【正文】 意一點，以前學(xué)習(xí)項目的時間管理工具及方法以后，就以為可以實現(xiàn)對項目的跟蹤控制了，其實不然，這些工具都是通過人來發(fā)生作用，活動也是由人來完成的，因此項目經(jīng)理不能把太多心思花在工具上，而是學(xué)會利用工具來協(xié)調(diào)人與資源的矛盾沖突。項目的人力資源管理就是有效發(fā)揮每個參與項目的人員的作用的過程。項目是通過團隊共同努力實現(xiàn)的，注意充分發(fā)揮團隊的作用，使團隊成員各盡所能是項目經(jīng)理的挑戰(zhàn)。這對IT項目來說，如何滿足用戶隱含的質(zhì)量要求，可能是IT項目質(zhì)量失敗的重要原因。對于項目管理需要制訂質(zhì)量計劃，并應(yīng)用質(zhì)量保證的工具確保質(zhì)量計劃的實施。項目的溝通管理非常重要，對項目經(jīng)理而言，就如同前線指揮需要情報管理一樣，這是使整個項目組掌握項目信息，實施其他管理手段的基礎(chǔ)，所有的控制都有基于溝通基礎(chǔ)之上的。在溝通中，會議是有效形式之一。很多項目的失敗，是因為風(fēng)險發(fā)生時，對項目干系心理上造成的傷害，導(dǎo)致失去主觀判斷能力，而作出錯誤的決策。根據(jù)風(fēng)險發(fā)生的概率，產(chǎn)生的風(fēng)險成本與收益，決定相應(yīng)的應(yīng)對策略，如風(fēng)險處理、風(fēng)險接受、風(fēng)險改善等等。因此，要注意從風(fēng)險的源頭抓起，防止風(fēng)險的層層放大。有效采購管理包括以下過程：編制合理有效的采購計劃：這是項目管理的一個重要過程，即確定項目的哪些需求可以通過采購得到更好的滿足。至于供應(yīng)商的選擇等過程，在IT項目中，往往會過分重視技術(shù)，而忽略管理與成本。[結(jié)束語]PMP認(rèn)證要求申請者必須具備的專業(yè)經(jīng)歷至少具有3年以上4500小時的項目管理經(jīng)歷。你必須保證工作要在規(guī)定的時間和預(yù)算范圍內(nèi)完成。換句話說，你將會遭到很大的麻煩。 范圍管理從范圍定義開始定義項目范圍是定義一個項目過程中最重要的部分。 定義項目范圍的目的，是把項目的邏輯范圍清楚地描述出來并獲得認(rèn)可。 l ? 范圍內(nèi)和范圍外的交付使用類型（商業(yè)需求、目前狀況評估） l ? 范圍內(nèi)和范圍外的生命周期流程（分析、設(shè)計、測試）l ? 范圍內(nèi)和范圍外的數(shù)據(jù)類型（財務(wù)、銷售、雇員情況等）l ? 范圍內(nèi)和范圍外的數(shù)據(jù)來源或數(shù)據(jù)庫（賬單、總帳、薪水明細(xì)等。其次，就算客戶十分清楚終極目標(biāo)，商業(yè)動態(tài)亦隨著時間不斷變化，因此項目的需求也會發(fā)生變化。每一個項目都應(yīng)該有一個流程以進行有效管理變化。IT項目管理：問題、體系、方法摘要：無論是在國內(nèi)還是國外，項目管理的學(xué)科、技術(shù)和應(yīng)用的普及與發(fā)展已經(jīng)進入了一個飛速發(fā)展的時代，信息技術(shù)（Information Technology，簡稱IT）的發(fā)展又將IT項目管理推向了全新的應(yīng)用高度。以信息化帶動工業(yè)化，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，實現(xiàn)社會生產(chǎn)力的跨越式發(fā)展。信息化項目的開展是以信息技術(shù)為支撐，以業(yè)務(wù)活動為主體，以現(xiàn)代化管理為指導(dǎo)思想的一項全新的、復(fù)雜的系統(tǒng)化工程。在系統(tǒng)集。