【正文】 經營者無法體會出單店、多店和連鎖店之間的差異，從而形成許多誤解，故有必要作一說明。（3）連鎖店：一種不同于單店、多店的經營網絡，具有多店鋪的特色，但是與多店相比，是一種商業(yè)組織形式的劃時代革命。擁有這四個一致性的條件才算具備連鎖經營的基礎，才能真正成為連鎖店，充分發(fā)揮連鎖店的魅力。（3）商品及服務連鎖：連鎖店的商品都經過精心的挑選，都以當地消費者的消費需求作最佳的商品組合，并不斷更新和調整，以適應消費者需求的變化。（1）統計意義上的概念英語中連鎖店——Chain Store一詞，源于19世紀末期，其定義為以單一資本直接經營10個店以上的零售業(yè)或飲食業(yè)為連鎖。換言之，連鎖經營的特色就是經營的產品、服務與營銷、營運模式系統、經營管理方法皆按固定的模式執(zhí)行。餐飲業(yè)的連鎖經營是指多個餐飲實體，以共同進貨或授受特許經營權的方式組織起來，在同一商業(yè)形態(tài)下從事經營，共享規(guī)模效益的餐飲經營組織形式。傳統的商業(yè)組織形式雖然也存在著一定程度的聯合，但主要是局部的合作，如工商聯營、引廠進店或者多方合作開發(fā)技術項目、產品及市場。肯德基也同樣注重自家快餐店雞塊的品質和餐廳環(huán)境的整潔和衛(wèi)生。（2）連鎖經營的核心內容——經營方式的一體化和專業(yè)化。統一采購和集中進貨使連鎖分店獲得了低成本的優(yōu)勢，從而提高了分店的利潤空間。因此，連鎖經營的特征可表述為以下的3S原則。如快餐業(yè)為減少人工成本，建立了效果顯著的用工制度——計時工管理系統。由專業(yè)人員擔任專業(yè)的工作，將達到事半功倍的效果，連鎖體系中每個人的工作亦趨向更專業(yè)性。因此，在連鎖經營運作前，建立及判定標準時，首先要確定其流程、工藝、作業(yè)條件等能夠持續(xù)性地進行，員工能根據這個標準體系開展持續(xù)性的工作。這是連鎖的基本形態(tài)，指單一資本統一經營的連鎖經營類型，也稱正規(guī)連鎖。直營連鎖的主要任務是“通路經營”，即通過分店的快速發(fā)展，從消費者手中獲取利潤。自愿加盟連鎖體系中的各分店是獨立的法人，商品的所有權屬加盟商所有，而運作技術和分店品牌通常屬總部所有。自愿加盟連鎖的優(yōu)勢是：總部不需承擔太大的投資及財務風險。由于是松散性合作，總部對各分店控制力較弱，雖然分店的數量形成規(guī)模，但仍各自為商，分店在乎各自的短期利益，忽略體系整體的長期發(fā)展，較難達成連鎖規(guī)模效應，即“規(guī)模不經濟”。2000年中國最大的100家餐飲實體中，有41家采用連鎖經營的方式，其營業(yè)額占這百家企業(yè)總營業(yè)額的59%。（二）特許經營特許經營指餐飲集團（讓渡者）通過向餐飲實體（受讓者）讓渡其特許經營權（包括允許受讓餐飲實體使用其名稱、標志，加入集團的銷售網絡等），擴大其成員，謀求相應利益的行為。特許經營是餐飲經營活動中一種常見的經營方式。但是也出現了一些問題，比如有的特許者只醉心于擴大自己的規(guī)?；蛑粷M足于收取特許費用，沒有在選址、經營模式和食品特色上下工夫，從而許多特許經營餐廳的生命力都比較短暫。對國家而言，可以較好地引進有特色的特許經營項目和先進的管理經驗，進而促進整個餐飲行業(yè)的發(fā)展；對消費者而言，到一家國內外知名的餐廳去消費，所品嘗的美味佳肴和所享受的服務都是名牌的，既是一次難忘的就餐經歷，也是一種難得的享受；對餐飲實體而言，則會帶來更多的經營優(yōu)勢。v 受讓者可以減少廣告宣傳費用。② 特許經營對讓渡者的好處：v 讓渡者可以不受資金的限制，迅速擴張規(guī)模。