【正文】 ？西門子拿手的是電子，摩托羅拉最拿手的則是手機(jī)，現(xiàn)在開始置換，摩托羅拉專心做它的手機(jī)，把電子類的產(chǎn)品讓給西門子，西門子停止發(fā)展它的手機(jī)，把業(yè)務(wù)交給摩托羅拉，兩家聯(lián)手。國內(nèi)很多企業(yè)都在一哄而上地搞ＩＴ，其實(shí)這些企業(yè)本身并不是一個(gè)真正的ＩＴ，它們既不是制造商也不是供應(yīng)商，充其量也只是一個(gè)使用者。有一個(gè)很大的藥廠叫羅斯制藥，它的ＯＴＣ新藥，就是非處方藥物，全部外包，他們利用中國幾千家的藥店替它銷售，它自己不需要大江南北地各處跑，不在全國布置銷售人員，而分銷給全中國所有外包藥房，羅斯利用的是別人的銷售渠道。國內(nèi)航空公司很多，而世界上有航空公司的國家很少，中國民航機(jī)大概有500多架。其實(shí)這樣簡單的組合不是真正的策略聯(lián)盟。原因是在中國航空學(xué)校畢業(yè)的學(xué)生都要到航空公司服務(wù)，因此形成航空公司飛機(jī)師過多，這種過多的飛機(jī)師和空中小姐的服務(wù)比例不相稱，因?yàn)榇龊凸ぷ鞯臅r(shí)間并不相等，造成很多空中小姐的心態(tài)不平衡，很多中國空姐跑到外國的航空公司去。但聯(lián)盟以后會(huì)不會(huì)增加雙方的競爭優(yōu)勢？是否能真正降低雙方的成本？是否能真正掌握到市場的渠道？會(huì)不會(huì)比原來更有利？如果能達(dá)到某種成功，就可以策略聯(lián)盟。上海貝爾也是一家不錯(cuò)的企業(yè)，2000年底累計(jì)銷售收入就達(dá)到500多億人民幣，2000年公司實(shí)現(xiàn)的銷售收入又達(dá)到108億，2001年全國電子信息百強(qiáng)排名第12名，在2001年5月出版的《財(cái)富》雜志中，上海貝爾被評為中國最受贊賞的外資企業(yè)之一。阿爾卡特的冬天》。實(shí)際上不是。很多的案例都說明這個(gè)道理。市場競爭策略的選擇既要保證自身優(yōu)勢，即要有差異性，又要體現(xiàn)低成本?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________新產(chǎn)品失敗的兩處致命傷是：①?zèng)]有很好地分析市場；②產(chǎn)品本身有問題。自己的產(chǎn)品跟別人明明不一樣，顧客說一樣，那就是輸了。在成本領(lǐng)導(dǎo)里也有一句話：一旦喪失了成本領(lǐng)導(dǎo)的地位，那很快也隨之就失去了產(chǎn)品的優(yōu)勢。可口可樂塑料瓶的供應(yīng)商——紫江公司的總經(jīng)理曾說，可口可樂公司的老板總是把他找去，讓他再便宜點(diǎn)兒，把塑料瓶的價(jià)格降低，他們希望是以前價(jià)格的一半。但是星巴克照樣備受人們的青睞，原因是有差異。有兩個(gè)因素可能會(huì)使企業(yè)的競爭優(yōu)勢削弱：①企業(yè)的產(chǎn)品只要被別人模仿得維妙維肖，那企業(yè)就失去了競爭優(yōu)勢；②企業(yè)的成本如果被別人追上，或是別人的成本比企業(yè)還便宜，那企業(yè)就失去了競爭優(yōu)勢。后來山德利就把這則廣告又改成“山德利啤酒，用現(xiàn)代化的釀酒工藝，而且采取全面質(zhì)量管理體系ＴＱＮ”，好像比第一次的廣告詞稍微有點(diǎn)差異了，但是實(shí)質(zhì)上兩者的差別仍然不大，因?yàn)槟囊粋€(gè)賣啤酒的會(huì)說自己的釀酒設(shè)備很原始，很古老呢？都是在講現(xiàn)代化呀。于是他們又收回了這個(gè)廣告，又做了一個(gè)新的廣告，這一次差異稍微多一點(diǎn)兒、明顯一點(diǎn)兒了：“山德利啤酒選用進(jìn)口的優(yōu)質(zhì)麥芽，德國原產(chǎn)的12制啤酒花，和日本空運(yùn)的新鮮酵母”，這誰有呀，全中國這么多做啤酒的，用加拿大進(jìn)口的麥芽，用德國的啤酒花，還有日本空運(yùn)的新鮮酵母，就只有它山德利。