信息化建設(shè)的成功經(jīng)驗告訴我們，結(jié)合信息化應(yīng)用特點，采用項目管理技術(shù)而開發(fā)的專用方法對IT項目在計劃落實、質(zhì)量跟蹤、成本管理和風(fēng)險控制等方面進行管理，是保證IT項目達到預(yù)期目標(biāo)的有效手段。堅持以信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促進信息化，走出一條科技含量高、經(jīng)濟效益好、資源消耗低、環(huán)境污染少、人力資源優(yōu)勢得到充分發(fā)揮的新型工業(yè)化路子。關(guān)鍵詞：信息技術(shù) 項目管理 體系結(jié)構(gòu)引言人類進入21世紀(jì)，信息化成為我國全面構(gòu)建和諧社會、快速發(fā)展國民經(jīng)濟的著眼點。發(fā)起人可以決定是否同意該變化。因此，你必須在需要時擁有改變項目流程的能力。事實上，在很多時候里，這也是一件好事。你能夠把項目范圍定義得越清楚，你的項目目標(biāo)就會越明確。管理項目范圍是項目管理里最重要的一部分。以下將討論五個最為常見的項目管理錯誤。這就是你必須要使用范圍變化管理的時候。IT項目管理的五大錯誤范圍管理：項目成功一環(huán) 定義并計劃一個項目只是成功管理一個項目的第一步。在我公司的實際情況中，一般項目以設(shè)備為主要成本時，往往就不再考慮其他內(nèi)容，而僅是作為一般的設(shè)備采購，交會器材部門實施。在整個過程中，容易忽視的兩個過程，一是采購計劃，二是合同收尾。對于IT項目而言，采購變得越來越重要。風(fēng)險就這樣被層層傳遞。風(fēng)險識別可以采用頭腦風(fēng)暴法、經(jīng)驗法則等方法，在識別這些風(fēng)險因子之后，可以對這些因子加上權(quán)重，最后可以計算出項目成功的概率，并能據(jù)此決策項目是否應(yīng)該開展、繼續(xù)或停止。當(dāng)因為未能做好風(fēng)險管理，導(dǎo)致項目的風(fēng)險發(fā)生時，項目干系人將難以一下子接受風(fēng)險發(fā)生的事實以及風(fēng)險所帶來的損失，需要用更多的時間來調(diào)整心理狀態(tài)，才能恢復(fù)對項目的實施。在項目的溝通中，可以采用書面報告、口頭報告或非正式的交流，各種方式有利也有弊，關(guān)鍵看是否有利于溝通的效果。要提高項目的質(zhì)量，必須在領(lǐng)導(dǎo)中形成質(zhì)量意識，通過建立一個好的工作環(huán)境來提高質(zhì)量，通過形成質(zhì)量文化來改進質(zhì)量，是全面提升項目質(zhì)量管理的關(guān)鍵因素之一。現(xiàn)代質(zhì)量管理經(jīng)過了一個發(fā)展過程，目前已建立起相對完善的質(zhì)量體系，國際組織也有相關(guān)的質(zhì)量文件，以評審普通的生產(chǎn)質(zhì)量，如ISO2000系列質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；對軟件的生產(chǎn)質(zhì)量，也有一些評價模型，如SQFD模型、CMM軟件成熟度模型等等。項目的質(zhì)量，理解為項目滿足客戶明確或隱含的要求的一致性程度。因為與人發(fā)生關(guān)系，其中首先是要明確各自的責(zé)任，這一點計劃編制時就要明確，可以通過項目管理軟件幫助項目經(jīng)理提高效率，并能及時發(fā)現(xiàn)任務(wù)分解的合理性，最后形成合理的任務(wù)分解表。其過程包括：資源計劃：即制定資源需求清單；成本估算：對所需資源進行成本估算；成本預(yù)算：將整體成本估算配置到各個單項工作，建立成本基準(zhǔn)計劃；成本控制：控制項目預(yù)算的變化，修正成本的估算，更新預(yù)算，糾正項目組成員的行動，進行完工估算與成本控制的分析。