【正文】 下多家奇瑞店退網(wǎng)，轟動業(yè)內(nèi)。許多經(jīng)銷商因為實力較弱，市場開發(fā)沒有成功；或者缺乏行業(yè)道德操守，短期行為嚴重，使市場和客戶對奇瑞品牌的認知產(chǎn)生了偏差；這些都給奇瑞聲譽帶來了不利的影響；（2）隨著市場重點向三四級市場轉(zhuǎn)移，渠道長度的增加，廠家對渠道管控效果不佳，管理和維護成本不斷加大，如形象返利、廣告專項支持、二級直營店支持政策等，增加了廠家的渠道成本，造成奇瑞銷售利潤不斷下滑；（3）部分4S店運行效率低下，經(jīng)營理念和服務(wù)觀念的落后，經(jīng)銷商的能力低下造成了市場和客戶對奇瑞認同度差，雖然廠家在培訓(xùn)等各方面都對其進行了扶持，但經(jīng)銷商銷售貢獻率和客戶滿意度都比較低，許多經(jīng)銷店年銷量都不到600輛，客戶滿意度低于競品水平，沒有發(fā)揮應(yīng)有的效果；（4）經(jīng)銷商缺乏核心競爭能力，缺乏明確的發(fā)展目標和方向，市場行情好時就心滿意足，小富即安，行情轉(zhuǎn)向時就怨天尤人，完全靠天吃飯，很少考慮客戶需求的變化，缺乏創(chuàng)新的動力，經(jīng)銷商缺乏競爭力導(dǎo)致廠家在當?shù)氐母偁幜κ艿接绊?；?）4S店投入巨大，按照奇瑞廠家的新建店標準，B級店建店就需要500萬以上，這還不包括土地費用和流動資金，在一個中等規(guī)模的市場整個奇瑞店需要投入1500萬以上，這對很多經(jīng)銷商來說是一個很大的壓力，并且因為單車利潤低、前期維修服務(wù)少都有一個戰(zhàn)略性虧損的過程，更使許多地方的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)難以建立，市場存在著諸多空白，如瑞麒品牌現(xiàn)在奇瑞在全國的銷售網(wǎng)絡(luò)不到100家；（6）經(jīng)銷商因各種原因倒閉或者把店面改作其他汽車品牌，由于奇瑞標準店形象特殊，像一個船帆的造型，無法對整體結(jié)構(gòu)進行改動，從外形上一看就知道是奇瑞標準店，改作其他汽車品牌店對奇瑞在當?shù)氐钠放菩蜗蠛涂蛻絷P(guān)系都造成不利影響；（7）部分經(jīng)銷商做大后，因奇瑞品牌影響力和盈利能力都低于合資或者進口品牌，并且市場逐漸向中高端發(fā)展；同時房地產(chǎn)等其它行業(yè)火爆，有經(jīng)銷商把在奇瑞上賺取的資源和財富向競爭對手或其他行業(yè)轉(zhuǎn)移，這限制了奇瑞在當?shù)氐倪M一步發(fā)展，經(jīng)銷商并沒有因此變強；（8）有部分經(jīng)銷商做強后集團化，壟斷了區(qū)域內(nèi)的市場，如龐大汽貿(mào)壟斷了河北奇瑞的銷售，是奇瑞最大的經(jīng)銷商，在區(qū)域和整體銷量貢獻率都很大，但時常在產(chǎn)品促銷等方面不與廠家配合，與廠家博弈，導(dǎo)致奇瑞對這些經(jīng)銷商集團控制不易。所謂“核心”就是形象好、市占率高、擁有強大的銷售能力和較高的客戶滿意度的著名經(jīng)銷商；“可控”就是指奇瑞能有效引導(dǎo)、驅(qū)動這些渠道成員的行為，使其有強烈的銷售奇瑞產(chǎn)品的愿望。即由“廠家—廠家分支機構(gòu)—經(jīng)銷商專賣店—二級經(jīng)銷商或二級直營店—客戶”的模式變成“廠家—經(jīng)銷商—客戶”的模式。（2）信息化互聯(lián)網(wǎng)可以使信息和交易不受時間空間的限制，改變了渠道成員的主要功能、能快速滿足客戶需求、上網(wǎng)用戶的增加和信息技術(shù)的不斷發(fā)展為電子商務(wù)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，通過調(diào)查顯示，42%的用戶會在購車前通過網(wǎng)絡(luò)來收集相關(guān)信息。