)候就可以帶上愿意改變并應(yīng)該改變的人，針對(duì)新產(chǎn)品單獨(dú)劃出一個(gè)戰(zhàn)區(qū)，不愿意改變的人繼續(xù)留在老戰(zhàn)區(qū)?！景咐f明】：有一家著名的化工企業(yè)，最近碰到了一個(gè)問題。原因是營銷部已經(jīng)熟悉了賣原有的產(chǎn)品、原有的傳統(tǒng)賣法、傳統(tǒng)渠道，原有的產(chǎn)品是不需要講解、不需要說明的，而今天新的產(chǎn)品還需要專業(yè)的講解，這就要求員工得重新熟悉這個(gè)產(chǎn)品，大家都不習(xí)慣，所賣不掉。解決的方法也非常簡單，針對(duì)新產(chǎn)品成立一個(gè)新事業(yè)部或銷售部，老產(chǎn)品繼續(xù)是老的銷售部；甚至可以注冊(cè)一家新公司，新公司新產(chǎn)品，老公司老產(chǎn)品。比如一個(gè)店長最多只能領(lǐng)導(dǎo)10個(gè)店員，則10個(gè)店員就對(duì)應(yīng)一個(gè)店長；一個(gè)店如果有20個(gè)店員，則有二個(gè)店長。所以，不要單純按行政區(qū)域去劃分，而按照市場容量去劃分。第二步，劃戰(zhàn)區(qū)圖就是劃出各大戰(zhàn)區(qū)圖，標(biāo)示出企業(yè)未來的發(fā)展路線。當(dāng)新規(guī)則在新戰(zhàn)區(qū)實(shí)施證明成功后，員工都看到了成功的示例和榜樣，就可以重新制定新規(guī)則和制度。以上三個(gè)區(qū)域都是我國的經(jīng)濟(jì)中心，企業(yè)在開辟全國市場的時(shí)候，必須要看考慮這個(gè)三個(gè)區(qū)域，重點(diǎn)劃出這三個(gè)區(qū)域，甚至要在這三個(gè)區(qū)域開設(shè)分子公司。這時(shí)候就可以把廣州為一個(gè)人才培養(yǎng)的據(jù)點(diǎn)，把廣州公司開好后，深圳公司、東莞公司、中山公司、珠海公司、甚至香港公司、澳門公司、南寧公司、長沙公司、福州公司全部都容易建好。這種戰(zhàn)區(qū)劃分方式，也正符合道生一、一生二、二生三、三生萬物的規(guī)則，也就是說一旦攻克了這三個(gè)戰(zhàn)區(qū)，再想實(shí)現(xiàn)全國擴(kuò)張就非常容易了，順著珠江流域、長江流域、海河流域，向外擴(kuò)張，迅速的擴(kuò)展起來。經(jīng)過我們分析后，這家企業(yè)將下一個(gè)擴(kuò)張的地點(diǎn)定在了廣州，在很短的時(shí)間內(nèi)打通了珠三角區(qū)域，正預(yù)備向下一個(gè)戰(zhàn)區(qū)進(jìn)發(fā)。以這三個(gè)據(jù)點(diǎn)為出發(fā)，向全國蔓延，接下來要開立其他分公司就非常容易。這就建立了三個(gè)大區(qū)，三個(gè)大基地。本節(jié)，我們就重點(diǎn)討論對(duì)高管人員的使用和激勵(lì)問題。光是企業(yè)的前景非常好還不夠，個(gè)人在企業(yè)中能得到什么發(fā)展，有什么樣的前景才是最重要的?！菊f明】：員工的安全感取決于兩個(gè)方面：制度、過往的案例。所有人都需要考核，高管人員也不例外，不考核怎么知道他的工作好壞，不考核怎么給他定下一步的目標(biāo)呢？而且，一家企業(yè)的考核要推行必然是由上而下的，如果高管人員都不參與考核，只拿固定工資不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)，又如何能要求員工接受考核，與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)？所以，必須要在入職前與高管人員談好如何考核，考核工資所占的比例多少等問題。u 第六步：PK。這個(gè)匹配包括硬件條件的匹配、能力的匹配、價(jià)值觀的匹配、文化的匹配等，比如一家公司是實(shí)實(shí)在在做經(jīng)營的，就不能找個(gè)忽悠型的高管，這就叫文化不匹配。u 第三步：拿出薪酬 、績效工資、提成辦法一家企業(yè)如果沒有具體的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，都按談判薪酬進(jìn)行，必然會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部的不公平以及人工成本的虛高?！