不管怎么樣，這好歹也是一個(gè)差異，至少還說得出來。如果消費(fèi)者說：“啤酒都差不多，我特別重視啤酒瓶是否真正潔凈，千萬不要在里面看到一只小蟑螂。做酒店的可以在顧客服務(wù)上表現(xiàn)出差異化；做貿(mào)易的可以在咨詢系統(tǒng)上表現(xiàn)出差異化；做大麥廠可以在采購出貨上面表現(xiàn)差異化；做室內(nèi)裝潢的可以體現(xiàn)設(shè)計(jì)的差異化；做機(jī)器、做汽車的可以在制造上體現(xiàn)差異化；做直銷的，像安利、雅芳、玫琳凱，統(tǒng)統(tǒng)表現(xiàn)在行銷上的差異化。世界有兩家最大的飛機(jī)制造公司：一個(gè)是美國的波音，另一個(gè)是歐洲的“空中客車”，“空客”是后起之秀，它能與美國波音抗衡，靠的是什么？是在技術(shù)方面？波音一定把空客的飛機(jī)分析過了，空客所擁有的技術(shù)波音全部都掌握了，在技術(shù)上都差不多時(shí)，剩下的就只有成本了。死了這么多，買飛機(jī)的人得知后怎能不嚇一跳。有人做過專訪，波音親口承認(rèn)空客這一次賣的價(jià)錢比波音便宜，說穿了就是靠成本優(yōu)勢?？傊偁巸?yōu)勢應(yīng)分成哪幾塊？正確答案是分四個(gè)象限：①產(chǎn)品是現(xiàn)在的，市場是目前的，叫做現(xiàn)有商品對付現(xiàn)有市場，企業(yè)要發(fā)展的策略就只有不斷地滲透，可稱為滲透策略；②產(chǎn)品是現(xiàn)成的，市場是新的，就是不斷地開發(fā)新市場，稱為用現(xiàn)有產(chǎn)品對付新市場；③產(chǎn)品是新的，市場是現(xiàn)在的，那叫開發(fā)產(chǎn)品線，叫做用新產(chǎn)品對付現(xiàn)有市場；④產(chǎn)品是新的，市場也是新的，叫新產(chǎn)品對付新市場，稱為多樣化、多元化、多角化的策略。他就開始后悔，因?yàn)槟瞧康V泉水在酒店里的價(jià)錢高達(dá)40元一瓶。這就是它的差異化。那就只能乖乖地賣兩元、三元，最多五元，超過五元在超市就沒人摸了。1．策略聯(lián)盟的重要性盡管在策略中談到要把資源拿出來有效、集中或彈性地利用，但畢竟資源有限，有時(shí)不得不采取策略聯(lián)盟的做法。新東洋公司是臺(tái)灣人在島內(nèi)的投資，生產(chǎn)了很多的食品，但它的渠道不像安利公司那樣廣闊和迅速，于是新東洋公司就利用中秋節(jié)把它們的產(chǎn)品擺在安利的渠道里，由安利公司去推銷，這也是利用別人渠道的策略聯(lián)盟。以前麥當(dāng)勞在沃爾瑪?shù)暮箝T開起門面，效果不太理想。又如，世界有兩大航空公司：一個(gè)是荷蘭皇家航空，另一個(gè)是美國西北航空公司，現(xiàn)在這兩家公司搞策略聯(lián)盟，橫跨大西洋，形成了一個(gè)航空業(yè)中的策略聯(lián)盟，結(jié)果是該策略聯(lián)盟對其它航空公司造成了相當(dāng)大的威脅和壓力。盡管韓國三星有這種雄心壯志，但是摩托羅拉和西門子可不會(huì)忽略這種事情，他們搞整體互換。它能成功地一方面威脅到諾基亞，另一方面又能威脅到其它所有的手機(jī)生產(chǎn)商。臺(tái)灣賣豆?jié){、油條的人都不是自己來炸，而是別處另外有人專門炸油條，再批發(fā)給所有賣早點(diǎn)的人，還有專門煮飯的，一天就煮幾頓飯送到所有的快餐廳。賣藥的，做藥的也可以采取策略聯(lián)盟。2．策略聯(lián)盟的誤區(qū)國內(nèi)的航空公司，有一種所謂的策略聯(lián)盟?，F(xiàn)在國內(nèi)計(jì)劃把民航組合成三大塊，另外再加上中國國際民航和上海航空，劃分成5個(gè)模塊。