【正文】 采取措施，予以解決。避免出現(xiàn)都不管、或者說(shuō)都管不了的問題。這種因人設(shè)事、因人設(shè)機(jī)構(gòu)做法是錯(cuò)誤的，其危害無(wú)庸贅述。其次，管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系。(2)下級(jí)人員受自身知識(shí)、專業(yè)水平和能力、思想素質(zhì)等條件的制約，以及由于分工條件的限制，使其難以在沒有上級(jí)的指導(dǎo)下以完全自覺地、符合組織運(yùn)行要求地執(zhí)行和完成計(jì)劃規(guī)定的各項(xiàng)任務(wù)，自動(dòng)地、圓滿地解決由于分工帶來(lái)的各種復(fù)雜的協(xié)調(diào)問題，并隨時(shí)根據(jù)環(huán)境條件和組織內(nèi)部情況的變化正確地調(diào)整自己的工作。而管理層次沒有變化，則管理幅度也應(yīng)該基本穩(wěn)定。他指出，管理幅度是有限的，還提出他認(rèn)為普遍適用的數(shù)量界限，即每一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人所直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員，不應(yīng)超過5～6人。因此，管理較多的下屬人員會(huì)使管理工作復(fù)雜化。(1)管理工作的性質(zhì)。上級(jí)對(duì)下級(jí)合理授權(quán)，使其職責(zé)明確、權(quán)責(zé)一致，就容易讓下級(jí)充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在職權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立地工作，有利于減輕上級(jí)的負(fù)擔(dān)，增大管理幅度；如果授權(quán)不合理，下級(jí)就不得不經(jīng)常請(qǐng)示匯報(bào)，耗費(fèi)上級(jí)大量的精力，必須縮小管理幅度。(4)下級(jí)人員和單位在空間上分布的相近性。上下級(jí)人員的素質(zhì)狀況，都會(huì)對(duì)管理幅度產(chǎn)生影響。若上下級(jí)之間信息溝通的效率較高、效果較好，就容易使下級(jí)領(lǐng)會(huì)管理的意圖，減輕上級(jí)管理的工作量，節(jié)約工作時(shí)間，有利于擴(kuò)大管理幅度。反之，若計(jì)劃不明確，工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不具體，上級(jí)就要為計(jì)劃的實(shí)施付出較多的精力，縮小管理幅度。這些變量按難易程度分為五個(gè)等級(jí)，并將每一變量加權(quán)以反映其重要程度。例如。因此，在確定了管理幅度之后，不能直接根據(jù)它和管理層次的反比例關(guān)系，就簡(jiǎn)單地將管理層次確定下來(lái)。從企業(yè)的整體來(lái)看，其縱向職能結(jié)構(gòu)是通過職能分析，全面考慮了影響企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的各種因素，包括經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)等等而設(shè)計(jì)的。另一方面，管理層次過多，將使管理費(fèi)用隨著協(xié)調(diào)工作量的增加而增加，信息上傳下達(dá)的效果和效率降低，計(jì)劃和控制工作復(fù)雜化，最終降低組織運(yùn)行的效率。在分散經(jīng)營(yíng)、分散管理的企業(yè)中，總公司和分公司是兩大管理層次，總公司和分公司中，還分別存在各自的管理層次，如總公司的戰(zhàn)略決策層、專業(yè)管理層，分公司的經(jīng)營(yíng)決策層、專業(yè)管理層次和作業(yè)管理層等。有三個(gè)層次已經(jīng)包含了組織的所有人員，故設(shè)三個(gè)組織層次即可。根據(jù)管理幅度來(lái)確定組織層次，可以防止因上級(jí)的管理幅度過大而導(dǎo)致管理效率降低。如果組織設(shè)置的層次較多，則主管人員增多，主管人員與其下屬構(gòu)成的團(tuán)體相對(duì)較小。(4)按照組織的不同部分的特點(diǎn)，對(duì)管理層次作局部調(diào)整。五、崗位設(shè)置（一）什么是崗位設(shè)置　　崗位就是工作位置。崗位不是獨(dú)立的，總是相互聯(lián)系，是分工協(xié)作體系中的一個(gè)環(huán)節(jié)，它的作用，就是以其特定的工作保證整個(gè)分工協(xié)作體系的正常運(yùn)作。