【正文】 和控制，全書(shū)的結(jié)構(gòu)安排基于這種職能劃分。所不同的是，根據(jù)前面對(duì)管理下的定義，本教材中的管理職能有七中：信息獲取、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。信息技術(shù)在組織中的應(yīng)用不過(guò)是最近40年來(lái)的事，但它對(duì)組織管理運(yùn)行的影響卻是深遠(yuǎn)的。在現(xiàn)在的中外教科書(shū)中，多數(shù)把決策作為計(jì)劃的一部分而并入“計(jì)劃”職能中，如普倫基特和阿特納（Plunkett and Attner ,1997）路易斯、古德曼和范特（Lewis,Goodman and Fandt,1998）、楊文士和張雁（1994）以及肖洪鈞和汪克夷（1998）等。決策是指“管理者識(shí)別并解決問(wèn)題以及利用機(jī)會(huì)的過(guò)程”（Lewis,Goodman and Fandt ,1998）。此處使用“適量”一詞，是因?yàn)樾畔⒘看蠊倘挥兄跊Q策質(zhì)量的提高，但有時(shí)獲取大量的信息對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)是不可行的或不經(jīng)濟(jì)的。正是在這種意義上。所謂計(jì)劃，就是指“制定目標(biāo)并確定為達(dá)到這些目標(biāo)所必需的行動(dòng)”（Lewis,Goodman and Fandt,1998）。（四）組織組織指“確定所要完成的任務(wù)、由誰(shuí)來(lái)完成任務(wù)以及如何管理和協(xié)調(diào)這些任務(wù)的過(guò)程”（Lewis,Goodman and Fandt,1998）。（五）領(lǐng)導(dǎo)所謂領(lǐng)導(dǎo)，是指“激勵(lì)和引導(dǎo)組織成員以使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做貢獻(xiàn)”（Lewis,Goodman and Fandt,1998）。只有通過(guò)卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)，組織的目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn)。糾偏行動(dòng)可以是采取強(qiáng)有力的措施以確保原先計(jì)劃的順利實(shí)現(xiàn)，也可以是對(duì)原先文件進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)當(dāng)前的形勢(shì)。孫明燮（1998）認(rèn)為創(chuàng)新不是管理職能，而是管理功能。管理者的創(chuàng)新活動(dòng)包括技術(shù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新以上七種管理職能各有自己獨(dú)特的表現(xiàn)形式。第一，信息獲取職能是其他管理職能賴(lài)以有效發(fā)揮的基礎(chǔ)。三、管理者的角色與技能管理者合格與否在很大程度上取決于上述七種管理職能的履行情況。人際角色直接產(chǎn)生自管理者的正式權(quán)利基礎(chǔ)，管理者在處理與組織成員和其他利益相關(guān)者的關(guān)系時(shí)，他們就在扮演人際角色。在這樣做的時(shí)候，管理者行使著代表人的角色。管理者無(wú)論是在與組織內(nèi)的個(gè)人和工作小組一起工作時(shí)，還是在與外部利益相關(guān)者建立良好關(guān)系時(shí)，都起著聯(lián)絡(luò)者的作用。由管理責(zé)任的性質(zhì)決定，管理者既是所在單位的信息傳遞中心，也是組織內(nèi)其他工作小組的信息傳遞渠道。管理者通過(guò)接觸下屬來(lái)搜集信息，并且從個(gè)人關(guān)系網(wǎng)中獲取對(duì)方主動(dòng)提供的信息。管理者所扮演的最后一種角色是發(fā)言人角色。如果信息不用于組織的決策，這種信息就喪失其應(yīng)有的價(jià)值。一個(gè)組織不管被管理得多么好，它在運(yùn)行的過(guò)程中，總會(huì)遇到或多或少的沖突或問(wèn)題。除時(shí)間以外，信息也是一種重要資源，管理者是否在信息獲取上為他人提供便利，通常決定著項(xiàng)目的成敗。無(wú)論是何種工作小組，其管理者都進(jìn)行必要的談判工作，以確保小組朝著組織目標(biāo)邁進(jìn)。如監(jiān)督會(huì)計(jì)人員的管理者必須懂會(huì)計(jì)盡管管理者未必是技術(shù)專(zhuān)家，但他（或她）必須具備足夠的技術(shù)知識(shí)和技能以便卓有成效地指導(dǎo)員工、組織任務(wù)、把工作小組地需要傳達(dá)給其他小組以及解決問(wèn)題。人際技能包括對(duì)下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力和處理不同小組之間的關(guān)系的能力。