國外一個(gè)飛機(jī)師配5個(gè)空中服務(wù)人員，國內(nèi)的航空公司一個(gè)飛機(jī)師只配1．5到2個(gè)空中服務(wù)人員，這個(gè)比例說明了我國的飛機(jī)師太多。所以，策略聯(lián)盟的要點(diǎn)應(yīng)是：①利用別人的資源優(yōu)勢進(jìn)行互補(bǔ)；②提高經(jīng)濟(jì)效益并降低自己的成本，做到公司再造和公司重組，如果只進(jìn)行簡單的組合效益勢必仍然上不去。盡管策略聯(lián)盟這個(gè)詞很熱門，大家都在經(jīng)常提，人人都在講策略聯(lián)盟。上海貝爾在早期與中國電信合作，它在中國的交換機(jī)行業(yè)里擁有一定的規(guī)模和市場。一篇文章的標(biāo)題是《上海貝爾這些事情是不是應(yīng)站在經(jīng)濟(jì)利益的基礎(chǔ)上進(jìn)行思考，很多購并者只是希望把自己的量做大，認(rèn)為只要把自己的量做起來，就稱之為購并。那些很想購并或被購并的公司，首先要思考這些問題，然后再?zèng)Q定是否應(yīng)該策略聯(lián)盟，是否要彼此購并，這才是真正的策略聯(lián)盟概念。因此，以后做策略聯(lián)盟和并購時(shí)，雙方一定要把這些經(jīng)濟(jì)問題周密地思考清楚，然后再下定決心。步驟二：你的產(chǎn)品有價(jià)格優(yōu)勢嗎？步驟四：你需要和別人聯(lián)盟嗎？……集中利用就是集中在企業(yè)的主力產(chǎn)品和拳頭產(chǎn)品上，有效利用就是市場要有效區(qū)割，彈性利用指的是什么地方應(yīng)該集中火力，要視狀況而定。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)跟打仗的道理一樣，打仗要有戰(zhàn)略，就是所謂的宏觀架構(gòu)，可是這中間有許多小的戰(zhàn)術(shù)，有。1．戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別一般來說，戰(zhàn)略是一個(gè)整體架構(gòu)，通常比較宏觀。第3講 最佳策略選擇注意點(diǎn)之——戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系在自身資源十分有限的情況下，可以最大限度地充分考慮策略聯(lián)盟，可以利用別人的資源、產(chǎn)品、服務(wù)、資金、渠道、技術(shù)，這些都叫策略聯(lián)盟。步驟五：如果聯(lián)盟，能保證雙贏嗎？步驟三：你有哪些競爭對手？【自檢】你進(jìn)行競爭策略選擇時(shí)，是否經(jīng)過下面的步驟，或是有其它的獨(dú)特之處？步驟一：你的產(chǎn)品有新意嗎？策略聯(lián)盟是一件很好的重要事情，通過策略聯(lián)盟可以最大限度地雙方互動(dòng)，雙方利用，但是它真正的效應(yīng)如何凸現(xiàn)，事先一定要經(jīng)過縝密的計(jì)劃。因?yàn)橘彶⒊艘惺軐Ψ饺康馁Y產(chǎn)和負(fù)債以外，最重要的是購并能帶來多少效益、多少市場、增加多少占領(lǐng)份額、降低多少成本，能否有效地充分利用對方所擁有的資源，不管是渠道、技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)備，還是資金方面。當(dāng)然人們不能認(rèn)定它們一定是冬天，但是人們應(yīng)明了，它們在戰(zhàn)略上面是否發(fā)生了收縮的現(xiàn)象？人員是否過多、形成重疊、人浮于事？技術(shù)上會(huì)不會(huì)有隱憂？能否突破瓶頸呢？這是兩家公司聯(lián)盟以后所要做的長遠(yuǎn)、周密的考慮?，F(xiàn)在他們兩家公司終于決定聯(lián)盟，叫做上海貝爾3．