【正文】 的要求，這就為聯(lián)邦快遞提供了重大的市場缺口，使它的業(yè)務量很快增加。 聯(lián)邦快遞公司在130個城市和75個機場提供隔夜快遞服務。1977年，弗雷德《聯(lián)邦航空法》規(guī)定，只有載重量不高于7500磅的小型飛機運送貨物才不必向聯(lián)邦政府申請許可證。于是，弗雷德他在華盛頓國會議員中間游說，領導了一場為時18個月的游說議員的運動，并向國會正式遞交了“聯(lián)邦快遞法案”。這樣一來，聯(lián)邦快遞公司如愿以償。弗雷德這一年年底，弗雷德 改善了運輸條件，增強了運輸能力，聯(lián)邦快遞公司的業(yè)務走上了正軌，公司的年度營業(yè)收入以每年大約40％的速度增長，這時的聯(lián)邦快遞公司已擁有6700名雇員。在這同時，電子消費品的增長和科學工具的小型化，進一步為聯(lián)邦快遞公司提供了更為廣闊的快遞市場，增加了“隔夜快遞”的業(yè)務量，特別是存放重要文件、照片、藍圖、小型工具和其他貴重物品的“信使包”的遞送量增長最快，占全部營業(yè)收入的40％。 2002年10月31日，在宅急送總公司的目視欄上，每日的營業(yè)收入躍然上邊，10月8日9100萬元、10月16日9425萬元、10月18日9509萬元、10月24日9770萬元……10月31日1億元，“我們過億啦！” 陳平小檔案 當時的“宅急便”實行24小時晝夜服務，東京到處都有連鎖店?！罢北恪笨旖莸姆战o陳平留下了深刻印象，而“宅急便”與陳平的緣分也由此開始。這些食品運到日本后，要分成若干箱，然后派送到許多商店。 1993年，陳平想回國發(fā)展，除了日元還能帶回什么？他首先想到了“宅急便”。 1994年1月，陳平回到北京，成立宅急送北京雙臣快運有限公司，當時只有一間狹小的辦公室，七個人三輛車，在偌大的北京并不顯彰。 要有鍥而不舍的精神 開業(yè)之初，盡管陳平在北京的國貿中心、賽特購物中心等繁華地點設了宅急送代辦處，但第一天沒有生意，第二天還是沒有生意。 在中關村一帶，宅急送的車沿途攬活，每當看到有人抱著電腦或大件就上前主動招呼，幫人家送到家或單位。 可以說宅急送是從虧本生意開始做起的。 “當宅急送修冰箱、換煤氣、送鮮花給自己帶來良好的社會聲譽的時候，如果中途放棄，就好象挖一口百米深的井，挖了99米，眼看著就要看到水了，這時候轉身走開，也就沒有今天的宅急送了！”回想當年，陳平無限感慨地說。 可是此時他已把所有能籌到的錢都用上了，從哪弄錢？巨大的資金缺口使陳平心急如焚。借此機會，陳平先生表達了想引進外資的意愿。1995年10月，“宅急送北京雙臣快運有限公司”更名為“宅急送北京雙臣一城快運有限公司”，成為中日合資企業(yè)，小林利夫注入了100多萬元資金。1998年小林利夫增加投資200多萬元，2001年又追加投資300多萬元，大筆資金的注入為宅急送的發(fā)展奠定了堅實的基礎。 多家快運公司加盟宅急送，如石家莊飛宇快運有限公司、呼和浩特富捷物流有限公司等等。 陳平對此是十分清楚的，他對日本的快送服務的網絡化運營模式有著深刻的體會。 子公司是按照中國的地理位置并結合宅急送實際設立的，分公司是以子公司為中心向周邊區(qū)域擴展或延伸，營業(yè)所和營業(yè)廳位于比較繁華的地段，主要是為了方便客戶，并能提高派送及取貨速度。 2002年11月，宅急送對其MIS系統(tǒng)進行改造后，達到了公司內部數(shù)據(jù)共享的效果，使網上信息查詢成為了可能。 不斷調整經營戰(zhàn)略 從這一刻起，宅急送徹底放棄了過去的一些主打業(yè)務，把觸角伸向更加廣闊的市場。最先認可宅急送的是那些享受過快運服務的外資企業(yè)，松下是宅急送的第一個外企客戶。這是一個艱苦的探索過程，也是一個重要的轉軌關頭。 現(xiàn)在大批外國大型快運公司在中國搶灘登陸，宅急送作為一個專業(yè)化的企業(yè)需要更多的專業(yè)化的人才。 