【正文】 的銷量目標完成之外的額外任務，公司似乎也不是特別強調(diào)”。同樣在新品推廣的過程中也會有人說出類似的論調(diào)。所以企業(yè)一方面要廣開言路聽取一線人員對新產(chǎn)品及其上市方法的建設性建議，另一方面對不負責任的負面言論要盡快查辦，以免其“妖言惑眾，擾亂軍心”。但同時也要注意，我們需要收集的僅僅是市場反應，而不是怨氣和牢騷！只要公司沒有正式宣布該產(chǎn)品“下市”，決不允許銷售人員發(fā)出“這個產(chǎn)品有問題！” “死定了！”“這個產(chǎn)品不好銷！”等負面言論擾亂軍心。 　　新品上市計劃中對各環(huán)節(jié)鋪貨、促銷工作作出詳細規(guī)定，形成銷售人員的工作指引。你的新品任務沒完成，領導去巡查發(fā)現(xiàn)你各項工作過程都做的很好，就會給你減任務。 　　我們把通路鋪貨、通路促銷稱做市場“推力”，而廣告宣傳及消費者促銷活動形成新產(chǎn)品上市的“拉力”。 　　b．另一種情況也相當普遍：市場部門花了很大的心力進行高密度的廣告宣傳活動，并通過派樣、試吃、roadshow等消費者活動有效的提升了產(chǎn)品知名度和初次嘗試率。這樣以來，龐大的廣告花費就只有付之東流了。頂新集團戲稱產(chǎn)品經(jīng)理是總經(jīng)理就是這個道理。直接向總經(jīng)理告狀會導致部門關系惡化，而且很可能業(yè)務部門鋪貨不力是另有原因（如：包材斷貨）。一旦上市初期發(fā)生斷貨，消費者必然會轉向購買競品，同時各競品廠家也會乘此機會大舉反撲。至今，康師傅綠茶依然是綠茶的第一品牌。 　　b、努力確保貨源，如有必要寧可犧牲一點利潤，從其他貨源充足或競爭不激烈的區(qū)域調(diào)貨銷售，也要保護來之不易的市場占有率。 　　問題三：新產(chǎn)品上市時，目標市場中仍有一大堆“舊品”（新品是舊品的換代升級）。其二、廠家回收舊產(chǎn)品的行動一旦被謠傳為“某廠的產(chǎn)品有嚴重的質(zhì)量問題，正在回收呢！”后果將不堪設想 　　，則應該果斷的全部換貨（用新品換舊品并做一定的價格補差），并集中于某些暫不上市新品的區(qū)域進行銷售； 　　，且鋪貨率和庫存數(shù)量都不大，就只針對這些少數(shù)點進行舊品價格促銷就好； 　　，就應堅決的進行換貨，并集中于回轉較好的大賣場或直營店用大力度的價格促銷迅速消化； 　　，務必全部銷毀處理，不留后患； 　　“處理”舊品，都將是一種市場損失。如：商超戶外促銷，相當一部分商超由于業(yè)代談判、跟進不力沒有進行。專門給新產(chǎn)品撥的促銷費用和贈品不能作到?？顚Ｓ?，各地經(jīng)銷商和銷售人員在借著新品促銷的資源做“全品項促銷”——結果自然是已經(jīng)成熟的老產(chǎn)品賣的更好，而新產(chǎn)品只能做冷板凳。這樣做不但會促使巡檢效果更有力度，而且會打消業(yè)務部門對“企劃人員是密探，是來我的市場找黑材料回去告狀”的抵觸情緒）。 　　推兩個以上新品，在產(chǎn)品的適銷渠道和價位上一定要有所區(qū)別，而且將這種區(qū)別對經(jīng)銷商和銷售人員反復宣導。缺點是這種做法完全靠銷售人員的執(zhí)行力，屬銷售技巧范疇，只能作為對銷售工作的培訓和引導內(nèi)容。如果新品上市動員大會做的足夠“煽情”——經(jīng)銷商們每人拉一車貨都會造成你三五個月甚至半年時間供不應求！