這是設(shè)置崗位的基礎(chǔ)。對(duì)人財(cái)物的支配權(quán)就是崗位的權(quán)力，常以一定的條件配置和一定的工作條例來(lái)體現(xiàn)。每個(gè)工作崗位，都必須有相應(yīng)的工作待遇，才能促使該崗位的工作者努力工作和履行職責(zé)。職系與職組是對(duì)崗位按業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行的劃分，職級(jí)與職等是對(duì)崗位按難易程度進(jìn)行的劃分　　職級(jí)與職等是工作崗位的縱向分類，即按工作的難易程度、責(zé)任輕重、寬嚴(yán)等因素對(duì)工作崗位所進(jìn)行的劃分，凡是上述因素相同或相近者，劃入相同職級(jí)或職等。在同一職系中劃分不同的職級(jí)，對(duì)管理工作具有合適的工作崗位，從而更好地發(fā)揮自己的能力。如果大致相似，就劃為同一職等?！　〖窗礃I(yè)務(wù)性質(zhì)對(duì)工作崗位所進(jìn)行的劃分，凡業(yè)務(wù)性質(zhì)相同或相似者，劃為相同職系或職組。例如，教師就是一個(gè)職組，它包括中學(xué)教師、小學(xué)教師、大學(xué)教師等，職系劃分的主要功能，在于根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)的相似性，找到管理的相通辦法，提高管理的效率。不同產(chǎn)業(yè)、不同行業(yè)、不同企業(yè)有不同的崗位，每一個(gè)企業(yè)內(nèi)部也有多種多樣的工作崗位。例如，當(dāng)對(duì)某一崗位的工作進(jìn)行考察時(shí)，如果沒有考核同類崗位的標(biāo)準(zhǔn)和方法，就事論事，很難得到有說(shuō)服力的考核結(jié)果。(四)崗位設(shè)置　　有兩種工作任務(wù)。哪些工作任務(wù)需要專職人員？哪些工作任務(wù)不需要？如果不設(shè)專職人員，工作任務(wù)如何落實(shí)到人？這是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，必須科學(xué)地處理。最近，有些企業(yè)還把目標(biāo)和預(yù)期的成果包括在工作崗位的說(shuō)明中。②挑戰(zhàn)—使工作無(wú)空閑　　有時(shí)管理者并不需要用全部時(shí)間和全部精力去完成交給他們的工作。情況很清楚，應(yīng)該設(shè)計(jì)出帶有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，任務(wù)以及職責(zé)的工作崗位。這一點(diǎn)可能特別適用于為突出人物設(shè)計(jì)工作崗位，以便于發(fā)揮他們的潛力。(1)為個(gè)人和班組設(shè)計(jì)工作崗位　　設(shè)計(jì)工作崗位的重點(diǎn)可放在個(gè)人的職位工作組上。第二種充實(shí)工作崗位的方法是與客戶建立直接的聯(lián)系。第四，個(gè)人的工作還可以通過縱向工作量得到豐富和充實(shí)，縱向工作量會(huì)增加個(gè)人在計(jì)劃、實(shí)際工作和檢驗(yàn)工作方面的職責(zé)。在班組中，個(gè)人能經(jīng)常得到培訓(xùn)，從而使他們能輪流到班組的不同崗位去工作。　　人們有著不同的需求。誠(chéng)然，瑞典的沃爾沃工廠有可能做到以班組形式裝配汽車，在美國(guó)通用汽車公司的大批量生產(chǎn)中，這一工作設(shè)計(jì)不可能出高效率。在一個(gè)組織中，整體任務(wù)是通過不同崗位的工作來(lái)完成的。每一項(xiàng)具體工作，都有多方面的屬性。勞動(dòng)強(qiáng)度大，工作難度大的崗位，相對(duì)地位較高。把這些方面的評(píng)價(jià)結(jié)果加總起來(lái)，就是崗位的總體評(píng)價(jià)結(jié)果。每個(gè)工作崗位都受到多方面因素影響，但其中必然有影響最大、最直接的，這是崗位特性賴以形成的主要制約因素。例如在企業(yè)推銷員的崗位中，崗位的主要制約因素是推銷活動(dòng)的辛苦、推銷成果的價(jià)值、推銷技能的熟練。(4)把不同因素的測(cè)量結(jié)果歸總計(jì)算，得到一個(gè)崗位的評(píng)價(jià)總值，把這個(gè)評(píng)價(jià)總值納入所有崗位的評(píng)價(jià)結(jié)果之中，就通過相對(duì)位置，從量上說(shuō)明了崗位的等級(jí)地位。