汽車廠家通過供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)(SCM)、企業(yè)資源管理系統(tǒng)(ERP)、經(jīng)銷商客戶管理系統(tǒng)（DSM）等信息管理系統(tǒng)來整合內(nèi)外部資源，使物流、信息流和資金流結(jié)合并流暢運行，形成良性循環(huán)。（3）一體化隨著各汽車廠家4S店的普及和推廣，具有“整車銷售、維修服務(wù)、配件供應(yīng)、信息反饋”一體化服務(wù)功能的形象店逐步得到了消費者的接受和認可。．2渠道創(chuàng)新的途徑 經(jīng)過近年來的不斷變革和不斷摸索，特別是經(jīng)過市場的初步檢驗，汽車營銷渠道的創(chuàng)新的途徑也初漏倪端。如硬件投入巨大，投資人承擔很大的風險；銷售的產(chǎn)品單一，消費者沒有更大的選擇權(quán)，銷量有限，品牌授權(quán)還受到廠家的制約；由于投資和運營成本高轉(zhuǎn)嫁給消費者導(dǎo)致服務(wù)價格高，影響專營店的競爭力；經(jīng)銷商素質(zhì)有待提高等等。初期的品牌專賣店為了沾其人氣，也都在汽車市場內(nèi)或者附近建設(shè)。它將面臨著市場空間縮小，亞運村市場逐漸衰敗，武漢竹葉山市場改成了二手車市場。奧特萊斯連鎖汽車大市場采用線上和線下兩種銷售模式，利用龐大集團在全國的1000多個網(wǎng)點，使得其銷量較其它形式的渠道更多，訂單多必然會要求廠家更進一步地給與更優(yōu)惠的政策，從而更進一步地降低價格，再實現(xiàn)更多的銷量的循環(huán)。 新型的汽車城、汽車大世界等模式是由諸多4S店統(tǒng)一布局、規(guī)劃形成的集群或者一條街，如長沙的中南汽車世界內(nèi)集中了50多家4S店，內(nèi)部又分成進口車、合資車、微型車、汽車配件和用品等多個區(qū)域 ，同時配套以高端商務(wù)、汽車文化、汽車運動、休閑娛樂等于一體的汽車文化廣場。國際上一些汽車廠家早就注意這個問題，如豐田汽車成立了專門的豐田通商，自己或者與他人聯(lián)營建立營銷渠道；廣汽集團專門成立了廣汽物貿(mào)，在全國各地建立旗下品牌的4S店；著手解決渠道終端的問題。在傳統(tǒng)的銷售渠道關(guān)系中，每一個渠道成員都是一個獨立的經(jīng)營實體，有時為了追求個體利益最大化，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。由于廠商資本結(jié)合的4S店模式具有其他渠道模式所沒有的獨特優(yōu)勢，經(jīng)營理念一致、更加扁平化、與廠家。戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是一種緊密型的伙伴關(guān)系，廠家與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運行效率、降低費用、管控市場、著力長遠發(fā)展。既能調(diào)動經(jīng)銷商的積極性，又便于廠家掌控市場，和市場、客戶接得更貼近，及時了解市場和客戶反饋的各種信息。（3）廠商資本合作的4S店將會成為新貴隨著競爭的加劇，原有營銷渠道的缺陷也被逐漸地暴露出來，如：缺乏先進的營銷理念與管理手段、營銷渠道的管控體系不全面、服務(wù)能力低下、運行效率不高、渠道忠誠度低等。由于以中低檔品牌為主，這部分客戶大多數(shù)都是第一次購車，經(jīng)營較多的品牌可以使其不用東奔西跑，貨比三家，實現(xiàn)了購買便利，同時統(tǒng)一的代辦保險上牌等服務(wù)更使客戶便捷，減少顧客的購買成本 。 