由圖看出，人際技能對(duì)于所有層次管理的重要性大體相同。很強(qiáng)的概念技能為管理者識(shí)別問(wèn)題的存在、擬訂可供選擇的解決方案、挑選最好的方案并付諸實(shí)施提供了便利。不過(guò)它具有二重性。這種對(duì)立越嚴(yán)重，這種監(jiān)督勞動(dòng)所起的作用也就越大。第一，管理是社會(huì)勞動(dòng)過(guò)程的一般要求，“一切規(guī)模較大的直接社會(huì)勞動(dòng)或共同勞動(dòng)，都或多或少地需要指揮，以協(xié)調(diào)個(gè)人的活動(dòng)，并執(zhí)行生產(chǎn)總體的運(yùn)動(dòng)——不同于這一總體的獨(dú)立器官的運(yùn)動(dòng)——所產(chǎn)生的各種一般職能。共同勞動(dòng)的規(guī)模越大，勞動(dòng)的社會(huì)化程度越高，管理也就越重要。管理的社會(huì)屬性體現(xiàn)在管理作為一種社會(huì)活動(dòng)，它只能在一定的社會(huì)歷史條件下和一定的社會(huì)關(guān)系中進(jìn)行。一方面，管理的自然屬性不可能孤立存在，它總存在于一定的社會(huì)制度、生產(chǎn)關(guān)系中；同時(shí)，管理的社會(huì)屬性也不可能脫離管理的自然屬性而存在，否則，管理的社會(huì)屬性就成為沒(méi)有內(nèi)容的形式?？茖W(xué)管理是企業(yè)組織成功的保障，其精髓在于那些用現(xiàn)實(shí)打造出來(lái)的、經(jīng)?？吹靡?jiàn)的、能夠左右人們今天心思和想法的管理理念，管理理念決定一切。對(duì)工程技術(shù)人員來(lái)講，6σ是以一個(gè)獨(dú)特且強(qiáng)而有力的技術(shù)來(lái)面對(duì)變異（variation）的問(wèn)題。術(shù)語(yǔ)σ用來(lái)描述任一過(guò)程參數(shù)的平均值的分布或離散程度，“σ”含義為“標(biāo)準(zhǔn)偏差”，管理上被用來(lái)標(biāo)志質(zhì)量所達(dá)到的等級(jí)水平。 ①“用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)”是“6σ”管理理念和原則的一個(gè)突出的特點(diǎn)。 ②“6σ”管理強(qiáng)調(diào)從“了解你的客戶(hù)”開(kāi)始，從“確定顧客的關(guān)鍵要求”開(kāi)始，真誠(chéng)地以客戶(hù)為中心，一切以客戶(hù)滿(mǎn)意和創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值為中心。 ③“6σ”管理強(qiáng)化了“過(guò)程管理”的概念，通過(guò)過(guò)程的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力提高的核心理念?！?σ”強(qiáng)調(diào)班組與班組之間的密切合作，強(qiáng)調(diào)班組成員之間的協(xié)調(diào)發(fā)展，強(qiáng)調(diào)管理系統(tǒng)的整合，如此才能使班組的工作能力得到改善。它是一種思考的模式。當(dāng)今社會(huì)已經(jīng)進(jìn)入了信息時(shí)代，企業(yè)要想在社會(huì)變革和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中立于不敗之地，建立學(xué)習(xí)型企業(yè)已成為必然趨勢(shì)。 （2）學(xué)習(xí)型組織的真諦 ①全體成員全身心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織； ②讓成員體驗(yàn)到工作中生命意義的組織； ③通過(guò)學(xué)習(xí)創(chuàng)造自我，擴(kuò)展未來(lái)能量的組織； ④由用人干工作變到用工作育人的組織。 班組成員個(gè)人自身的技術(shù)、創(chuàng)造力、對(duì)變革的反應(yīng)和對(duì)學(xué)習(xí)方法的掌握等是服務(wù)于個(gè)人的技能，同時(shí)也是服務(wù)于班組的技能，學(xué)習(xí)型班組需要那些能駕馭自我的人。 學(xué)習(xí)型組織中提出的學(xué)習(xí)有其自身的特點(diǎn)。一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)不可能把重要的工作交給一個(gè)不愛(ài)學(xué)習(xí)、不善學(xué)習(xí)的人。組長(zhǎng)唐建平是一位從初中生成長(zhǎng)為航天高科技領(lǐng)域從事數(shù)控加工的高級(jí)技師，航天高科技領(lǐng)域從事數(shù)控加工的高級(jí)技師，航天部特級(jí)技師；獲得過(guò)全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)?