案例:瑞典沃爾沃公司的工作崗位設(shè)計(jì)　　設(shè)計(jì)工作崗位在其他國(guó)家如同在美國(guó)一樣受到很大的重視。職工可以從屏幕上得到關(guān)于每小時(shí)產(chǎn)量這種及時(shí)的反饋信息。四、分級(jí)原則。八、統(tǒng)一指揮的原則。十二、檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則一、管理幅度（控制界限）：受單位主管直接有效地指揮、監(jiān)督部屬的能力限制。（3）低層管理跨距約7～15人。（4）幕僚運(yùn)用：利用幕僚機(jī)構(gòu)作為溝通協(xié)調(diào)者，可擴(kuò)大控制層面。二、專業(yè)化：在可能的范圍內(nèi)由各單位人員擔(dān)任單一或?qū)I(yè)分工的業(yè)務(wù)活動(dòng)，將可加強(qiáng)企業(yè)面對(duì)多變競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的適應(yīng)能力。確定管理職能及其結(jié)構(gòu)，層層分解到各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)和工作中，進(jìn)行管理業(yè)務(wù)的總體設(shè)計(jì)。四、聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)。六、人員配備和訓(xùn)練。八、反饋和修正。三、組織的穩(wěn)定性：隨著公司成長(zhǎng)而逐步調(diào)整組織是必要的，但經(jīng)常的組織、權(quán)責(zé)、程序變更將使員工信心動(dòng)搖。七、指揮的統(tǒng)一性：一人同時(shí)接受二位以上主管管理，將使其產(chǎn)生無(wú)所適從的感覺。二、關(guān)鍵職能確定的依據(jù)是：，取得優(yōu)異成績(jī)，才能達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)職能；，會(huì)使企業(yè)遭受嚴(yán)重?fù)p失，甚至危及企業(yè)生存的企業(yè)職能；。職能分解的主要目的有以下兩個(gè)方面：，使之能夠執(zhí)行和落實(shí)?！　≡诼毮芊纸膺^程中，既要注意避免同一管理業(yè)務(wù)在各項(xiàng)職能中重復(fù)列入，又要注意防止有的管理業(yè)務(wù)無(wú)人負(fù)責(zé)執(zhí)行。如果上下級(jí)管理工作復(fù)雜多變、富于創(chuàng)造性，就需要經(jīng)常接觸、深入調(diào)查、反復(fù)磋商，從而耗費(fèi)較大的精力，管理幅度自然要小一些；簡(jiǎn)單重復(fù)性的工作和較為穩(wěn)定、變化不大的工作，管理幅度則可大一些。二、根據(jù)人員素質(zhì)狀況確定管理幅度　　領(lǐng)導(dǎo)人員和下級(jí)人員的素質(zhì)狀況，都會(huì)對(duì)管理幅度產(chǎn)生影響，領(lǐng)導(dǎo)者年富力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富、工作起來(lái)效率很高，精力亦很充沛，管理幅度大些，也能勝任。五、信息溝通的效率與效果確定管理幅度　　若能提高溝通的效率和效果，顯然可以減輕領(lǐng)導(dǎo)者為此而承受的時(shí)間負(fù)擔(dān)，可增大管理幅度，反之，則小些。特別是那些地區(qū)性，上下級(jí)之間即使能夠依賴現(xiàn)代通訊及交通手段來(lái)保持。若與此相反，則礙于管理幅度的擴(kuò)大。三、根據(jù)下級(jí)人員職權(quán)合理與明確的程度確定管理幅度　　主管人員對(duì)下級(jí)合理授權(quán)，使其職責(zé)明確、責(zé)權(quán)一致，訓(xùn)練有素的下屬就可以放開手腳，在職權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立地進(jìn)行工作，既能充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，也有利于減輕上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)擔(dān)。管理工作的性質(zhì)還包括下屬人員的工作是否具有相似性。在此基礎(chǔ)上，運(yùn)用組織理論的基本知識(shí)，采取逐級(jí)分解的方法，即可完成職能分解的任務(wù)。