【正文】 ，形成了較為豐富的產(chǎn)品系列。旗云汽車將從奇瑞品牌剝離，單獨(dú)成為一個(gè)新的品牌和事業(yè)部門。董事會(huì)總經(jīng)理董事會(huì)辦公室汽車工程研究總院汽車工程研究院乘用車工程研究一院乘用車工程研究二院乘用車工程研究三院發(fā)動(dòng)機(jī)工程研究院試驗(yàn)技術(shù)中心汽車工程中央研究院規(guī)劃設(shè)計(jì)院研發(fā)系統(tǒng)：10個(gè)銷售公司麒麟汽車銷售公司商務(wù)系統(tǒng)：6個(gè)國(guó)際公司采購(gòu)公司營(yíng)銷服務(wù)中心一般材料采購(gòu)公司乘用車事業(yè)部發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部變速箱公司開(kāi)瑞微車公司汽車座椅公司 精機(jī)公司大連分公司零部件物流部出口包裝中心專用車公司生產(chǎn)系統(tǒng)：10個(gè)總經(jīng)辦戰(zhàn)略規(guī)劃部發(fā)展部法律和知識(shí)產(chǎn)權(quán)部審計(jì)部信息技術(shù)公司財(cái)務(wù)總部人力資源部奇瑞大學(xué)黨工團(tuán)部后勤保障部安保部投資管理部管理服務(wù)部質(zhì)量保證部職能系統(tǒng)：14+1=15個(gè)商用車工程研究院圖8：奇瑞組織結(jié)構(gòu)圖（截止2009年底）產(chǎn)品銷量并不是奇瑞當(dāng)前關(guān)注的唯一問(wèn)題，品牌構(gòu)建是另一個(gè)奇瑞要長(zhǎng)期規(guī)劃的重點(diǎn)。目前公司已經(jīng)在11個(gè)國(guó)家和地區(qū)建成了生產(chǎn)基地，面向全球80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)出口產(chǎn)品，汽車出口主要面向俄羅斯、烏克蘭、埃及、烏拉圭、泰國(guó)、馬來(lái)西亞、中東等國(guó)。了解奇瑞公司的人都知道，奇瑞是在一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)中“走出去”的。l 主持人：在我們面前的是一幅畫(huà)，是一座山，雖然它不太巍峨，但插著紅旗的地方是每個(gè)人的目標(biāo)。l 尹同躍：（頻頻點(diǎn)頭）l 主持人：你覺(jué)得我的這種概括準(zhǔn)確嗎？l 尹同躍：非常準(zhǔn)確。那是別人的國(guó)旗。l 尹同躍：（接過(guò)汽車模型，擺放在圖板上）l 主持人：那么高呀?。縧 尹同躍：是這樣。正如一位嘉賓在節(jié)目中指出的那樣，不管是南坡還北坡，最終的目標(biāo)是要登上山頂。正如我們所看到的，奇瑞也在不斷開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)空間，但如何在國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)投入之間加以權(quán)衡，怎樣將“無(wú)內(nèi)不穩(wěn)、無(wú)外不強(qiáng)”這個(gè)觀點(diǎn)性的語(yǔ)句，同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和管理實(shí)踐相結(jié)合，是尹同躍和他的團(tuán)隊(duì)不得不思考的問(wèn)題。 growth strategy。奇瑞公司始終堅(jiān)持自主創(chuàng)新，根據(jù)案例材料分析奇瑞的自主創(chuàng)新戰(zhàn)略與公司可持續(xù)發(fā)展之間的關(guān)系。由于產(chǎn)業(yè)集聚效應(yīng)的存在，有一定產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)的區(qū)域，各種經(jīng)營(yíng)資源齊備（如專業(yè)人才、供應(yīng)商、專業(yè)化市場(chǎng)、專業(yè)信息、配套產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)、公共物品和基礎(chǔ)設(shè)施等），有利于新企業(yè)的設(shè)立和成長(zhǎng)。同時(shí)，考慮到奇瑞公司成立時(shí)的特殊環(huán)境，權(quán)變的思維方式，應(yīng)當(dāng)被引入到案例分析中。戰(zhàn)略環(huán)境分析是戰(zhàn)略管理循環(huán)中的第一步，戰(zhàn)略管理要從戰(zhàn)略環(huán)境分析。如何將領(lǐng)導(dǎo)（或領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)）的自我實(shí)現(xiàn)需要，在一定的內(nèi)外環(huán)境中，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理在戰(zhàn)略的層面有機(jī)的融合到一處，是企業(yè)及其利益相關(guān)者關(guān)注的重點(diǎn)之一。