策略聯(lián)盟的標(biāo)準(zhǔn)有人在做策略聯(lián)盟時(shí)，會(huì)有一些瓶頸或阻礙。我國應(yīng)該研究這個(gè)問題，首先整合航空公司，重復(fù)的刪減，多余的排除，而且互相利用，互補(bǔ)優(yōu)勢，利用對方有而自己沒有的條件，這樣的組合才比較有意義。這是因?yàn)椋孩亠w機(jī)的架數(shù)并沒有增加或減少；②飛機(jī)師的數(shù)量也沒有增加或減少；③空中小姐的數(shù)量沒有增加或減少，因此這種組合不是真正的策略聯(lián)盟。美國ＵＰＳ一家航空公司就有560架，他們一家航空公司飛機(jī)數(shù)量等于整個(gè)中國民航機(jī)的總和。上面提到的豐田利用別人的設(shè)備，鋼鐵廠利用別人的機(jī)器，羅斯利用別人的渠道，麥當(dāng)勞利用別人的渠道，都是一些策略聯(lián)盟。【案例】日本并不制造汽車，只是組裝汽車。根據(jù)調(diào)查，現(xiàn)在搞ＩＴ的人，一半以上都沒有ＩＴ外包，但是未來18個(gè)月，就是未來的一年半中，80%的人會(huì)考慮外包。一旦置換成功，摩托羅拉手機(jī)就有可能超過諾基亞而變成全球第一，西門子就會(huì)變成全世界惟一的能夠提供三種3Ｇ標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商，這樣雙方都能相得益彰?！景咐坎呗月?lián)盟做得非常好的是西門子和摩托羅拉。麥當(dāng)勞在沃爾瑪?shù)拈T口或旁邊開專營店，會(huì)不會(huì)帶來更好的優(yōu)勢條件，現(xiàn)在還不清楚，但至少沃爾瑪?shù)目焖侔l(fā)展，它能一年達(dá)到兩千億美元的贏利，麥當(dāng)勞一定不會(huì)忽略這個(gè)渠道，沃爾瑪本身也可以利用麥當(dāng)勞，在它的門口招攬更多的客戶，大家相得益彰。麥當(dāng)勞以前的習(xí)慣是自己成立一家門市獨(dú)立的專營店，麥當(dāng)勞發(fā)現(xiàn)這個(gè)方法有問題，所以他們開始借助沃爾瑪來擴(kuò)大它的業(yè)務(wù)。于是該廠只好找有關(guān)部門，空軍制造飛機(jī)的部門有一個(gè)這樣的機(jī)器可以利用，這家鋼鐵廠寧愿出點(diǎn)兒費(fèi)用，出比一般平均成本更高的費(fèi)用去利用對方的機(jī)器。在自己的資源已經(jīng)盡可能地集中、有效和彈性地利用之后，仍然不夠。諾基亞手機(jī)所帶來的效應(yīng)可以養(yǎng)活芬蘭的人口，整個(gè)芬蘭國家就靠諾基亞手機(jī)，整個(gè)法國伊云小鎮(zhèn)就靠伊云礦泉水。自從知道這件事以后，他心中多少可以釋懷，那40元錢沒有白花。圖2－1 競爭優(yōu)勢示意圖試想如果空客失去這張訂單，就意味著空客將永遠(yuǎn)和低成本市場無緣，空客的發(fā)貨量第一次跟波音平起平坐，憑的就是成本優(yōu)勢。其實(shí)這是次要的，哪一種飛機(jī)沒出過事故？！最重要的是產(chǎn)品的價(jià)格?！景咐恐袊暮娇展荆€有美國的西北航空公司，都對“空客”非常感興趣，想采購空客的飛機(jī)。差異是由消費(fèi)者決定的。而這個(gè)差異不是自己說的，應(yīng)由消費(fèi)者自己親自感受，他若能感受出來，那就成功了。另一種立波啤酒，想了半天，也想不出自己的啤酒究竟比別人的有什么差異，他就想到他的瓶子跟別人的不一樣，于是推出了一個(gè)廣告：“立波啤酒，先挑好瓶，再釀好酒”，接下來的一句是：“立波啤酒，采用世界先進(jìn)的空瓶驗(yàn)瓶設(shè)備，經(jīng)得起衛(wèi)生和安全的層層考驗(yàn)。以后只把發(fā)酵槽的照片放上去，還把開啤酒的機(jī)器給它做上去，其實(shí)別人也是這樣做的。【案例】日本山德利啤酒有句廣告：“山德利啤酒采用純天然礦泉水釀制。