v 讓渡者可以降低經營費用。無論是產品研發(fā)，還是市場開拓，甚至集團擴張策略，都會對受讓者產生重大影響。加盟者要把一部分經營利潤交給讓渡者作為特許使用費，甚至不管經營狀況如何都要向集團交納固定的費用，給加盟者帶來了很大的負擔。v 當發(fā)現受讓者不能勝任統一的經營管理和服務模式時，受合同等制約，無法立即解除特許。在特許經營中，最讓人關注的法律關系問題有：① 讓渡者施加壓力強迫受讓者接受過高或過低的經營指標；② 讓渡者對受讓者動輒取消或終止特許經營權，致使受讓者投資損失；③ 特許經營權的購買和使用費用過高，與受讓餐飲實體的銷售收入的比例失調，侵犯了受讓者的利益；④ 讓渡者強行代理受讓者采購物資設備及其他餐飲經營所需的物品，而不顧受讓者能否從其他途徑以更低價格采購到同類物品；⑤ 讓渡者不顧受讓者所在市場的競爭環(huán)境，強行規(guī)定受讓者產品的銷售價格。事實說明，地理位置比較偏僻的、單獨的特許經營餐飲實體在推銷及廣告方面處于劣勢，缺乏足夠的資金來做廣告、搞推銷，因而無法與組成聯號餐館的聯合廣告抗衡。特許經營權讓渡的又一個趨勢是：只要有一家主要的讓渡者帶頭作出某種改變，其他公司就會紛紛效仿。在合同期內，集團派出包括總經理在內的主要經營管理人員，根據既定的餐飲實體經營決策、管理方法與操作規(guī)程，負責餐飲實體的日常經營管理活動，以保證達到合約確立的經營水平。（四）租賃經營租賃經營是指集團通過簽訂租約，長期租賃業(yè)主的餐飲實體、土地、建筑物及家具等，然后由集團作為法人直接經營。復習思考題1．現在餐飲業(yè)的定義是什么，它有哪些基本特征？2．餐飲經營與管理有哪些區(qū)別？餐飲經營與管理的內容有哪些？3．一家經營成功的餐廳應該具備哪幾個“好”？4．現代餐飲業(yè)者應具備什么樣的經營理念？5．目前餐飲實體常見的經營方式有哪幾種？分別具有哪些利與弊？【案例】勃利哈納餐館的成功與發(fā)展勃利哈納是美國一家著名的專門供應牛排的餐館。最后一家餐館是在拉斯維加斯與希爾頓飯店集團合資的。那時，丹尼爾的父親在日本開了連鎖店中的第一家餐館，稱之為勃利哈納餐館，這是以該餐館門前附近生長的紅色小野花命名的。早些年他刷盤子、開卡車送雪糕、做導游賺了些錢。丹尼爾的第一家在西部的餐館非常成功，才6個月就收回了成本。丹尼爾開在芝加哥的第三家餐館，成為公司最賺錢的一個，每年營業(yè)額大約達到130萬美元。這個停止授予特許權的決策是由許多的因素造成的。在1970年前后的那段時期，許多集團嘗試著模仿丹尼爾的成功模式，其中甚至包括一個集團，它十分熟悉丹尼爾的運作方法，就以丹尼爾類似的方式將餐館建在勃利哈納餐館的附近，但當年就關閉了。開第一家餐館時，丹尼爾就把餐館的業(yè)務主要定位在食品銷售。他的第三家“勃利哈納宮殿”于1970年在曼哈頓開業(yè)。建筑材料是來自日本的舊房子，經仔細地拆卸再裝船運至美國，由丹尼爾父親的兩位日本木匠同事中的一位來重新組裝。完整的晚餐有三道菜，蝦作為正餐前的開胃品，副食基本保持不變：豆芽、西葫蘆、鮮蘑、洋蔥、米飯。午餐業(yè)務是非常重要的，雖然基本上是同樣的菜單，平均收入明顯較低，但總體上占總收入的30%～40%。丹尼爾從他父親那里繼承了這些烹調方法。這種生產和服務方式給原料供應和廚房人員管理提出了較高的要求。D通過安排hibichi桌可以減少傳統的廚房的勞動量，這樣餐館唯一需要的有技能的人就是廚師。15家餐館的運作時間都視當地需求的不同情況而有所變化，但午餐和晚餐時，所有餐館都必須開放。且在廚師之間存在著激烈的競爭，誰都想使自己的廚藝更加完美、脫穎而出成為主廚。