2011年12月6日，龐大集團推出奧特萊斯新車折扣大賣場首家店在北京開業(yè)，與國內(nèi)外多家汽車品牌簽訂協(xié)議，現(xiàn)代、海馬、進口大眾、道奇、蓮花等品牌紛紛簽約，只收取1%的手續(xù)費，服務(wù)也走正規(guī)的廠家售后渠道，用戶不用擔心售后維修配件方面的問題。傳統(tǒng)的汽車交易市場具有品種全、價格低、服務(wù)好、手續(xù)方便等特點，但由于缺乏整體規(guī)劃與運作，缺乏售后服務(wù)功能，無法適應(yīng)消費者日益增長的對質(zhì)量和服務(wù)的要求等自身局限性，特別是近年來伴隨著廠家對樹立自身品牌的重視，《汽車品牌專賣管理辦法》政策又規(guī)定：品牌專賣店應(yīng)將特定品牌汽車直接銷售給最終用戶，不得通過任何機構(gòu)和個人銷售或接受訂單，也不能設(shè)立任何分支機構(gòu)展示或銷售汽車。同時市場的調(diào)整也使一些中低端品牌店難以為繼，品牌店的倒閉和轉(zhuǎn)讓時常見諸于各地媒體?，F(xiàn)階段，單個品牌店的基本功能有了很大的提升；品牌專賣店朝著多品牌、集團化方向發(fā)展，如龐大汽貿(mào)在全國有近500家4S店，經(jīng)營幾乎所有的汽車品牌；業(yè)務(wù)模式也開始向汽車裝修、租賃、二手車等各個方面拓展。如奇瑞整合資源成立了金融公司以滿足經(jīng)銷商和客戶的融資和消費信貸需要；成立專門的部門滿足客戶的置換二手車、以舊換新的需要；有的4S店成立專門的汽車用品公司滿足客戶的加裝改裝等個性化需要。目前國內(nèi)汽車企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)營銷還處于初級階段，大部分只建立了一個網(wǎng)站做作宣傳，有的開展的網(wǎng)上訂車也只是個噱頭而已；因物流、信用及相關(guān)技術(shù)標準尚未健全，網(wǎng)絡(luò)營銷的許多實際環(huán)節(jié)還是通過傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道來實現(xiàn)，而更為重要的是，由于不能與產(chǎn)品面對面的接觸，品牌力和產(chǎn)品力是網(wǎng)絡(luò)營銷的根本，而這對于自主品牌來說又是最欠缺的。未來電子商務(wù)在汽車營銷模式中的比重必然會大幅增加，車型選擇、訂單處理、資金往來、物流配送、配件供應(yīng)、維修服務(wù)等都能夠在網(wǎng)上實現(xiàn)或通過網(wǎng)絡(luò)提供信息支持。扁平化的營銷渠道有著居多優(yōu)勢：如加強了渠道掌控能力，規(guī)范了渠道成員的行為和利益，使產(chǎn)品更貼近市場和客戶，使廠家能更直接地得到市場的反饋等。但是由于諸多原因，造成奇瑞經(jīng)銷商隊伍非正常的變動，具體有：（1）因奇瑞才十來年的歷史，與國際汽車巨頭百年的發(fā)展歷史相比，品牌影響力不強，美譽度不高，沒有溢價的空間，導(dǎo)致對經(jīng)銷商的吸引力不夠，經(jīng)銷商投資奇瑞回報率較低，回收期長，機會成本高，投資風險較大；（2）奇瑞產(chǎn)品線雖然豐富，車型較多，但產(chǎn)品品質(zhì)有待提高，缺少暢銷或者主力車型，需要經(jīng)銷商要花費大力氣來實現(xiàn)銷售和服務(wù)，從而使銷售和提供服務(wù)花費的促銷成本較高，單車利潤率低，導(dǎo)致盈利能力不強，在利潤率低于行業(yè)內(nèi)其他品牌后，經(jīng)銷商追求利潤最大化而放棄奇瑞品牌成為一種選擇；（3）廠家建店政策中，因新建標準店投入較大，為吸引經(jīng)銷商加盟，對新建標準店廠家會給予一定的建店返還，給予建店的形象支持或者三年的形象返利，一般情況下經(jīng)銷商能享受到400萬左右的建店返利，有部分經(jīng)銷商會鉆政策的空子，享受完廠家的建店返利后就更換成其他