在跟蹤過程中，要及時與項目干系人進行交流，以及時發(fā)現(xiàn)范圍的偏差，而產(chǎn)生時間與進度上的差異，或項目組成員有意或無意識的虛報了項目完成情況，導(dǎo)致進度的失控。對潛在項目的識別，有四個步驟：確定做一個什么樣的項目；業(yè)務(wù)分析，找出重要的業(yè)務(wù)過程，分析其中最能從項目中得到好處的過程；形成項目可能的優(yōu)勢，確定范圍、好處及約束；選擇方案，分配資源。項目范圍的不確定，會導(dǎo)致項目范圍的不斷擴大，作為項目經(jīng)理，在項目開始時，就要對項目范圍拿出項目干系人都認(rèn)可的、理解無歧意的范圍說明文檔——項目章程。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)完成一個項目所需的人員、計劃以及工作，統(tǒng)領(lǐng)全局，帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)項目的目標(biāo)；當(dāng)項目目標(biāo)之間或參與項目的人員之間出現(xiàn)沖突時，負(fù)責(zé)拍板定奪；并負(fù)責(zé)及時向高層管理人員匯報項目進展信息。項目的整體管理，或者說是綜合管理也不為錯，它是綜合運用其他八個領(lǐng)域的知識，合理集成與平衡各要素之間的關(guān)系，確保項目成功完成的關(guān)鍵。其中核心的四大知識領(lǐng)域是范圍、時間、成本與質(zhì)量管理。另外，對項目干系人要做一個合理的安排，這也是容易忽視的地方，簡單的打發(fā)回去不是最好的處理辦法，更是對項目組成員的不負(fù)責(zé)任。一個項目通過一個正式而有效的收尾過程，不僅是對當(dāng)前項目產(chǎn)生完整文檔，對項目干系人的交待，更是以后項目工作的重要財富。控制可以使實際進展符合計劃，也可以修改計劃使之更切合目前的現(xiàn)狀。在項目的不同知識領(lǐng)域有不同的計劃，應(yīng)根據(jù)實際項目情況，編制不同的計劃，其中項目計劃、范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、活動清單、網(wǎng)絡(luò)圖、進度計劃、資源計劃、成本估計、質(zhì)量計劃、風(fēng)險計劃、溝通計劃、采購計劃等等，是項目計劃過程常見的輸出，應(yīng)重點把握與運用。通過對項目的范圍、任務(wù)分解、資源分析等制定一個科學(xué)的計劃，能使項目團隊的工作有序的開展。啟動涉及項目范圍的知識領(lǐng)域，其輸出結(jié)果有項目章程、任命項目經(jīng)理、確定約束條件與假設(shè)條件等。項目的啟動過程就是一個新的項目識別與開始的過程。我們做事時，可能只是拿出一個簡單的工作分解與大致的項目計劃時間表，就結(jié)束了。二、項目管理的五個主要過程組一個項目的生命周期大概分成概念、開發(fā)、實施與收尾過程。因為項目干系人總是期望用最低的成本、最短的時間，來完成最大的項目范圍。一般只是在項目結(jié)束時，才交給財務(wù)或計劃管理部門的預(yù)算人員進行項目結(jié)算。對項目成本的計量，一般用花費多少資金來衡量，但也可以根據(jù)項目的特點，采用特定的計量單位來表示。當(dāng)進度與計劃之間發(fā)生差異時，如何重新調(diào)整項目的活動歷時，以保證項目按期完成，或者通過調(diào)整項目的總體完成工期，以保證活動的時間與質(zhì)量。對于項目的范圍約束，容易忽視項目的商業(yè)目標(biāo)，而偏向技術(shù)目標(biāo)，導(dǎo)致項目最終結(jié)果與項目干系人期望值之間的差異。項目管理，就是以科學(xué)的方法和工具，在范圍、時間、成本三者之間尋找到一個合適的平衡點，以便項目所有干系人都盡可能的滿意。