中國的麥當(dāng)勞的價(jià)錢其實(shí)不便宜，跟美國的麥當(dāng)勞的價(jià)錢一樣，但還是人滿為患，原因也是差異化，都認(rèn)為那是美國文化，就進(jìn)去吃了?！景咐靠煽诳蓸泛桶偈驴蓸泛绕饋淼目谖毒烤褂惺裁床煌?？有幾個(gè)人能真正區(qū)分得出來？沒幾個(gè)。什么叫成本領(lǐng)導(dǎo)？就是想盡辦法把成本降低，把價(jià)格降低。那么，應(yīng)如何設(shè)計(jì)產(chǎn)品，使它具備很強(qiáng)的競爭性呢？要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)則必須做到以下兩點(diǎn)：①要差異化；②成本領(lǐng)導(dǎo)，如果企業(yè)的產(chǎn)品和別人完全一樣，那么企業(yè)可以降低價(jià)格。一家企業(yè)的優(yōu)勢就是主打產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，也就是說，應(yīng)把自己的拳頭產(chǎn)品拿出去和別人競爭，自己的優(yōu)勢在什么地方，哪一點(diǎn)兒跟別人不同，也就是什么是主力產(chǎn)品。利用策略聯(lián)盟一定要規(guī)避一些常見的聯(lián)盟誤區(qū)，必須基于雙贏或多贏的情況下才考慮聯(lián)盟。【本講小結(jié)】本講主要講了資源的集中、有效和彈性地充分利用。有理由相信貝爾和阿爾卡特的結(jié)盟，事先是經(jīng)過很長久的思考的，盡管是難免的，但仍然會(huì)出現(xiàn)一些問題，仍然被人拿出來當(dāng)做案例，足可證明還有其它很多大家不知道的購并可能都出現(xiàn)的問題。這才是真正的購并和真正的策略聯(lián)盟。國內(nèi)的很多大企業(yè)開始不斷地購并，就像青島啤酒在國內(nèi)購并一樣，很多大企業(yè)還跑到外國進(jìn)行購并。阿爾卡特，雙方的資本額大致相當(dāng)，雙方在這種情況下的結(jié)合是否很完美，或是完全沒有瑕疵，還很難說?！景咐堪柨ㄌ卦谥袊鴵碛幸欢ǖ募夹g(shù)，但在渠道中它可能就得依賴上海的貝爾。如阿爾卡特和上海貝爾。而不是把它簡單地分為幾個(gè)大塊，改一個(gè)名字，這樣簡單的組合沒有什么實(shí)際意義，這樣的競爭優(yōu)勢仍然不明顯。國外的航空公司，一架飛機(jī)配100個(gè)工作人員，其中包含空勤和地勤，但國內(nèi)的航空公司一架飛機(jī)通常配150～160個(gè)工作人員。國內(nèi)的航空公司一半以上都不超過10架，還有幾家只有3架、4架，這表示民航需要重組。它的汽車零組件全部外包，兩三百個(gè)供應(yīng)商替它生產(chǎn)零組件，它們只是組裝，設(shè)計(jì)，這種外包做到極致，稱為零庫存計(jì)劃，而且它還要求供應(yīng)商按照它的規(guī)定把零組件送過來，在自己家里面絕對不留下任何多余的零組件，既降低成本，又可以快速地組裝，而且又全部外包，在每一個(gè)零件商那里產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，自己本身不需要承擔(dān)太多的制造成本，這是策略聯(lián)盟的好處。因?yàn)樽鲆粋€(gè)ＩＴ，要有很多設(shè)備，有很多軟件，還有很多服務(wù)人員，如果外包，就可以快速地贏得競爭，又能提高服務(wù)的質(zhì)量并降低投資，還可以利用已有的經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模，滿足未知的需求變化，上述這些都是ＩＴ外包的好處。如果置換成功，這個(gè)策略聯(lián)盟在卓越有成效地戰(zhàn)勝眾多的競爭對手，搶占更多的產(chǎn)品市場份額方面的強(qiáng)大威力，就會(huì)迅速變得非常地厲害。韓國的三星最近在手機(jī)市場中也非常用心和努力，