四、理論依據(jù)與分析戰(zhàn)略環(huán)境。其中，外部環(huán)境分析包括企業(yè)所處的政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境等內(nèi)容，而企業(yè)的內(nèi)部條件分析包括技術(shù)素質(zhì)、經(jīng)營(yíng)素質(zhì)、人員素質(zhì)、管理素質(zhì)、財(cái)務(wù)素質(zhì)等方面。每種成長(zhǎng)型戰(zhàn)略都有其適用條件，及其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)其外部環(huán)境和內(nèi)部條件，選擇合適的戰(zhàn)略類型。核心競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)際化戰(zhàn)略。國(guó)際化戰(zhàn)略選擇包括：出口戰(zhàn)略、許可證戰(zhàn)略、特許經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、海外投資或并購(gòu)戰(zhàn)略、與國(guó)外合作者結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟等。五、背景信息奇瑞公司調(diào)整的效果如何呢？從2010年的銷售業(yè)績(jī)來(lái)看，據(jù)全國(guó)乘用車聯(lián)席會(huì)發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2010年1～7月份，旗云1和旗云2兩款車總銷量分別為5252輛和33165輛，距離奇瑞當(dāng)初制定的旗云系列月銷量為15000輛的目標(biāo)有很大差距。六、關(guān)鍵要點(diǎn)在有利的外部宏觀環(huán)境中，很多企業(yè)選擇成長(zhǎng)型公司戰(zhàn)略，并且公司得到了快速發(fā)展。在成長(zhǎng)型公司戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，公司發(fā)展進(jìn)入了快車道，隨著所在市場(chǎng)的飽和，企業(yè)開(kāi)始尋求新的細(xì)分市場(chǎng)，制定新的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。整個(gè)案例課的課堂時(shí)間控制在80~ 90 分鐘。八、參考文獻(xiàn)[1] 尹欒. 中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)政策的歷史變遷及績(jī)效分析[J]. 學(xué)習(xí)與探索. 2010，（4）：167168.[2] Garht. Saloner, et. 王迎軍等譯. 戰(zhàn)略管理[M]. 北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2004：2633.[3] Michael A. Hitt, et. ：概念與案例[M]. 北京：人民大學(xué)出版社，2009：4756.[4] 王娟. 我國(guó)自主品牌汽車的國(guó)際化營(yíng)銷戰(zhàn)略淺析[J]. 上海汽車, 2007,(07) ：1316.[5] 陳力華,楊亞莉. 中國(guó)自主品牌汽車發(fā)展戰(zhàn)略研究[J]. 技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究, 2009,(05): 9092.[6] 孫燕燕. 中國(guó)本土汽車品牌的成長(zhǎng)路徑及發(fā)展戰(zhàn)略[J]. 中國(guó)集體經(jīng)濟(jì), 2009,(25) :38. [7] 李繁. 中國(guó)汽車自主品牌發(fā)展戰(zhàn)略[J]. 現(xiàn)代企業(yè), 2008,(01):4546 . [8] 李佳,米宏麗. 金融危機(jī)下的中國(guó)汽車自主品牌發(fā)展研究[J]. 經(jīng)濟(jì)師, 2009,(10) :6566. [9] 杜騫,徐達(dá). 全球化背景下中國(guó)汽車工業(yè)發(fā)展探究[J]. 上海汽車, 2008,(06:2730) .32 / 32。課中計(jì)劃：簡(jiǎn)要的課堂前言，明確主題（3~ 5 分鐘）；分組討論（45分鐘），告知發(fā)言要求；小組發(fā)言（每組15分鐘，控制在30 分鐘）；引導(dǎo)全班進(jìn)一步討論, 并進(jìn)行歸納總結(jié)（15~ 20 分鐘）。七、建議課堂計(jì)劃本案例可以作為專門的案例討論課來(lái)進(jìn)行。此時(shí)，重新認(rèn)識(shí)現(xiàn)行戰(zhàn)略是必要的。