項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)來實現(xiàn)項目要求 。根據(jù)這個定義，項目就具有了目標(biāo)明確性、活動一次性及資源消耗性等特性。 記錄定義下來的需求 4） 需求分析階段 啟動項目中最重要的是要建立項目章程，授權(quán)相應(yīng)的項目經(jīng)理開展項目。 財務(wù)收益分析 3） 概念階段 在項目生命周期的每一個階段都要重復(fù)項目管理過程的五個過程組。但隨著項目的進行，不確定性逐漸減小，而變更的代價、付出的人力、資源逐漸增加，就會增加決策的困難度。 結(jié)束階段 計劃階段 控制過程組分為： 2） 項目管理的五個過程與IT項目生命周期這一點應(yīng)該得到辨證的理解。 IT項目的實質(zhì)是“知識轉(zhuǎn)移”，項目是以無形的智力產(chǎn)品為項目目標(biāo)。 傳統(tǒng)的項目需要經(jīng)歷的時間長，使用的是有形資源，項目成果是通過對資源的消耗與形態(tài)的轉(zhuǎn)化來逐步實現(xiàn)的。[老師評語]本文整體感覺比較流暢，觀點鮮明，論文中講述的情況，特別是對于多學(xué)科交叉的大型信息系統(tǒng)項目來說，作者的三點主要論點的體會，給人的感覺比較實在。在本項目中，研發(fā)人員主要是兩類專業(yè)技術(shù)人員組成，工程結(jié)構(gòu)方面的和數(shù)學(xué)、計算機方面的，兩類人員由于專業(yè)背景的關(guān)系和出發(fā)點的差異，在對問題的解決上，常常各持己見，互不相讓，而有時沖突的原因是對對方專業(yè)知識的缺乏。本結(jié)構(gòu)分析系統(tǒng)是在已有原型基礎(chǔ)上的移植、開發(fā)，在模塊之間的接口調(diào)用上，存在不同的解決方案，具有不同的性能指標(biāo)，如何整合集成，僅僅給出籠統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)還不夠，在項目進行到一定的階段，必須由模塊開發(fā)的各方，在項目有關(guān)的負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)下，確立明確、具體的接口定義，并嚴(yán)格按照定義的接口檢測驗收，以保證軟件系統(tǒng)的完整性和一致性，形成階段可交付的子系統(tǒng)，推進項目的進度。在本項目開發(fā)實施中，由于系統(tǒng)的需求是來自工程領(lǐng)域利用計算機進行結(jié)構(gòu)分析與優(yōu)化，并實現(xiàn)大型分析系統(tǒng)的微機化，項目成功的技術(shù)重點和難點在于不同計算機系統(tǒng)的差異和兼容性，而項目負(fù)責(zé)技術(shù)總體設(shè)計的總工程師是工程力學(xué)方面的專家，對其它領(lǐng)域?qū)I(yè)知識（特別是計算機專業(yè)）的局限，使動態(tài)內(nèi)存管理模塊的設(shè)計方案幾易其稿，難以滿足系統(tǒng)總體要求，造成項目開發(fā)進度在系統(tǒng)移植階段停滯不前?？梢姏]有有效的整體管理工作，項目是難以成功的。信息系統(tǒng)項目往往比較復(fù)雜。如此大型復(fù)雜的信息系統(tǒng)項目開發(fā)，綜合的整體管理至關(guān)重要，決定著項目的成敗。具體論述了在本信息系統(tǒng)項目的實施中，系統(tǒng)動態(tài)地處理問題、明確接口定義并嚴(yán)格實施、換位思考以化解沖突三種方法對整體管理工作的積極意義。美中不足的是：論文正文的字?jǐn)?shù)稍少了點。