這時候就舉杯相慶為時尚早，趕緊去終端零店和超市看看，產(chǎn)品已經(jīng)擺到消費者“手邊”了嗎？這些終端店的回轉怎么樣？問問超市促銷人員，消費者中回頭客的占比大嗎？畢竟，真正實現(xiàn)銷量的只有終端售點，經(jīng)銷商、二批的踴躍進貨只能帶來一時繁榮。無論多么偉大的企業(yè)，新產(chǎn)品上市都不會一帆風順，它必須有相當一段時間的“堅持”才可以成功。 　　在以上幾個條件下，如果新品行銷周期已結束，銷量仍沒有好轉，再考慮下市不遲。 　　新品上市執(zhí)行過程中，企業(yè)尤其要注意對新品銷售相關業(yè)績數(shù)字的分析和關注 　　及時掌握新產(chǎn)品在各區(qū)域/各渠道的每日、每周、每月銷量表現(xiàn)。可依此建立各區(qū)新品上市日、周、月曲線圖，隨時發(fā)現(xiàn)新品銷售異常數(shù)字。對弱勢區(qū)域和弱勢渠道以及整體市場的上市障礙及時研究，落實對各地人員的跟進、管理、獎罰，修正原來上市計劃中不足之處，使新品上市進程完全在“掌控之中”，確保新品上市不出大的偏差。沒有人特別關注新品項的出貨量，沒人真正用心推新品，造成公司的新品屢推屢敗?！　?　　完備科學的銷售日報要起到以下作用： 　　1．銷量實時監(jiān)控：反映各區(qū)域的當天日銷量以及各區(qū)域累計銷量和達成率； 　　2．品項控制：隨時反映分品項的每天當出貨量、 月累計出貨量，便于暴露重點品項——新品項的銷量問題； 　　3．品項占比分析：隨時反映各區(qū)域累計銷量中各品項占的比重。 　　通過上述數(shù)據(jù)可實施的管理： 　?。?）跟進重點品項——新品銷量 　　如：品項3（新品）是這個月的推廣重點，今天只有B出貨，區(qū)域A、C的品項3今天為什么無銷量？ 　　（2）跟進弱勢區(qū)域　　 　　如：A區(qū)達成率落后于市場平均水平，但今天A區(qū)沒出新品，而且整體出貨量還是極少？?。ˋ區(qū)當日出貨15件） 　　表二　銷售日報表——累計 　　例： 　　作用：使經(jīng)理掌握當月各區(qū)域（及整個大區(qū)）累計銷量達成情況、當月各區(qū)域（及整個大區(qū)）的新品及各品項的累計銷量和占比?！N售總監(jiān)可以對特殊客戶（如：重點商超等）或特殊情況（如：客戶已回款但貨款在途）特批放行 ，每天/周銷售結算人員將當日/周發(fā)生的異常欠款（即超期超限）的訂單繪制成日報表/周報表抄送總經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、銷售總監(jiān)。 　　——異常欠款當日曝光，當日檢點，當日追究，從上至下形成對應收賬款追討的巨大壓力。 　　大多數(shù)企業(yè)銷售月會上對新品銷量及總銷量的檢點停留在只追究各區(qū)域新品/總銷量達成率的層次上，實際上僅靠銷量達成率很難客觀評價一個區(qū)域的銷售貢獻（各地市場規(guī)模不同，市場基礎不同，存在很多影響銷量的“先天”因素），達成率也不能公平反映銷售人員的工作質(zhì)量（沒有一個總監(jiān)能熟知各區(qū)市場狀況，訂出絕對公平的新品銷量任務和總銷量任務）。清晰反映整個大區(qū)今年的各區(qū)銷售走勢、今年銷量與去年的成長對比； 　　 　　完備科學的月銷售分析要達到以下目的： 　　1．