對于已形成的經驗果斷打破――求變。2003年1月，宅急送華中基地的開通，使華北、華東、華南三大基地由華中聯(lián)結，形成大半個中國的物流網。 對于已有的發(fā)展，換檔加速，快步前進。 結束語 這就是陳平以及他所率領的團隊 。 物流，這是一個巨大的利潤源，這里正在進行一場沒有銷煙的戰(zhàn)爭，在這個戰(zhàn)場上，宅急送與UPS、DHL、FedEx同場競技，他摯起的是一展民族快運的旌旗，他堅信他的未來，并把這種信心給每一個人。 陳平也是一個關于發(fā)現(xiàn)工作弱項的人，2003年宅急送將強化個性客戶服務，聘請美籍、日籍物流顧問參預技術指導，發(fā)揮營業(yè)廳“橋頭堡”的作用，全面出擊市場。 然而，業(yè)務工作的相對滯后已經開始阻礙了宅急送的發(fā)展。 2003年陳平審時度勢，宅急送和競爭對手相比，既沒有政府項目，也沒有大資本投入，更沒有行業(yè)巨霸的合營，企業(yè)從小到大的法寶只有一個，那就是匯集了一批把快運作為奮斗事業(yè)、吃苦耐勞、樸實無華的群體。 正所謂：“一招鮮，吃遍天”，宅急送剎時贏得了客戶，占領了市場先機。 服務由零散客戶向大型企業(yè)轉型，使宅急送抓住了業(yè)務發(fā)展的增長點，而大力發(fā)展網絡建設，形成完整的快運體系使宅急送朝著陳平的理想又邁出了堅實的一步。 同時宅急送又尋求與國內的企事業(yè)單位的廣泛合作，漸漸地宅急送知名度日益高漲，找上門來發(fā)貨的企業(yè)也越來越多。 1996年情人節(jié)，正是送鮮花最火的時候，各家快遞公司都搶著做送花的生意。服務的范圍也相對狹窄，多是些送鮮花、修冰箱、換煤氣這樣的碎活，雖然經過一段市場開拓后，經營上開始有了些起色，但這離陳平的構想還差得很遠。 宅急送在其發(fā)展的道路上，經歷過許多次艱難的選擇，其中有三次重大的選擇，決定了宅急送走上快速發(fā)展之路。 過去宅急送對客戶的服務承諾是：“只要一個電話，一切不用牽掛”。 目前，宅急送公司在全國已設立280多家營業(yè)點，網絡覆蓋全國800多個城市和地區(qū)，使異地發(fā)貨、到付結算成為現(xiàn)實，最大程度上滿足了客戶的需求。 為此，陳平從與日方合資開始，就開始大力著手營建覆蓋全國的網絡建設。因為只有門到們服務，才能更貼近客戶、更好地滿足客戶的個性化需求，這也是快運市場發(fā)展的必然趨勢。 夯實事業(yè)才能發(fā)展 這時候宅急送名聲鵲起，2000年國外大型快運公司找上門來，欲以億元重金收購宅急送。 訪問團回國后，在日本的多家媒體上對宅急送的創(chuàng)業(yè)經歷及計劃引進外資的想法予以報道，日本長野縣一城株式會社社長小林利夫在五、六家應征者中脫穎而出，因為他熟悉中國投資環(huán)境，熟悉快運市場的運作。 與外企的合作使宅急送的業(yè)務量急劇上升，可還沒等陳平樂觀起來，新問題又出現(xiàn)了。 好的名聲是找不開的鈔票 選擇快運不會錯，陳平堅信這一點，一個人的錯誤是對真理的放棄，對正確道路的漠然處之。一部分懷著快速致富的夢想來到宅急送，在這樣的環(huán)境中動搖了，紛紛離職而去，這其中包括一些高層管理干部，甚至于自家兄弟。宅急送開張半年多，把精力花在老百姓身上，沒有帶來大的經濟效益，所得到的更多是一種社會聲譽。甚至摩托車壞在半路上了，也要宅急送去拉。這就是宅急送“一元錢的故事”來歷。 但是在1994年它的營業(yè)收入僅僅78萬元，如果攤銷稅款、人工工資、車輛折舊等，這是一個不賺錢的數(shù)字。 有一組光彩照人的數(shù)字，宅急送1995年營業(yè)收入181萬元，1996年395萬元，1997年742萬元，1998年1219萬元，1999年2241萬元，2000年4056萬元，2001年6951萬元。 