二、職能分解的基本要求作為職能分解，必須符合以下基本要求：由某一職能分解出來(lái)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，都應(yīng)該是性質(zhì)單一的活動(dòng)。四、機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)必須圍繞關(guān)鍵職能來(lái)進(jìn)行。九、作業(yè)制度化：明確的制度與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)可減少摸索時(shí)間，增加作業(yè)效率。五、組織的彈性：保持基本形態(tài)，又能配合各種環(huán)境條件的變化。組織設(shè)計(jì)的要點(diǎn)一、組織的目標(biāo)性：使組織內(nèi)各部分在公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下能充分發(fā)揮能力而達(dá)成各自目標(biāo)。七、運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)。五、管理規(guī)范的設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)各個(gè)管理層次、部門、崗位及其責(zé)任、權(quán)力。根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和特點(diǎn)，確定組織設(shè)計(jì)的方針、原則和主要參數(shù)。（6）組織文化：具有追根究底風(fēng)氣與良好的制度文化背景的公司可加大控制層面。（2）溝通渠道：公司目標(biāo)、決策制度、命令可迅速而有效的傳達(dá)主管，可加大控制層面。（1）高層管理跨距約3～6人。十四、靈活性原則。十、分工原則。六、職責(zé)的絕對(duì)性原則。二、效率原則。例如，由班組自行選舉監(jiān)督員，自行分派工作，在規(guī)定限量范圍內(nèi)，自行制定產(chǎn)量，并承擔(dān)質(zhì)量控制的責(zé)任。具體做法是，在不同的職系之間找到公認(rèn)難易程度相似的代表性崗位，給予它們相等的評(píng)價(jià)值，然后以這兩個(gè)崗位的量值為參照系，調(diào)整各自所在職系內(nèi)的職級(jí)劃分，從而使不同職系的職級(jí)劃分之間得到平衡。而崗位評(píng)價(jià)的尺度，要綜合考慮不同崗位的測(cè)量方式和相互關(guān)系來(lái)確定。(3)確定合適的評(píng)價(jià)尺度，對(duì)崗位主要因素進(jìn)行測(cè)量評(píng)估。(1)在各種崗位中，確定最有代表性的崗位作為評(píng)價(jià)對(duì)象，這種代表性，包括業(yè)務(wù)性質(zhì)的代表性和難易程度的代表性，對(duì)有代表性的崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果容易推廣到相關(guān)崗位中去。影響大責(zé)任大的崗位，相對(duì)地位較高對(duì)任職資格的評(píng)價(jià)，是為了刻畫崗位對(duì)任職者所具條件的要求，包括素質(zhì)條件和技能條件。一般說(shuō)來(lái)，崗位評(píng)價(jià)所涉及的內(nèi)容大致包括三個(gè)方面，即勞動(dòng)方式、工作責(zé)任、任職資格。由于企業(yè)員工的待遇與崗位的職級(jí)職等是直接相關(guān)的，因此崗位評(píng)價(jià)還直接影響員工的待遇，影響工作報(bào)酬的公平性與合理性。一個(gè)工廠究竟是新設(shè)計(jì)的，還是一個(gè)老廠必須重新設(shè)計(jì)，或是必須改變以適應(yīng)新設(shè)計(jì)的工作崗位，這幾種概念區(qū)別很大。有些人喜歡自己干工作，而另一些在社交上有需要的人常在班組中干得出色。(2)影響因素　　在設(shè)計(jì)工作崗位時(shí)，應(yīng)該考慮企業(yè)的要求。設(shè)計(jì)的工作崗位應(yīng)使班組有一個(gè)完整的任務(wù)去執(zhí)行。第三，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候應(yīng)將迅速和具體的反饋結(jié)合方法中去。另一種相關(guān)的方法是將好幾種任務(wù)合并成一個(gè)工作崗位。如此，工作崗位的說(shuō)明就必須對(duì)某職位的人員應(yīng)該做出什么成績(jī)提出一個(gè)清楚的概念。設(shè)計(jì)的面通常較廣，足以適應(yīng)人們的需要和愿望。結(jié)果，他們經(jīng)常干涉下級(jí)的工作，而下級(jí)也會(huì)感到他們沒有充分的工作自主權(quán)。