分析整個大區(qū)的當月銷量、同期增長率、較上月成長率； 　　2．引導各分區(qū)經(jīng)理關注自己的出貨品項占比是否健康； 　　3．引導各區(qū)特別關注當月公司重點任務——新品推廣的銷量； 　　4．深度分析分公司地區(qū)分渠道的新品銷量，把握新品銷售的渠道策略； 　　5．排除市場容量不同、市場基礎不同、任務量不合理等因素的干擾，客觀公平地評估各區(qū)的新品銷量及總體銷量貢獻。 　　三、銷售數(shù)字的月度分析　 　　銷售月會是企業(yè)對銷售人員的重要例行管理手段，其首要內(nèi)容就是當月的工作總結、各區(qū)業(yè)績評估。 　　——銷售總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理的心理壓力：老板（上級）一再告誡我：“新品推廣要控制賬款，要給賒銷客戶嚴格執(zhí)行限額限期制度”。 　　（4）跟進其他弱勢品項、弱勢區(qū)域 　　如：區(qū)域B止今日達成率超前，但品項2的出貨比例太小，出了什么問題？（7月10日B區(qū)達成66%，%，相對其他區(qū)域品項2占比太低）；區(qū)域A、C達成率低于整體水平也低于時間進度，整個公司達成率不容樂觀，需采取應對措施?。?月10日整體達成40%，A區(qū)達成30%，C區(qū)達成25%） 　　二、 賬款日/周報表 　　新品上市的鋪貨過程中，為迅速擴大市場影響往往會有對部分客戶的鋪底（即賒銷）行為，但這絕不是產(chǎn)生賬款的理由，銷售新品是為了創(chuàng)造利潤，沒有回收賬款之前的一切銷售行為都是成本——新品鋪市階段賬款管理尤其不可放松！ 　　控制應收賬款的通用原則是對賒銷客戶設定信用額度和信用期限?？梢詭椭N售經(jīng)理隨時監(jiān)控每一天、每個區(qū)域、每個品項的銷售進度以及目前各區(qū)域以至整個大區(qū)的品項占比是否正常，及時發(fā)現(xiàn)新品（以及各品項）銷售異常勢頭，跟進弱勢區(qū)域。銷售日報永遠只反映當月止今日的累計銷量，無法反映當日銷量，只要銷量達成率跟得上進度，那么今天出了多少貨、出了哪些品項就無人關心——整體達成率高掩蓋了突然連續(xù)幾天不出貨或出貨品項不均勻的銷售危機。 　　一、銷售日報表 　　大多數(shù)企業(yè)的銷售日報表形式如下： 　　這種銷售日報實際上反映了企業(yè)唯銷量導向的經(jīng)營思路，銷售經(jīng)理大多數(shù)只盯著最后兩行（各區(qū)域的累計總銷量、累計完成率），你追我趕，于是就會出現(xiàn)： 　　 　　在月度工作總結，業(yè)績分析中著重體現(xiàn)“分品項銷售”觀念，引導各地業(yè)務人員的注意力關注新品的銷量成長，給業(yè)務人員持續(xù)的壓力和激勵。每天掌控新品銷量進度，可推算并調(diào)整本月能完成的實際銷量，給業(yè)務人員定出合理的目標（任務量減低或增加），并將之分解到每一個區(qū)域乃至每個經(jīng)銷商、每個業(yè)代頭上。不管大/中/小企業(yè)，建全銷量業(yè)績分析體系刻不容緩。 　　解決方案： 　　新產(chǎn)品上市表現(xiàn)受多方因素所制約，應該給新產(chǎn)品一段時間的 “觀察期”；新產(chǎn)品上市要慎重，產(chǎn)品下市的時候更要慎重，因為它已經(jīng)占用了巨大的行銷資源。