汽車品牌，再享受其他品牌的相關(guān)政策； （4）由于奇瑞產(chǎn)品線的擴展和品牌的增加，單個經(jīng)銷商能力有限，加上市場逐步下移，從而使渠道的寬度和長度都在增加，經(jīng)銷商利益得不到有效的保護、積極性降低；（5）在經(jīng)銷商組織管理體系上，奇瑞雖然設(shè)立了銷售分支機構(gòu)來管理和協(xié)調(diào)，但由于投資人是獨立自主經(jīng)營，廠家并未有任何形式的參股或者控股，對經(jīng)銷商的行為影響不夠，缺乏對經(jīng)銷商實際的掌控力；（6）經(jīng)銷商不能跟上市場的變化，滿足客戶不斷變化和提升的需求，同時廠家給予渠道成員的回報、支持與其他品牌相比并沒有特別的優(yōu)勢的情況下，經(jīng)銷商盈利能力不強，在激勵的市場競爭中缺乏競爭力，逐步被市場拋棄。經(jīng)銷商隊伍的不穩(wěn)定，重程度低，時有退網(wǎng)現(xiàn)象發(fā)生；經(jīng)營起伏不定、管理能力不強，不能適應(yīng)市場發(fā)展和客戶的需要；廠家管理困難，網(wǎng)絡(luò)維護和控制成本越來越大。但是，由單純的經(jīng)銷商組建而成的銷售渠道也表現(xiàn)出諸多的消極影響，主要表現(xiàn)在如下方面：（1）奇瑞剛開始選擇的經(jīng)銷商以私人企業(yè)為主，主要目的是扶持其與奇瑞一道發(fā)展，保證經(jīng)銷商的忠誠。其中奇瑞轎車品牌又細分為旗云品牌和奇瑞品牌，為應(yīng)對市場向三四線城市轉(zhuǎn)移，奇瑞大力進行三四線城市的網(wǎng)絡(luò)開發(fā)和鼓勵經(jīng)銷商在區(qū)域內(nèi)設(shè)立二級網(wǎng)點或者直營店，鼓勵經(jīng)銷商做強做大。一直到2008年金融危機前，借助于市場的快速發(fā)展，這種分網(wǎng)銷售的政策，即增加產(chǎn)品渠道長度、厘清渠道成員的利益關(guān)系的策略取得了空前的成功，一級經(jīng)銷商數(shù)量發(fā)展到363家，銷量業(yè)績直線上升，穩(wěn)居國內(nèi)乘用車TOP10和自主品牌銷量第一的寶座。2005年初，奇瑞對銷售公司的人員和組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，邀請原北汽福田的李峰先生加盟，每個產(chǎn)品設(shè)立一個銷售部，新任領(lǐng)導(dǎo)對奇瑞的渠道進行了梳理，確立了“分網(wǎng)銷售”的策略。當年奇瑞在一線城市北京上海等地經(jīng)銷商都在8家左右，二線城市至少2家經(jīng)銷商，到該年底，奇瑞全國經(jīng)銷商達到了251家，120個標準4S店，全年銷售約9萬多輛。當年共有經(jīng)銷商121家，創(chuàng)造了銷售28160輛業(yè)績，2002年銷售超過5萬輛，成為汽車行業(yè)內(nèi)的一匹黑馬。奇瑞汽車將秉承“自主創(chuàng)新、世界一流、造福人類”的奮斗目標，繼續(xù)保持艱苦奮斗的“小草房”精神，為實現(xiàn)成為“自主國際名牌”第二階段目標而努力！奇瑞汽車自2001年開始在全國銷售風云系列轎車，為樹立品牌形象和擴大銷售，確立了區(qū)域內(nèi)獨家專賣的銷售體制。由于奇瑞是擁有自己的知識產(chǎn)權(quán)，并非像合資品牌那樣只是國際品牌在中國的一個棋子，產(chǎn)品只能在國內(nèi)銷售，奇瑞從發(fā)展之初就注重開拓國際、國內(nèi)兩個市場，積極實施“走出去”戰(zhàn)略，成為我國第一個將整車、CKD、SKD、發(fā)動機以及整車制造技術(shù)和裝備出口至國外的轎車企業(yè)。