結(jié)果，好的管理者將會(huì)感到厭倦和不滿。（1）為認(rèn)識(shí)工作崗位要求的條件，我們必須回答以下這些問題：在這項(xiàng)工作中必須做些什么？怎么去做？需要什么背景知識(shí)、什么觀點(diǎn)以及什么才能？因?yàn)槁毼徊皇庆o止不變的，我們可能還必須考慮其他一些問題：是否可以用另一種方法來(lái)完成這項(xiàng)工作？假如可以，需要具備什么新的條件？要回答這些以及類似的問題，我們必須通過觀察、訪問、發(fā)詢問表格對(duì)工作崗位進(jìn)行分析，甚至進(jìn)行系統(tǒng)的分析。只有那些需要專人負(fù)責(zé)的工作，才必須設(shè)置相應(yīng)的工作崗位?？己瞬豢陀^和報(bào)酬不公平，勢(shì)必影響員工的工作。崗位分類又稱為職位分類，就是按業(yè)務(wù)性質(zhì)和難易程度對(duì)工作崗位進(jìn)行排列組合，找到它們之間的相似性和差異性，把它們分成不同的類型，然后進(jìn)行分類管理。在實(shí)際工作中，由于工作崗位的內(nèi)容常常涉及到不同職系的業(yè)務(wù)，因此在確定該究竟劃入哪一職系時(shí)，要分析哪一方面業(yè)務(wù)內(nèi)容占主導(dǎo)地位，從業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)占用時(shí)間、業(yè)務(wù)管理方式等方面進(jìn)行測(cè)量。例如中學(xué)教師就是一個(gè)職系。進(jìn)行職等劃分也是一個(gè)重要的管理工作，它能夠揭示不同職系中工作崗位的聯(lián)系，為員工的工作能力貢獻(xiàn)找到比較普遍的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，有助于對(duì)從事不同業(yè)務(wù)工作的員工給予公平的報(bào)酬和待遇。職等與職級(jí)的區(qū)別在于，它不是同一職系內(nèi)不同崗位之間的等級(jí)劃分，而是不同職系之間的相似崗位等級(jí)的比較和平衡。例如中學(xué)教師中的一級(jí)教師和二級(jí)教師。（三）崗位分類　　崗位分類是指按業(yè)務(wù)性質(zhì)和難易程度對(duì)工作崗位進(jìn)行排列組合，把它們分成不同的系列和等級(jí)，并制定相應(yīng)的工作說(shuō)明書，作為對(duì)上崗人員進(jìn)行管理的依據(jù)。利益是推動(dòng)工作的動(dòng)力。例如經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。（二）設(shè)置崗位結(jié)構(gòu)　　每一個(gè)工作崗位，都由職務(wù)、責(zé)任、權(quán)力、利益構(gòu)成。只有存在某種特定工作需要專人來(lái)完成時(shí)，才有必要設(shè)置崗位。例如，研究與發(fā)展部門的層次如果較多，主管人員較多，就不利于發(fā)揮科技人員的創(chuàng)造性，必須減少層次。當(dāng)然，也存在信息傳遞減緩，管理費(fèi)增加等問題。所以，在確定管理層次時(shí)，應(yīng)將上級(jí)的有效管理限度和下級(jí)的最佳活動(dòng)效率范圍結(jié)合起來(lái)。前三個(gè)層次只包含了155人，必須設(shè)置第四個(gè)層次才能包含所有的組織成員。假設(shè)某一企業(yè)的員工有1000人，中高層有效的管理幅度為5～8人，基層的有效管理幅度為10～15人，則可以推算出該企業(yè)組織的管理層次為3～4層。(1)按照企業(yè)的縱向職能分工，確定基本的管理層次。(2)組織效率。管理層次的實(shí)質(zhì)是組織內(nèi)部縱向分工的表現(xiàn)形式。如配備有分擔(dān)部分主管工作的直線助手。修正的方法是，助理人數(shù)越多，修正系數(shù)越小。而在實(shí)踐中很有影響的一項(xiàng)關(guān)于管理幅度的研究是由美國(guó)洛克希德公司完成的。(7)計(jì)劃與控制的明確性及難易程度。如果下級(jí)人員的素質(zhì)好，能夠準(zhǔn)確理解上級(jí)的意圖，主動(dòng)獨(dú)立地完成自己的任務(wù)，無(wú)需上級(jí)較多地指導(dǎo)和監(jiān)督，就能進(jìn)一步加大上級(jí)的管理幅度。這時(shí)即使借助于現(xiàn)代化的通訊手段和交通工具來(lái)保持密切聯(lián)系，組織管理也不如在本地域上集中時(shí)方便快捷，勢(shì)必縮小管理幅度。組織變革是必然的。如果管理工作復(fù)雜多變，富于創(chuàng)