咎崾尽浚浩髽I(yè)可以做一個(gè)專門的PPT或文件，以圖片、文字等形式對(duì)企業(yè)所在行業(yè)、企業(yè)自身進(jìn)行價(jià)值塑造，對(duì)企業(yè)的愿景、目標(biāo)進(jìn)行說明、再配以過往的案例、詳實(shí)的說明、一個(gè)企業(yè)老板，如果自己都不熱愛自己從事的行業(yè)，也難以說服高手加入這個(gè)行業(yè)。正如談戀愛，吸引女孩子的，未必是這個(gè)男孩子現(xiàn)在兜里有度多少錢，而是他未來能掙多少錢。第四節(jié) 高管人員的使用與激勵(lì)高管人員作為企業(yè)的核心人員，對(duì)其的使用與激勵(lì)，對(duì)于企業(yè)影響至關(guān)重大，甚至是生死攸關(guān)。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，要有戰(zhàn)略眼光，提起把戰(zhàn)略羅列出來。我們的三個(gè)據(jù)點(diǎn)分別是：北京、廣州和杭州，我們的重要市場也集中在這三個(gè)地方。后來，他們準(zhǔn)備往重慶開，往武漢開，這個(gè)路子就不對(duì)。這些地方一旦起來，蘇州、無錫、鎮(zhèn)江、南通、上海、杭州、寧波、溫州，甚至一下子到合肥、到武漢，這一條線就達(dá)成了；渤海灣區(qū)域，有北京，天津、山東、濟(jì)南、鄭州、石家莊、東北，全部都在這個(gè)區(qū)域當(dāng)中。珠三角區(qū)域，要拿下廣州。一個(gè)是海河流域，終點(diǎn)是北京和天津，既是渤海灣區(qū)域；第二個(gè)是長江流域，就是長三角區(qū)域；第三個(gè)是珠江流域，也就是珠三角地區(qū)。第四步，第一戰(zhàn)區(qū)、第二戰(zhàn)區(qū)PK；第五步，新戰(zhàn)區(qū)新規(guī)則；企業(yè)隨著發(fā)展，一定會(huì)存在老戰(zhàn)區(qū)、新戰(zhàn)區(qū)，特別是在推出新產(chǎn)品、新機(jī)制時(shí)，這時(shí)候可以推行新戰(zhàn)區(qū)新規(guī)則。戰(zhàn)區(qū)圖劃分的步驟是什么戰(zhàn)區(qū)圖的劃分有六個(gè)步驟：第一步，提拔干部；只有具備充分的干部，企業(yè)才能大肆擴(kuò)張，開新戰(zhàn)區(qū)、開新子公司。有的公司習(xí)慣于按中國的行政省份去劃公司的銷售區(qū)域，比如說蘭州一個(gè)區(qū)，上海一個(gè)區(qū)，南京一個(gè)區(qū)，北京一個(gè)區(qū)，這種分區(qū)有一個(gè)極大的問題，不同區(qū)域的市場容易不一樣甚至相差甚遠(yuǎn)。2）按人員劃分，也就是按管理幅度來劃分。結(jié)果，激起了優(yōu)秀人員的情緒，員工紛紛表示要離職、要跳槽。這家企業(yè)經(jīng)過多年的研究，發(fā)明了一種新的添加劑，這種新的添加劑可以不含鉛把塑料做的很好，可謂是一個(gè)高新技術(shù)的產(chǎn)品。一個(gè)人當(dāng)老板，具備兩個(gè)典型的特質(zhì)：1）做成功概率低的事情；2）做風(fēng)險(xiǎn)大的事情。戰(zhàn)區(qū)圖的劃分有哪幾種辦法戰(zhàn)區(qū)圖的劃分有三種方法1）按產(chǎn)品劃分。光畫一個(gè)組織機(jī)構(gòu)圖，沒有步驟說明，就沒有吸引力；光想著去找干部，卻沒有給別人描繪愿景，這也非常可怕。什么叫戰(zhàn)區(qū)圖戰(zhàn)區(qū)圖指一家企業(yè)發(fā)展過程中所制定的路線圖，比如說到擴(kuò)張到什么程度、哪些區(qū)域。既然找不到合適的位置，就只有走人了，去其他的競爭對(duì)手那里或自己創(chuàng)業(yè)，而不論哪一種方式，對(duì)企業(yè)而言，都無異于一種傷害，分流了自身資源，同時(shí)樹立了競爭對(duì)手。而且，每個(gè)人管理的寬度和能力是有限的，一個(gè)銷售經(jīng)理管10個(gè)業(yè)務(wù)員，但管100個(gè)業(yè)務(wù)員卻幾乎難以實(shí)現(xiàn)。第三節(jié) 戰(zhàn)區(qū)圖劃分為什么要?jiǎng)潙?zhàn)區(qū)劃戰(zhàn)區(qū)是從企業(yè)需求和員工個(gè)人需求兩方面來體現(xiàn)的。