這是許多因素造成的：一是他們在美國升遷的速度快?！蔽濉⒔M織和控制勃利哈納公司的每個餐館都有簡明的管理機構，包括一名經理、副經理、可能還有些類似總管的2～3個前臺人員，此外是正在接受培訓的潛在的經理。我的工作的主要部分就是設定目標，建立目標體系。任何餐館只要超過不論是日、周、月、年的任何數字目標，都可以按比例得到相應的獎金。我們有財力支付額外的費用。我們試過授權加盟者特許權的辦法，但由于某些因素的影響而停止。目前，我們限制每年只開五家餐館，因為這是兩位日本木匠的最快的工作速度。進一步說，我們最大的限制是人員。我們曾非常希望走快速增長的路子，而沒有考慮增長的完整含義。我考慮的另一件事是是否值得進口建筑用的每一項材料使得勃利哈納餐館保持100%的正宗。目前主要有三個這樣的地方：美國、海外和日本?？紤]之中的次要市場包括辛辛那提和印第安那波利斯。飽和不是問題，就像紐約和更大的舊金山各有三個餐館，都運作得很好?！卑咐齺碓矗宏愑X，何賢滿. 餐飲管理經典案例及點評. 沈陽：遼寧科學技術出版社，2003案例思考題1．你認為勃利哈納餐館的經營是否算是成功的？其經驗是什么？2．從上述案例中，你能否知道勃利哈納餐館的經營策略？該餐館的食品成本率是 多少？3．為什么勃利哈納餐館不急于擴大。公司越大，管理的難度也隨之加大。那里雖然沒建什么，配套設施很不完善，但我認為潛力很大。但我認為通過特許權我們也知道了次要市場，如賓西法尼亞的哈里斯堡、俄勒岡的波特蘭等潛在的市場。同時是否值得用日本的木匠，而讓美國的木匠坐著看熱鬧？所有這些都可能省下大量的成本，使我們更快地擴張。另一個例子是一個大的國際銀行組織為我們提供投資，可以讓我們以驚人的速度成長。最后還有一個成本因素。日前已進入兩家希爾頓飯店（拉斯維加斯和檀香山），并且同加拿大的太平洋飯店簽訂了協議。我們提供的是日本員工，我們對特許權加盟者不能或不愿處理的事情要負責任，這使我們很難辦。事實上，目前公司主要由三個人負責——丹尼爾、斯帝文和我。我也讓會計人員和審計人員來監(jiān)控成本，這是一個雖然慢但卻是很平穩(wěn)的過程。最近在紐約召開了經理會議，我要求每位從全國各地來的經理提出年銷售目標，然后將其分解為月、周、日目標。圖14 勃利哈納餐館組織機構圖鮑勃于1971年來到公司，他在美國航空的旗艦賓館希爾頓曾有過餐飲管理的經驗。因此，盡管大多數人最終回到日本，但在美國該餐館的人員流動非常少。盡管勃利哈納公司感到，由于美國的繁榮程度、其他餐館對廚師的需求競爭等原因，從日本招收廚師及其他人員比較困難。他們在日本接受3～6個月的培訓，學習英語、美國生活方式以及勃利哈納的特色烹調方式，然后廚師在“商業(yè)協議”下被送到美國。此外，丹尼爾還發(fā)現食品儲存費和浪費構成了許多餐館管理費用的重要部分。這種牛肉在顧客面前進一步加工，尾部的一點脂肪留作他用。只有符合U在烹調時加入了所有的日本的調料。三、生產運作管理丹尼爾的父親和丹尼爾一樣，是個勇于實踐且頭腦靈活的餐館老板。一般情況下，客人從進入餐廳、就座、用餐及最后離開餐廳的整個過程最快時只需要45分鐘。二、菜單與銷售勃利哈納餐館提供以牛排為主的餐食。西部餐館的飲料收入占總收入的18%；東部占20%～22%；“宮殿”占30%～33%，而飲料成本占飲料收入的20%。丹尼爾很快發(fā)現酒吧的空間不夠，于是在第二家即東部的勃利哈納餐館開張時，酒吧和大廳的空間擴大了，是原有餐館的兩倍。他的許多餐館坐落在繁華的商業(yè)區(qū)；購物中心也在考慮之列，但目前還未在購物中心處開餐館。第二，美國投資者與主要為日本本地人的員工溝通比較困難。勃利哈納的第四家餐館開在舊金山，第五家是1969年在拉斯維加斯與國際飯店合資的。