往往會發(fā)現(xiàn)，市場在繁榮幾個月之后突然停了？！接下來你要面對的將是大量的經(jīng)銷商要求退貨、通路上積壓大量即期品、不僅新品必死無疑、整個通路都會受到傷害、嚴重者會把該企業(yè)的其他產(chǎn)品“拖下水”！ 　　解決方案： 　　理性的認識新品上市前幾個月的搶購現(xiàn)象！——那只不過是對企業(yè)原有銷售通路的鋪貨而已，絕不是實際銷量； 　　各地經(jīng)銷商首批供貨量要嚴格限制上限，這樣可以平均分配新品貨源，避免斷貨、即期問題出現(xiàn)； 　　嚴格追蹤各地終端鋪貨率和終端銷量（尤其是大賣場銷量），一旦發(fā)現(xiàn)終端銷售停滯，馬上行動進行促銷，防止出現(xiàn)“出水口”堵塞，通路產(chǎn)品滯留最終即期的現(xiàn)象。） 　　問題六：高興的太早： 　　做產(chǎn)品不是做貿(mào)易，一兩次銷售和回款不能說明上市成功，最重要看消費者是否對你的新產(chǎn)品認識、接受、購買乃至重復購買。 　　在對零售店首次鋪貨政策中，注意運用綜合箱鋪貨（不同產(chǎn)品拼成一箱），同時鼓勵零店拆箱進貨（第一次先進半箱）然后視零店回轉情況看哪個產(chǎn)品銷的快就對哪個產(chǎn)品整箱鋪貨，其余品項繼續(xù)拆箱、綜合箱鋪貨。 　　“北郭”哈慈集團老板提出“哈慈經(jīng)過多少次失敗才明白，最多一次推出兩個新品，以前同時推十個八個新品純粹是幼稚的的做法，基層員工忙不過來，一定會失敗”。如：商超促銷企劃部門提供包括促銷場地的產(chǎn)品陳列、價格標注、海報張貼、禮品堆放、促銷人員著裝、站位標準照片并制定相應的獎罰標準，在上市說明會上對業(yè)務部門人員詳細培訓； 　　b、嚴格界定促銷活動品項范圍，堅決不允許老產(chǎn)品“搭車”促銷，違者予以處罰； 　　c、上市期每天嚴密追蹤各地促銷效果（各地的促銷銷量日/周報、月會述職中對當月促銷活動總結匯報）一旦發(fā)現(xiàn)數(shù)字異常，馬上追尋原因，及時調(diào)整促銷政策（如：贈品不受歡迎就替換贈品，因天氣原因戶外促銷不能進行就改為超市戶內(nèi)促銷）。如：企劃部門設計的零售店鋪貨禮品不適合某區(qū)域市場，影響鋪貨進度； 　　突發(fā)事件。 　　問題四：促銷計劃效果折扣 　　即使在上市計劃中對新產(chǎn)品的促銷做了詳細計劃、安排，實質(zhì)執(zhí)行階段仍有可能效果大打折扣，常見是以下幾種形式。在這種不利情況下，舊產(chǎn)品因為品質(zhì)及保質(zhì)期差異銷售更加緩慢，新產(chǎn)品則由于通路中大量存在的舊品庫存而鋪貨困難（因為商家總是希望將舊貨賣完再進新貨，以減少自身損失）。即加大POP宣傳及產(chǎn)品特殊陳列，將有限的貨源都用于超商、零售店等末端鋪貨，努力維持基礎鋪貨率；同時，應適時停止一切通路及消費者促銷。如果公司目前原物料儲備有限或生產(chǎn)能力不足，則第一波上市可先鎖定部分市場，視后續(xù)銷售情況和產(chǎn)能補充情況逐步擴大上市區(qū)域。 　　b、 消費者已經(jīng)習慣了購買競品； 　　c、上市階段斷貨已經(jīng)嚴重挫傷通路老板的積極性，不愿再積極進貨、分銷。 　　