干部對(duì)企業(yè)有什么幫助企業(yè)要變得無比強(qiáng)大，必須要有無數(shù)個(gè)干部。一個(gè)公司的文化熏陶至少需要四個(gè)月的時(shí)間，就是他到你的公司，認(rèn)同你的文化，從不習(xí)慣到習(xí)慣，從習(xí)慣到接受，從接受到愛這種文化，需要一定時(shí)間，這個(gè)時(shí)間至少需要四個(gè)月。疑難解答：為什么不能全部一下子由總公司開多個(gè)分公司單純靠總公司所培養(yǎng)的干部數(shù)量是有限的。第五步，開第三家分公司，在當(dāng)?shù)卣衅福囵B(yǎng)干部；第六步，批量開分公司也就是說，分公司的開辦是有步驟的，不可以全面開花，必須是先開第一家分公司，再開第二家分公司，再開第三家分公司，然后才可以批量開分公司。世界500強(qiáng)的企業(yè)，基本上都是培養(yǎng)高管的高手。有些企業(yè)認(rèn)為，我把廠房建好，把土地建好，把公司開好，把房子租好，直接去市場找人不就行了嗎？不行的，不能因?yàn)閳D省事而依賴于外聘，從市場上招聘過來的人有兩個(gè)問題：1）成本高，一個(gè)人從另外一個(gè)公司跳槽到新公司，從市場上招聘過來的人有兩個(gè)問題：翻了一倍的，比如之前一個(gè)月工資4000塊錢，不可能4000塊錢就可以挖走的，至少要去到5000元甚至更高的，所以，一個(gè)公司經(jīng)常的挖人，這家公司的人工成本會(huì)非常高；2）對(duì)企業(yè)沒有認(rèn)同感，忠誠度比較差。單純選派一個(gè)人前往，容易受到當(dāng)?shù)匚幕难丈踔镣欢x派一撥人前往，總經(jīng)理不行了還有副總經(jīng)理，副總經(jīng)理不行了還有營銷總監(jiān)，營銷總監(jiān)不行了還有營銷經(jīng)理，還有客戶經(jīng)理掌握著客戶資料，財(cái)務(wù)人員受公司直接派遣管理，這就大大增加了成功率。事實(shí)上，分子公司的設(shè)立和人員的選派是有其內(nèi)在的規(guī)則的。因?yàn)閿U(kuò)張?jiān)蕉?，?shù)量越多，能量場越大，企業(yè)的平臺(tái)和能力越不一樣。我們的一生是空間優(yōu)化的一生，人占有空間的不一樣，人生自然也不同，一輩子在小山村里度過視野就永遠(yuǎn)只能是小山村的視野，而在全球任何一個(gè)城市飛來飛去，視野自然也是全球化的，我們的空間決定了我們的位置和視線。事實(shí)上，最好的擴(kuò)張方式是讓員工，尤其是分公司老總等級(jí)別的高管主動(dòng)去擴(kuò)張，這就需要設(shè)計(jì)好相應(yīng)的薪酬激勵(lì)機(jī)制。分子公司擴(kuò)張的常見誤區(qū)很多企業(yè)在擴(kuò)張的時(shí)候都碰到一種問題，就是由公司總部去擴(kuò)張，原有的分公司總經(jīng)理還是分公司總經(jīng)理，原有的店長還是店長，原有的區(qū)域經(jīng)理還是區(qū)域經(jīng)理，這就容易出現(xiàn)一個(gè)問題：企業(yè)擴(kuò)張缺人。股份類類型有哪幾種股份類型有三種：分紅股、虛擬股、注冊(cè)股，其區(qū)分如下表所示：股份類型章程是否出資永久權(quán)離職處理分紅股無否無無虛擬股無否無補(bǔ)錢收回注冊(cè)股有有、否均可有有由上表可知u 分紅股并非實(shí)質(zhì)意義上的股權(quán)，只是代表所享受的分紅比例，企業(yè)可隨時(shí)收回該分紅股比例，員工離職亦不存在帶走股份問題；u 虛擬股亦非實(shí)股，基本上所享受的權(quán)益與分紅股類似，差別只在于員工離職時(shí)，企業(yè)按虛擬股所對(duì)應(yīng)的注冊(cè)資金部分向員工購買該虛擬股。一開始，這家企業(yè)總認(rèn)為自己必須按投資額來進(jìn)行分配股份，基本上開一家新的子公司投資至少二百萬，如果要控股則至少要投資一百多萬，所以企業(yè)一直不敢在周邊地區(qū)投資。u 單純按收入資金比例進(jìn)行股權(quán)分配有些企業(yè)屬于資源型營銷企業(yè)，或者企業(yè)經(jīng)過長時(shí)間的發(fā)展，自身的品牌、商譽(yù)、渠道、產(chǎn)品技術(shù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等已具備了相當(dāng)?shù)膬r(jià)值。于是。