拿被奇瑞寄予厚望的兩個(gè)中高端品牌瑞麒和威麟來(lái)說(shuō)，瑞麒M1從2009年4月份上市后，全年月均銷量只有1800多輛；而瑞麒G5從2009年底上市至2010年9月，月均銷量只有200輛左右，與奇瑞制定的一年3萬(wàn)輛的銷量目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心，以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)，對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代的管理手段，最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過(guò)程型組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。國(guó)際化戰(zhàn)略是企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)在本土之外的發(fā)展戰(zhàn)略，是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的發(fā)展規(guī)劃，是跨國(guó)公司為了把公司的成長(zhǎng)納入有序軌道，不斷增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和環(huán)境適應(yīng)性而制定的一系列決策的總稱。從與產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)系角度來(lái)看，核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務(wù)里面的知識(shí)和技能，或者知識(shí)和技能的集合體。差異化戰(zhàn)略是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一。該戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤(rùn)或新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等方面或某幾個(gè)方面獲得增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略環(huán)境分析是戰(zhàn)略管理過(guò)程的第一個(gè)環(huán)節(jié)，也是制定戰(zhàn)略的開(kāi)端。國(guó)際化戰(zhàn)略既有方式的不同，也有階段性特點(diǎn)。運(yùn)用成熟的戰(zhàn)略環(huán)境分析工具（PEST、SWOT、波特五力模型、戰(zhàn)略群組等）分析奇瑞公司面對(duì)的戰(zhàn)略環(huán)境，并根據(jù)分析結(jié)果，診斷現(xiàn)行戰(zhàn)略的可行性。而自主創(chuàng)新戰(zhàn)略的實(shí)施與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育間有著密切的關(guān)系，如何在兩者之間形成良性互動(dòng)，既通過(guò)適度創(chuàng)新打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，又避免過(guò)度創(chuàng)新造成的資源浪費(fèi)，損害企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，是選擇自主創(chuàng)新戰(zhàn)略企業(yè)亟需應(yīng)對(duì)的問(wèn)題。在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，定性化戰(zhàn)略環(huán)境分析僅能得出類似于“有利與不利”結(jié)論，而對(duì)各要素的重要程度，即對(duì)結(jié)果變量影響的權(quán)重，往往沒(méi)能深入分析。在此給出本案例的分析思路，僅供參考。本案例教學(xué)目的在于通過(guò)描述奇瑞公司的成長(zhǎng)歷程及其發(fā)展過(guò)程中的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，揭示該公司在快速發(fā)展過(guò)程中面臨的戰(zhàn)略問(wèn)題，并通過(guò)分析奇瑞公司的戰(zhàn)略舉措，為大型公司的戰(zhàn)略管理提供一些可供借鑒的解決思路和具體方法。s future development needs. Facing on various environmental changes, in 2009, Chery has made significant adjustments on strategic. By reviewing development process of Chery, analyzing its internal and external environment and advantages and problems faced, this case lead to spark the strategic thinking for the enterprises that are in the period of rapid growth.Key words: Chery Automobile。