、全?guó)技術(shù)能手、中國(guó)技術(shù)能手、中華技能大獎(jiǎng)等榮譽(yù)，他是班組的核心人物。為了提高班組成員的操作技能。1人晉升為技師，3人通過(guò)高級(jí)工的培訓(xùn)考試，還有2人正在參加高級(jí)工的培訓(xùn)班，形成了班組成員人人崇尚學(xué)習(xí)、個(gè)個(gè)參加學(xué)習(xí)，互相激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過(guò)程學(xué)習(xí)的新氣象?！吧裰厶?hào)”飛船的研制，充滿(mǎn)著對(duì)為知技術(shù)領(lǐng)域探索的艱辛和坎坷。三、以確保產(chǎn)品質(zhì)量為目的，抓質(zhì)量創(chuàng)新質(zhì)量創(chuàng)新是唐建平班組的集體理念。近兩年來(lái)共發(fā)表QC成果4篇，論文3篇，并獲得不同獎(jiǎng)項(xiàng)，班組連續(xù)三年獲得上海航天局“質(zhì)量信得過(guò)示范班組”稱(chēng)號(hào)。唐建平班組有一個(gè)非常好的民主氛圍和文化氛圍，兩年來(lái)共收到合理化建議80多條，并付諸運(yùn)用，其中《以“6S”管理模式為基礎(chǔ)，規(guī)范班組現(xiàn)場(chǎng)管理》在系統(tǒng)內(nèi)獲得“金點(diǎn)子”獎(jiǎng)。不僅確保了國(guó)家重點(diǎn)型號(hào)任務(wù)的圓滿(mǎn)完成，而且為培養(yǎng)掌握先進(jìn)加工技術(shù)，具有時(shí)代職業(yè)精神，強(qiáng)烈學(xué)習(xí)意識(shí)和創(chuàng)新能力的新時(shí)代知識(shí)型技術(shù)工人探索有效的途徑和方法。這就是管理學(xué)中的“木桶原理”。桶底——班組成員的基本知識(shí)、基本技能、基本工作不扎實(shí)，班組就沒(méi)有成長(zhǎng)和發(fā)展的基礎(chǔ)。水被舀走了——人力資源的流失、物質(zhì)資源的浪費(fèi)和流失使班組工作難以開(kāi)展，損失難以彌補(bǔ)。隨著環(huán)境、時(shí)間的變遷，短板也在時(shí)刻發(fā)生變化，當(dāng)舊的短板被解決時(shí)，新的短板就會(huì)出現(xiàn)；當(dāng)舊的短板發(fā)生變化時(shí)，其余的木板因素可能會(huì)受到影響，發(fā)生相應(yīng)變化……，如此等等。四、來(lái)自海爾的經(jīng)驗(yàn)——OMC理論（1）什么是OEC理論《札記?大學(xué)》中有段佳話(huà)：“茍日新，日日新，又日新”，其核心內(nèi)容直指“OMC”。即凡事都要講究善始善終，班組工作也是如此?？v向與本班組以往的工作狀況相比，橫向與并行班組相比、與同類(lèi)型班組相比、與相關(guān)部門(mén)班組相比、與其他員工相比，挖掘不足，尋求發(fā)展，充分認(rèn)識(shí)到?jīng)]有比較就沒(méi)有提高、沒(méi)有比較就沒(méi)有發(fā)展的道理。
。班組工作永無(wú)止境，要及時(shí)找出薄弱環(huán)節(jié)，加以分析并及時(shí)整改，以期待提高整個(gè)班組的生產(chǎn)和管理水平。② 比較分析原則。“OEC”管理法也可以表示為：日事日畢、日清日高，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。企業(yè)、班組、個(gè)人的發(fā)展，就是不斷地發(fā)展與挖掘短板、對(duì)短板進(jìn)行管理、不斷延長(zhǎng)每一塊木板的過(guò)程。木桶在運(yùn)輸途中，水會(huì)濺出去——班組需要給員工提供舒適的工作環(huán)境。木桶位置不平——人力、物力、財(cái)力管理無(wú)序，各方面管理力度不均衡，那么班組管理效果只能適得其反。每一個(gè)班組成員也是一個(gè)“木桶”，他由文化素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、道德素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)技能素質(zhì)、管理素質(zhì)等多塊“木板”組成，工作能力就是木桶中的水，無(wú)論哪一個(gè)方面的能力有所不足，也必將被社會(huì)所淘汰。三、木桶能裝多少水——木桶原理（1）木桶理論的內(nèi)容一個(gè)由許多塊長(zhǎng)短不同的木板箍成的木桶，決定其容水量大小的并非是其中最長(zhǎng)的那塊木板或全部木板長(zhǎng)度的平均值，而是取決于其中最短的那塊木板。近三年來(lái)，唐建平班組完成的生產(chǎn)工時(shí)每年以30%的速度遞增。