于是集團(tuán)公司決定建第十五家公司子公司的時(shí)候，由公司出百分指標(biāo)錢，不讓子公司老總的老總，總公司也無法從各子公司抽調(diào)人員，公司擴(kuò)張不了。為什么呢？因?yàn)槊考易庸径加忻考易庸咀约旱男∷惚P，A公司的老總認(rèn)為，應(yīng)該這樣做，但這樣做可能會(huì)對(duì)B公司、C公司、D公司、E公司造成傷害，只對(duì)他自己有好處，所以集團(tuán)公司當(dāng)然不同意。HZ公司用這樣的方法，總共開了十四家子公司，形成了HZ集團(tuán)公司，形成的組織架構(gòu)圖如下所示：由于這些都是單獨(dú)注冊(cè)的子公司，事實(shí)上從法律關(guān)系來說，這些子公司與總公司是完全獨(dú)立的兩家公司。由于這個(gè)新的事業(yè)部毛利潤極低，只有二三個(gè)點(diǎn)，一年下來大概只掙了二三十萬利潤；而整家企業(yè)其他業(yè)務(wù)的毛利潤大概有20%，一年下來有幾百萬的利潤，造成了該合作者只投資了200萬的貨物，卻在當(dāng)年度就享受了企業(yè)近一百萬的分紅。所以，在與他人合作前，應(yīng)明確規(guī)定，入股是計(jì)入總公司，還是子公司，或者相應(yīng)的事業(yè)部?！景咐f明】：有一家企業(yè)，就犯了這樣的毛病，找到一個(gè)優(yōu)秀的人員，給了人家40%的股份，干了三個(gè)月發(fā)現(xiàn)不是那么回事，也沒有辦法了；又過了三個(gè)月，發(fā)現(xiàn)一個(gè)人水平更厲害，又想給股份，但如果再給40%，創(chuàng)始人就只剩20%，不能實(shí)現(xiàn)控股了。股權(quán)分配中常見的誤區(qū)u 輕易承諾給股份或分紅有些企業(yè)，在挖高管或招聘高層管理人員的時(shí)候，一看對(duì)方不錯(cuò)，輕易的就承諾給多少比例的股份或分紅，這種承諾如果過分輕率，極有可能對(duì)企業(yè)造成傷害。集團(tuán)公司的負(fù)責(zé)人一般稱之為總裁。集團(tuán)公司組織架構(gòu)設(shè)置有哪些特點(diǎn)集團(tuán)公司的組織架構(gòu)設(shè)置往往比較復(fù)雜，甚至可能不是平面的而呈現(xiàn)立體化組織架構(gòu)模式。這種待遇帶給員工的榮耀和感動(dòng)絕對(duì)不是同樣數(shù)額的金錢所能賦予的。而住的地方則是董事長的另外一套房子，專門裝修好接待VIP員工的。一個(gè)辦公室就代表一個(gè)職場，而一個(gè)大辦公室里面八十個(gè)員工，只有四到五個(gè)人可以進(jìn)這個(gè)房間。那么什么樣的人可以進(jìn)名人堂呢？第一，銷售冠軍、第二，服務(wù)冠軍、第三，運(yùn)營冠軍、在他們公司辦公樓的旁邊有一個(gè)小房間，叫VIP室，只有優(yōu)秀的員工可以進(jìn)。對(duì)于員工而言，則鼓勵(lì)員工，行不行，占著位置再說。對(duì)于達(dá)到崗位最高職位刻度的員工要如何獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于達(dá)到崗位最高職位刻度的員工，一定要結(jié)合物資和精神雙方面進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的。行政經(jīng)理有哪幾級(jí)層次u 一級(jí)經(jīng)理開會(huì)議，重點(diǎn)還是做些執(zhí)行，落實(shí)的工作；u 二級(jí)經(jīng)理化沖突，能夠起到一定的協(xié)調(diào)作用；u 三級(jí)經(jīng)理建機(jī)制，可以用機(jī)制去防范沖突，預(yù)防危機(jī)；u 四級(jí)經(jīng)理有通道，這樣的行政經(jīng)理已經(jīng)達(dá)到八面玲瓏的高度了。人力資源部主要承擔(dān)哪些職能人力資源部下面再可以分為五個(gè)職能，分別是：招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效、員工關(guān)系、當(dāng)然還有人力資源規(guī)劃職能，一般由人力資源部長或人力資源總監(jiān)擔(dān)任。如設(shè)置有獨(dú)立的人力資源中心，則亦可以有獨(dú)立的人力資源總監(jiān)。四、人力資源及行政管理類部門架構(gòu)設(shè)計(jì)行政中心包括哪些部門企