1967年，曾經來勃利哈納就過餐的希爾頓，提出要與丹尼爾研究在芝加哥的瑪瑞那開一個餐館的可能性，于是丹尼爾飛往芝加哥，然后租了一輛車，在趕去會見希爾頓的路上突然看見了一片閑置的場所，他馬上停下來并打電話給主人，并在第二天簽了租約。他發(fā)現美國人喜歡在異國環(huán)境下用餐，人們非常喜歡看到食品的烹調過程，但他們極不相信異國食品。到達紐約時，他一眼就愛上了這個城市，并確信在美國一定比在日本有更多的商業(yè)機會。勃利哈納的創(chuàng)始人是日裔的前奧林匹克摔跤運動員丹尼爾。其中的9家公司擁有所有權：紐約（3家）、舊金山、芝加哥、恩希諾、瑪瑞那、加利福尼亞、 波特蘭、俄勒岡和檀香山。這些餐飲實體在經營管理上、財務上互不相關，合作聯營的主要目的是創(chuàng)造整體形象，增強宣傳推銷效果和互送客源。（2）與特許經營相比，合約經營更容易統一服務質量標準，更易于維護自己的形象。（三）合約經營餐飲實體采用合約經營的方式，餐飲集團須與餐廳所有者簽訂經營合約，接受委托經營管理餐飲實體（與特許經營不同的地方在于：特許經營讓渡者僅僅出讓特許經營的權利，一般不直接派員參加經營管理）。特許經營權讓渡的另一趨勢可稱為“靈活的標準化”，即在菜單的制定及經營管理方面允許有一定差異。有的集團大量買回分店，以便對菜單、價格及經營實行更有效的控制。購買特許經營權除了必須考慮餐飲實體今后的經營方向和經營方式是否與其吻合及一致，還必須考慮以下幾個問題：① 讓渡者的聲譽；② 讓渡者的產品；③ 讓渡者的服務；④ 合約的變更；⑤ 財務預測。② 特許經營對讓渡者的不利之處：v 飯店集團的聲譽和形象會受到個別經營不好的受讓者的影響。由于退出即意味著不再經營和現在有關的項目，要進行全面的轉產，無疑會對加盟者產生巨大影響。例如麥當勞，一般受讓者都不能開發(fā)自己的特色食品，只能按照集團的統一菜單和統一配方來生產食品，有時會降低經營的針對性。v 特許經營可以增加讓渡者的市場價值。v 特許經營的餐飲實體比獨立經營的餐飲實體更容易得到貸款。v 受讓者可以使用讓渡者的已被公認的馳名商標和無形資產，這樣可以為自己的經營提高起點，打下較好的基礎。1．特許經營的利與弊（1）特許經營的優(yōu)勢特許經營之所以受歡迎，成為很多餐飲實體擴大規(guī)模，尤其是集團企業(yè)進行跨國連鎖經營的主要形式，究其原因，一是因為特許經營是一種經營技巧，是一種知識產權的授予，它不受資金、地域和時間的限制，可以在同一時間發(fā)展多家連鎖店，而并不需要由集團企業(yè)進行投資或控股。餐飲特許經營于20世紀60年代開始流行于美國。特許權讓渡者對受讓餐飲實體在可行性研究、資金籌措、建筑設計、內部裝修、員工培訓、廣告宣傳、原料采購、服務管理、操作規(guī)程等方面給予指導與幫助。連鎖這一新興的經營方式給中國餐飲業(yè)注入了新的活力。特許加盟連鎖，即目前流行的商業(yè)模式——特許經營，是總店和加盟店之間依靠合同結合的一種方式。因此，雙方能以較好的心態(tài)合作，費用低，自主性高。因此，自愿加盟連鎖分店的運營，需要各加盟分店在認同這一“生命共同體”的前提下，又要保持加盟店自主運營的獨立性。（2）自愿加盟連鎖。”直營連鎖就是指由連鎖總部直接經營連鎖店。3．連鎖經營分類連鎖經營從1898年開始出現，經過百余年的傳播和不同國家的改造、發(fā)展，已形成了以下三種形式。③ 標準化（Standard），為保持企業(yè)持續(xù)生產、銷售那些有市場需求又有理想品質的商品而設定的狀態(tài)和條件并能反復運作的系統，也就是要求員工的每一項工作都依照標準化