如果將博取中國(guó)汽車市場(chǎng)的主導(dǎo)地位看作“攀登高峰”，那么或許可以將開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)比喻成“遠(yuǎn)洋出海”?，F(xiàn)場(chǎng)的嘉賓也指出，不管走合資之路的南坡還是走自主品牌的北坡，只要處理得法都能獲得成功。l 主持人：從97年奇瑞開(kāi)始攀登的那一刻到今天七年過(guò)去了，現(xiàn)在的奇瑞你覺(jué)得在北坡上攀登到了一個(gè)什么樣的位置？l 尹同躍：我覺(jué)得在四分之三的位置了。南坡我走過(guò)一段覺(jué)得沒(méi)有意思。我們?cè)谀掀律峡吹胶芏嗟钠嚾?，他們走得不是特別的艱辛，因?yàn)樗麄兛梢哉业胶Ｍ獾木揞^，汽車巨頭，走一條合資或者合作的發(fā)展道路，因?yàn)榭梢赃\(yùn)用對(duì)方的資金、技術(shù)、先進(jìn)的設(shè)備，甚至是最好的車型。目前與其它自主品牌汽車產(chǎn)品相比，奇瑞汽車的出口量處于領(lǐng)先地位，而奇瑞公司的產(chǎn)品主要銷往發(fā)展中國(guó)家，打入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)還是個(gè)艱巨的任務(wù)。利用陸續(xù)投產(chǎn)的生產(chǎn)基地，形成向周邊市場(chǎng)輻射的能力，抓住全球復(fù)蘇的機(jī)遇，拓展銷量，提高奇瑞公司產(chǎn)品在海外市場(chǎng)占有率。或許正像尹同躍所講的那樣：奇瑞公司才做了一年時(shí)間，就讓大家覺(jué)得品牌是不是失敗了，現(xiàn)在過(guò)早下結(jié)論都對(duì)品牌建設(shè)不了解，也帶點(diǎn)急功近利的心態(tài)。各個(gè)事業(yè)部主要包括研發(fā)、生產(chǎn)、銷售三大職能，將從產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)到實(shí)現(xiàn)銷售，由各事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)作，每個(gè)事業(yè)部直接對(duì)其產(chǎn)品和市場(chǎng)負(fù)責(zé)。為了實(shí)施公司戰(zhàn)略，同時(shí)也是要解決快速擴(kuò)張中的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜和業(yè)務(wù)流程問(wèn)題，奇瑞對(duì)其組織架構(gòu)也做出了重大調(diào)整，由原先的直線職能式結(jié)構(gòu)，逐步向矩陣式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，并成立了若干事業(yè)部、分公司（如圖8所示）。面對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的嚴(yán)峻形勢(shì)，奇瑞以產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新為保障，在2009年開(kāi)始組建“戰(zhàn)斗艦群”，規(guī)劃了四個(gè)汽車品牌：奇瑞、開(kāi)瑞、瑞麒、威麟，并開(kāi)發(fā)出不同的汽車產(chǎn)品類型?！盁o(wú)內(nèi)不穩(wěn)、無(wú)外不強(qiáng)”，這是尹同躍及其團(tuán)隊(duì)對(duì)內(nèi)外關(guān)系的看法。同樣，瑞麒以獨(dú)具魅力的品牌名稱Riich恰如其分地詮釋了其產(chǎn)品獨(dú)一無(wú)二的制造理念充滿責(zé)任感、遵循國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)、富有洞察力和創(chuàng)造力、擁有精湛技術(shù)。l 品牌內(nèi)涵：責(zé)任（Responsible）；智慧（Intelligence）；國(guó)際化（international ）；創(chuàng)新（Creative）；高科技（Hitechnology）。表4：奇瑞產(chǎn)品市場(chǎng)定位產(chǎn)品系列車型市場(chǎng)定位09年銷量（單位：臺(tái)）奇瑞系列小型車低端市場(chǎng)169，903奇瑞AAA旗云、風(fēng)云2緊湊型轎車中低端市場(chǎng)221,120開(kāi)瑞品牌系列微型車低端市場(chǎng)33,816瑞麒MX1轎車低端市場(chǎng)18,456東方之子、威麟V5