他們根據(jù)設(shè)備、人員增加，管理幅度越來(lái)越大的情況下，對(duì)班組的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，增設(shè)了技術(shù)組長(zhǎng)；對(duì)班組的崗位職責(zé)、現(xiàn)場(chǎng)管理、生產(chǎn)安全、考核獎(jiǎng)勵(lì)等各項(xiàng)制度進(jìn)行了修訂，使它們更合理、更協(xié)調(diào)、更具有可執(zhí)行性和可考核性。這兩年，全組有8人獲得了“質(zhì)量預(yù)防獎(jiǎng)”。唐建平班組改變單一加工的生產(chǎn)方式，積極參與技術(shù)攻關(guān)，在加工推進(jìn)劑儲(chǔ)箱的金屬膜片和上、下殼體的過(guò)程中，經(jīng)歷了上百次實(shí)驗(yàn)，解決了一個(gè)又一個(gè)加工工藝和工裝設(shè)計(jì)、制造中的關(guān)鍵問(wèn)題，最終加工出具有相當(dāng)剛性、又具有一定變形能力、超薄純鋁的復(fù)雜零件，為順利完成這一攻關(guān)項(xiàng)目起到了重要作用。他們堅(jiān)持組織開(kāi)展提出合理化建議活動(dòng)，成立技術(shù)革新和技術(shù)攻關(guān)小組。他們?cè)O(shè)立了班組讀書(shū)柜，開(kāi)展“我為班組捐書(shū)”活動(dòng)，讀書(shū)柜已有書(shū)籍100多冊(cè)，在班組園地設(shè)立“讀書(shū)長(zhǎng)廊”；班組內(nèi)建立了“英語(yǔ)角”，請(qǐng)組內(nèi)技術(shù)人員授課；唐建平主動(dòng)拿出個(gè)人獎(jiǎng)金2萬(wàn)元，設(shè)立班組學(xué)習(xí)獎(jiǎng)勵(lì)基金，并采取調(diào)班、頂班、互助等方式、確保大家學(xué)習(xí)工作兩不誤。一、以“打造一流班組”為目標(biāo)。案例：堅(jiān)持開(kāi)展創(chuàng)新活動(dòng)，創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型班組” 上海航天局800所唐建平班組，是一個(gè)以精加工為主的數(shù)控加工班組，2002年以組長(zhǎng)唐建平同志的名字命名。要不斷對(duì)工作過(guò)程進(jìn)行反思，并把反思看成是最好的學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)意味著在實(shí)踐中應(yīng)用你所學(xué)的知識(shí)，并根據(jù)你所學(xué)的知識(shí)改變你和你班組成員的行為。 （3）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組 班組建設(shè)的內(nèi)容之一就是將班組建設(shè)成為學(xué)習(xí)型班組。（1）什么是學(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)型組織，是指通過(guò)培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織得學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造型思維而建立起來(lái)的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。與傳統(tǒng)管理方式不同，它的運(yùn)作是由上而下，適合與所有企業(yè)流程，管理非常全面?！?σ”理念倡導(dǎo)創(chuàng)新，提倡班組成員的創(chuàng)新意識(shí)、提倡班組成員的主人翁意識(shí)，提倡班組員工為班組、企業(yè)的發(fā)展多提合理的、有建設(shè)性的意見(jiàn)和建議。管理方法的改進(jìn)模型D（定義）、M（評(píng)估）、A（分析）、I（改進(jìn)）、C（控制）是建立在PDCA循環(huán)的基礎(chǔ)上的，質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是靠過(guò)程的不斷優(yōu)化，而不是靠嚴(yán)格的檢驗(yàn)把關(guān)。需求是動(dòng)態(tài)變化的，只有對(duì)“顧客”真正的關(guān)注，傾聽(tīng)顧客的聲音，站在顧客的立場(chǎng)上?！?σ”理論是由數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)的管理方法，一切建立在數(shù)據(jù)和事實(shí)基礎(chǔ)上?！?σ”測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)提供給人們一個(gè)精確測(cè)量自己產(chǎn)品、服務(wù)和過(guò)程的“微型標(biāo)尺”。 “6σ”為“6倍標(biāo)準(zhǔn)偏差”，%。