今天的中國，物流是一個新的概念股，大到國家主席小到黎民百姓都在談論物流，而快運作為物流里面的一個分支，是物流里面的積優(yōu)股，它為所有最先進的電子商務平臺提供最完善的終端服務。很少有人將“佐川急便”的標識與“快運”聯(lián)系起來，那時“快運”在京城人的腦中還沒有很清晰的概念。 這種靈活周到的服務實在讓陳平感動。 有一次一個國內的朋友到東京拜訪陳平，因為走得急，將給大阪親戚的禮物忘在陳平那里。后來得知這就是被日本人稱為“飛腿”的快運公司的運輸車。我不知道他是否認識陳平，但陳平的創(chuàng)業(yè)經歷就是這句話的最好佐證。 陳平1959年出生于湖北天門縣；1978年應征入伍；1984年就讀于西安政治學院；1990年轉業(yè)于中央工藝美院；同年東渡日本，學習日語；1992年任香港一洲集團日本分公司商務代理；1993年回國創(chuàng)立宅急送（北京雙臣快運有限公司）。 這一切的取得離不開一個人的不懈努力，他一手創(chuàng)建了宅急送，并將它引導到現(xiàn)代物流企業(yè)的軌道上來，他就是宅急送總裁陳平先生。 這是一個激動人心的時刻，電話在全國宅急送一千多個網絡間響起，賀電雪片一樣地向總公司飛來。第一筆業(yè)務只有一元錢，一個路人要到亞運村，將貨運車當成了中巴車，給了他們一元錢。1980年3月29日，一架價值2400萬美元、載重量達10萬磅的DC10型飛機降落在紐瓦克機場，這是聯(lián)邦公司購買的4架DC10型飛機中的第一架。1978年4月，聯(lián)邦快遞公司在紐約證券交易所正式排牌，公開出售第一批股票。 但是到了1977年，吉米于是弗雷德為了避開《聯(lián)邦航空法》的限制，聯(lián)邦快遞公司在成立之初只購買了不用申請許可證的達索爾特鷹式小型飛機。 隨著聯(lián)邦快遞公司業(yè)務的迅速發(fā)展和快遞服務市場的不斷擴大，公司原有的達索爾特鷹式小型飛機已經明顯不能適應隔夜快遞業(yè)務的需要。 公司股票掛牌上市，聯(lián)邦快遞公司躍居全世界航空貨運公司之首?！?978年8月，《騎士報》發(fā)表文章指出：“在艱難中仍然屹立不動搖，憑借不屈不撓的意志與戰(zhàn)斗力去抵抗阻擋在前進道路上的任何橫逆，他卓絕的表現(xiàn)不僅是企業(yè)家的楷模，更是我們每一個人都應當效法的。1976年，聯(lián)邦快遞公司獲純利350萬美元；1977年年度經營收入突破1億美元，獲純利820萬美元。這時候的聯(lián)邦快遞公司。這兩件事都為聯(lián)邦快遞公司提供了發(fā)展公司業(yè)務、改善公司狀況的好機會。 而弗雷德 在開始營業(yè)的26個月里，聯(lián)邦快遞公司虧損2930萬美元，欠債主4900萬美元，聯(lián)邦快遞處在隨時都可能破產的險境，公司的早期支持者打起了退堂鼓，不肯繼續(xù)投資。一切準備就緒，1973年4月，聯(lián)邦快遞公司正式開始營業(yè)。 三、峰回路轉公開上市 一個創(chuàng)業(yè)計劃可能有數(shù)家風險投資公司共同出資，這樣的話，創(chuàng)業(yè)家可獲得更廣泛的經驗和更大的接觸面，以及更有力的財務支援，而創(chuàng)業(yè)投資公司則可分攤風險。大多數(shù)高新技術創(chuàng)業(yè)人，由于風險高，又沒有可擔保的抵押物，除非新公司的業(yè)績或訂單顯示出成功的跡象，否則傳統(tǒng)的貸款機構是不會提供資金的。 史密斯非凡的創(chuàng)業(yè)壯舉終于打動了風險投資家們，9600萬美元的風險性創(chuàng)業(yè)資金的注入，使史密斯有可能向自己的目標邁進。包括萬倉保險公司、花旗風險資本公司在內的幾家大公司先后向聯(lián)邦快遞公司投資。此時的弗雷德人們托運的東西，小至一個開關，一個橡皮管或是一張設計藍圖。1972年到1973年