目前，奇瑞已建成以汽車工程研究總院、中央研究院、國家級試驗技術(shù)中心為依托，與協(xié)作的關(guān)鍵零部件企業(yè)和供應(yīng)商協(xié)同，和國內(nèi)大專院校、科研所等進行產(chǎn)、學(xué)、研聯(lián)合開發(fā)；與國際知名的汽車研發(fā)機構(gòu)如奧地利的AVL公司、英國蓮花公司等進行合作的全球開放的研發(fā)體系，并擁有一支5000余人的研發(fā)團隊，累計投入研發(fā)費用30多億元，具備了整車正向開發(fā)和關(guān)鍵零部件的核心技術(shù)的能力。奇瑞以“安全、節(jié)能、環(huán)?！睘楫a(chǎn)品訴求，先后通過ISO900TS16949等國際質(zhì)量體系認證，堅持以“零缺陷”的產(chǎn)品有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來滿足消費者的需求。從2001年1月3日開始在全國銷售到2007年8月22日第100萬輛汽車下線，標志著奇瑞通過自主創(chuàng)新打造成自主品牌的旗手；從2001年10月27日，第一批200輛奇瑞轎車出口敘利亞到2010年3月26日全球第200萬輛奇瑞汽車下線為標志，奇瑞通過開放創(chuàng)新打造成國際名牌，進入全面國際化的新時期，創(chuàng)造了中國速度。但上汽也給了奇瑞很多的限制，如上汽的銷售網(wǎng)絡(luò)奇瑞不能使用、上汽管理經(jīng)驗奇瑞不能學(xué)習(xí)、上汽的零部件配套體系奇瑞不能使用……，這一切都是因為沒多少人相信奇瑞能夠成功。省里把詹夏來派到蕪湖，主抓該項目，但當時國家政策對轎車項目是限制的，只能秘密進行，所以這個項目啟動時取內(nèi)部代號為951工程（即國家九五期間安徽頭號工程）。2010年，%。這一時期商用汽車也發(fā)展迅速，產(chǎn)品系列逐步完整，生產(chǎn)能力逐步提高。第二個階段從1978年到20世紀末；改革開放后，我國經(jīng)濟發(fā)展迅速，市場對汽車的需求越來越大，而我國落后的汽車工業(yè)已經(jīng)無法滿足，于是走上與國外汽車企業(yè)合作、引進外國先進技術(shù)的技術(shù)和管理經(jīng)驗的道路，開始了合資時代。新中國自主制造的汽車填補了中國汽車工業(yè)的空白，使中國不用花費更多寶貴的外匯去進口轎車來滿足需求。對于自主品牌來說，由于其歷史較短，在品牌、產(chǎn)品和技術(shù)等方面都弱于合資品牌和進口品牌，單憑價格優(yōu)勢就想贏得市場的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了，其中在營銷渠道方面可以下功夫，但模仿合資品牌的渠道模式因自主品牌力弱和盈利能力不強遇到了諸多瓶頸，自主品牌汽車企業(yè)需要尋找更適合的營銷渠道，才能出奇制勝，立于不敗之地。特別是在2005年《汽車品牌專賣管理辦法》實施后，成為中國目前最主要的汽車渠道模式，被奇瑞、吉利、比亞迪等自主品牌廣泛采用，其模式如下：廠家→品牌專賣店→客戶（五）直銷 當今世界處于信息化時代，汽車廠家也越來越重視互聯(lián)網(wǎng)的作用，利用電子商務(wù)來開展網(wǎng)絡(luò)營銷，實現(xiàn)網(wǎng)上售車。這種渠道模式結(jié)構(gòu)如下：廠家→區(qū)域總代理→下級代理商→最終用戶。這種模式對于第三方來說，總代理與授權(quán)廠家是沒有區(qū)別的，代理商即是代表廠家，有時行事不是完全根據(jù)自己的利益，同時代理人的行為對汽車企業(yè)有完全的約束力，但一般雙方的關(guān)系緊密。一直以來，中國的汽車營銷渠道受歷史因素的影響，面向市場和客戶的觀念轉(zhuǎn)變較慢，但隨著大批合資企業(yè)的進入，帶來了先進的營銷理念和渠道模式后并取得了巨大成功，中國的自主汽車企業(yè)立即認識到了營銷渠道的重要性。（4）對經(jīng)