（5）建立良好的進度管理機制：在項目啟動時就用Project制作計劃，統(tǒng)一分發(fā)，與其它單位協(xié)商計劃文檔；在項目進行中，及時完善、更新進度；計劃前提有變動時要及時調(diào)整；建立跨單位的周例會制度，項目周報填報制度等。在開發(fā)工作中，可以把行內(nèi)業(yè)務(wù)需求人員加入到項目組中，或者建立緊密的溝通機制，調(diào)動業(yè)務(wù)人員積極性，讓其在項目開發(fā)的需求確定，業(yè)務(wù)測試中發(fā)揮積極作用，減少需求的反復(fù)，開發(fā)的重復(fù)勞動，減少投入，確保工程進度。該項目業(yè)務(wù)跨越銀行及稅務(wù)兩大行業(yè)，并各有自己的信息系統(tǒng)，如何實施雙方系統(tǒng)的互聯(lián)，進行需求的確定是一個比較困難的工作，需要解決稅務(wù)局和銀行，銀行業(yè)務(wù)部門與技術(shù)部門的各種沖突，即要滿足對方的需求，也要考慮本行的利益。項目整體管理是一個項目能否高效、順利的進行的一項基礎(chǔ)性的工作。通過本人及項目組的努力，該項目按計劃完成，達到目標(biāo)要求。一方面控制了需求變更的隨意性；另一方面對明確了各方的責(zé)任，也為開發(fā)人員提供了方便。摘要和正文都寫得比較流暢，給人的感覺思路清晰，層次感強。該項目順利成功地實施完畢已經(jīng)有一年多了。C、對變更加以管理：項目經(jīng)理在項目管理過程中必須嚴(yán)格行事，盡量避免或減少變更的發(fā)生。如前所述，該項目的復(fù)雜程度高、涉及面較廣、實施周期長，所以其中的變更是在所難免的。在該項目的實施中，我們對于項目計劃編制和實施之間的協(xié)調(diào)改進工作主要采取誰實施誰計劃的原則。為了能夠成功地完成項目產(chǎn)品，項目團隊進行了大量反復(fù)的具體編程、學(xué)習(xí)、溝通、修改、軟硬件安裝和調(diào)試工作。所以項目計劃制定以后并非一勞永逸，它與項目實施過程相互滲透，有一個動態(tài)的、靈活的修訂過程。尤其是對于綜合性的項目而言更加重要。該項分析的內(nèi)容可以包含各利益相關(guān)者的所屬組織、所處角色、項目利益、影響程度及管理這些利益相關(guān)者的合適建議等。在堅持科學(xué)、合理、全面、周詳?shù)脑瓌t基礎(chǔ)上，還視部分具體的計劃條款，詳略得當(dāng)。信息系統(tǒng)項目尤其如此。所以，項目的整體管理顯得是那么的重要、不可或缺。另外，我也考慮到，除了項目本身內(nèi)部的各組成要素之外，項目的相關(guān)利益者也不容忽視。從技術(shù)實現(xiàn)角度講，它所涉及到的主要技術(shù)領(lǐng)域包括卷煙生產(chǎn)工藝、制造業(yè)物流技術(shù)、工業(yè)自控技術(shù)和計算機管理信息技術(shù)等等。[正文]信息系統(tǒng)項目的整體管理是項目取得全面成功的一個至關(guān)重要的前提和基礎(chǔ)。文章結(jié)構(gòu)清晰，所述的一些情況確實是在項目開發(fā)過程中所經(jīng)常碰到的而又需要解決的問題,給人的感覺問題真實,針對問題采用的措施亦較為有效。綜上所述，良好的項目溝通管理；合理的人力資源配置；用風(fēng)險評估在進度和質(zhì)量之間進行權(quán)衡；重視需求變化的客觀性，強化測試，保證軟件功能完整、正確、高效是我在某市醫(yī)療保險管理信息系統(tǒng)項目中的整體管理中的四個主要實踐，為項目的成功奠定了堅實的基礎(chǔ)。系統(tǒng)實際運行后隨著參保職工和定點結(jié)算的增加，運行速度下降很快，達不到設(shè)計要求。同時，我們準(zhǔn)備了一家定點結(jié)算點進行實際運行測試，在該結(jié)算點手工記帳和計算機聯(lián)網(wǎng)記帳同時進行，并有計劃地穿插一些測試用例。由于不合理或