d、鋪貨率是新品上市成功的基礎，鋪貨率達不到一定水平，評估新品接受度根本沒有意義，在與業(yè)務部門溝通發(fā)現(xiàn)確實是銷售人員鋪貨不力，就堅決向上級投訴，企業(yè)也應及時對鋪貨不能達成的人員作出獎罰。上市后要通過企劃人員實地調(diào)查、委派各地工讀生調(diào)查等方法監(jiān)控各地鋪貨進度是否達標（詳見第四節(jié)：新品上市過程指標及市場表現(xiàn)追蹤）。新品上市階段產(chǎn)品經(jīng)理人要在廣宣品、促銷品的制作、配發(fā)；產(chǎn)品及包材的物料采購和批量生產(chǎn)；廣告片播放等環(huán)節(jié)上作好監(jiān)督協(xié)調(diào)保證供給，為業(yè)務部門的上市執(zhí)行作好后勤工作。這樣的狀況有時稱做“廣告先行”，甚至在精心操作之下，也可以產(chǎn)生類似“持幣待購”的特殊效果。新品上市如果業(yè)務部門的產(chǎn)品鋪貨執(zhí)行相當?shù)轿?，甚至在短期?nèi)超過了預期的鋪貨率指標，而廣告宣傳品及消費者活動卻遲遲沒有到位或沒有展開，產(chǎn)品的末端回轉必然緩慢。具體過程指標要點可歸結如下： 　　1)經(jīng)銷商有無新品的合理庫存？ 　　2)新品終端價格是否符合公司指引？ 　　3)新品通路價格是否穩(wěn)定、是否管理好經(jīng)銷商的出貨價格，保證層層有錢賺？ 　　4)A類商超進店率達標了嗎？有沒有在超市中占據(jù)優(yōu)勢排面？ 　　5)批發(fā)市場鋪貨率達標了嗎？有多少POP、條幅、堆箱布置？ 　　6)零店市場鋪貨率達標了嗎？是否擺在最顯眼的位置，有多少POP？ 　　7)各辦專線主管有沒有在自己區(qū)域的下屬員工中掀起推廣新品的工作熱潮？有沒有明確這幾個月下屬獎金考核重點是新品業(yè)績？公司規(guī)定對業(yè)代推新品的獎勵處罰措施有沒有執(zhí)行到位？ 　　進一步把如上過程指標概念細分為不可分割的、量化的小問題——形成新品上市進展自我評估問卷，讓銷售人員“對鏡自檢”、自我評估，真正起到行動指引的作用。加強對各區(qū)域新品推廣過程指標的巡檢。什么叫提意見？就是叫苦叫累、拿我們的產(chǎn)品和地方小企業(yè)比價格和第一品牌比促銷力度廣告投入，實際上這都是在找借口！推新品當然有難度、工作肯定有難度、要不然要我們這些銷售員干什么？奉勸這種只提意見不提建議滿腹牢騷的人，請你先反省一下自己的工作態(tài)度！” 　　領導親自督辦，在總部附近的區(qū)域做出一塊樣板市場來——月會時請各區(qū)銷售主管現(xiàn)場參觀，一來是學習新品運作的成功經(jīng)驗，二來證明新品好銷，完成可以上市成功，給全體人員增強信心； 　　對新品銷售業(yè)績不佳（尤其是發(fā)牢騷、散布負面言論）的人，月會是讓所有銷售主管去它的區(qū)域開現(xiàn)場會，領導指出他市場上的低級錯誤（如：經(jīng)銷商庫存不夠、新品鋪貨率低、新品沒進商超等）并現(xiàn)場處罰，讓大家引以為戒，幫助他認識自己的錯誤，使他的所謂牢騷不攻自破。方向感是最好的激勵，企業(yè)要通過對新品上市過程各項過程指標的要求，給業(yè)務人員方向感，讓他們明白“過程做的好、結果自然好！”只要能把新品推廣的過程指標（鋪貨、陳列、促銷執(zhí)行等）落