所謂6σ可以從不同的層面來(lái)理解，對(duì)整個(gè)企業(yè)來(lái)講，6σ是一項(xiàng)策略，引導(dǎo)企業(yè)人力資源由應(yīng)付每天運(yùn)作中的問(wèn)題，轉(zhuǎn)變到達(dá)成企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的具體實(shí)施過(guò)程上，從而推動(dòng)改變企業(yè)的“結(jié)果應(yīng)變文化”成為“過(guò)程改善文化”來(lái)增加企業(yè)運(yùn)作的效率。管理的自然屬性要求具有一定社會(huì)屬性的組織形式和生產(chǎn)關(guān)系與其相適應(yīng)；同時(shí)，管理的社會(huì)屬性也必然對(duì)管理的方法和技術(shù)產(chǎn)生影響。管理的社會(huì)屬性與生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度緊密相連。第二，管理在社會(huì)勞動(dòng)過(guò)程中具有特殊的作用，只是通過(guò)管理才能把實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)過(guò)程所必須的各種要素組合起來(lái)，使各種要素發(fā)揮各自的作用。”管理之所以必要，是由勞動(dòng)的社會(huì)化決定的?！睆鸟R克思對(duì)資本主義的管理的論述中可以看出，管理既有同生產(chǎn)力、社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性，又有同生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度相聯(lián)系的社會(huì)屬性。這是一種生產(chǎn)勞動(dòng)，是每一種結(jié)合的生產(chǎn)方式中必須進(jìn)行的勞動(dòng)。由圖看出，概念技能對(duì)于高層管理最重要，對(duì)于中間管理較重要，對(duì)于基層管理較不重要。具有概念技能的管理者往往把組織視作一個(gè)整體，并且了解組織各個(gè)部分的相互關(guān)系。管理者作為小組中的一員，其工作能力取決于人際技能。由圖看出，技術(shù)技能對(duì)于基層管理者最重要，對(duì)于中層管理者較重要，對(duì)于高層管理者較不重要。管理者在行使七種管理職能何扮演三類(lèi)角色時(shí)，必須具備這三類(lèi)技能。對(duì)所有層次管理工作的研究表明，管理者把大量的時(shí)間花費(fèi)在談判上。作為資源分配者，管理者決定組織資源用于那些項(xiàng)目。作為企業(yè)家，管理者對(duì)所發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)進(jìn)行投資以利用這個(gè)機(jī)會(huì)，如開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、提供新服務(wù)或發(fā)明新工藝等。決策角色最后，管理者也起著決策者的作用。在作為傳播者的角色中，管理者把他們作為信息監(jiān)督所獲取的大量信息分配出去。管理者必須扮演的一種信息角色是監(jiān)督者角色。信息角色明茨伯格所確定的第二類(lèi)管理者角色是信息角色。對(duì)這種角色而言，管理者和員工一起工作并通過(guò)員工的努力來(lái)確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。作為所在單位的頭頭，管理者必須行使一些具有禮儀性質(zhì)的職責(zé)。（一）管理者的角色根據(jù)亨利?明茨伯格的一項(xiàng)被廣為引用的研究，管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類(lèi)：人際角色、信息角色和決策角色。第三，計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證決策的順利實(shí)施。至于創(chuàng)新職能，則沒(méi)有特定的表現(xiàn)形式，它總是在與其他管理職能的結(jié)合中表現(xiàn)其存在的，對(duì)一個(gè)有活力的組織來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新無(wú)處不在、無(wú)時(shí)不在。前面提及的所有國(guó)外管理學(xué)教材都沒(méi)有把創(chuàng)新列為管理職能。（七）創(chuàng)新所謂創(chuàng)新，就是改變現(xiàn)狀?？刂埔蠊芾碚咦R(shí)別當(dāng)初所計(jì)劃的結(jié)果與實(shí)際取得的結(jié)果之間的偏差。為了使領(lǐng)導(dǎo)工作卓有成效，管理者必須了解個(gè)人和組織行為的動(dòng)態(tài)特征、激勵(lì)員工以及進(jìn)行有效的溝通。組織文化和人力資源管理對(duì)這一職能至關(guān)重要。所有管理者必須制訂符合并支持組織總體戰(zhàn)略的目標(biāo)。更有甚者，有人（如決策理論學(xué)派）干脆認(rèn)為管理就是決策。根據(jù)決策的定義，管理的其他職能（信息獲取、計(jì)劃、