企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展與變化(文件)
【正文】 展策略，其主要收購對象是與本身業(yè)務(wù)或行業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的企業(yè)，其目的在于將投資風(fēng)險(xiǎn)分散，將季節(jié)性波動(dòng)的企業(yè)業(yè)務(wù)穩(wěn)定下來，使企業(yè)的資源獲得更佳的利用。故也叫研究開發(fā)型小企業(yè)。⑵智力型。即指那些以生產(chǎn)和經(jīng)營某些零部件為主的微型企業(yè)?，F(xiàn)代社會(huì)對服務(wù)的要求越來越多樣化，需要千千萬萬個(gè)企業(yè)提供多種多樣的勞務(wù)和產(chǎn)品。它們利用各種可以利用的時(shí)間和機(jī)會(huì)，以單個(gè)或幾個(gè)人的形式，進(jìn)行個(gè)體勞動(dòng)，勞動(dòng)場所可能就是自己的家。由于受限于管理幅度，形成了金字塔式的層級組織，它是一種縱向一體化的管理模式，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，層級就要加大，其結(jié)果就愈容易產(chǎn)生上面不了解下面的脫節(jié)情形，以及公司決策必須花很長的時(shí)間，同時(shí)企業(yè)的營運(yùn)成本也不斷增加，機(jī)構(gòu)臃腫、辦事拖拉，幾乎成了層級組織的象征。使原來起上傳下達(dá)重要作用的中層組織被削弱或走向消亡，領(lǐng)導(dǎo)單位之間、執(zhí)行單位之間，以及領(lǐng)導(dǎo)單位與執(zhí)行單位之間，均可相互聯(lián)系，不僅領(lǐng)導(dǎo)單位可以決策，而且執(zhí)行單位也可根據(jù)實(shí)時(shí)情況進(jìn)行快速?zèng)Q策。它突破了組織結(jié)構(gòu)的有形界限，有利于企業(yè)內(nèi)部分工合作，也有利于借用外力和整合外部資源。 組織內(nèi)的單位或稱節(jié)點(diǎn)在各自分工的范圍內(nèi)運(yùn)作。在這里只牽涉到A、B公司兩個(gè)單位，決策時(shí)間大大縮短。 在企業(yè)界多角化經(jīng)營與專業(yè)化生產(chǎn)存在的種種矛盾，實(shí)行多角化經(jīng)營可以使企業(yè)規(guī)避更多的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，常言說東方不亮西方亮就是對企業(yè)多角化經(jīng)營真實(shí)的寫照，而多角化經(jīng)營必將給企業(yè)帶來資源的分散，特別是整體資金、技術(shù)和人力資源的緊張，造成局部投入不足，無法形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，致使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本上升，無法提高企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。 可以有效地提高企業(yè)的快速反應(yīng)速度，企業(yè)的彈性和可再造性高 當(dāng)網(wǎng)狀組織中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，即組織中的一成員，隨著經(jīng)營的需要，業(yè)務(wù)的拓展逐漸長大，這時(shí)其業(yè)務(wù)范圍也在不斷地?cái)U(kuò)展和延伸，其結(jié)果必將導(dǎo)致業(yè)務(wù)的繁雜，無法實(shí)現(xiàn)專業(yè)化的目的，而網(wǎng)狀組織可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，根據(jù)市場的需要、專業(yè)化的需要進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，衍生出更多的專業(yè)化公司。 四、網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)存在的問題 協(xié)定的廣度問題 在整個(gè)網(wǎng)狀組織中，雖然可以確定許許多多的協(xié)定，但是有些協(xié)定是很難界定的。在企業(yè)里，它需要集團(tuán)成員的默契，一種組織的文化，有了同樣的文化，大家就比較好做事情，而這些在一定程度上很難用協(xié)定來加以制定。 協(xié)定的執(zhí)行問題 網(wǎng)狀組織是一無上級的組織，組織的運(yùn)作是靠各單位遵循公共的協(xié)定進(jìn)行。而企業(yè)組織系統(tǒng)是由人組成的，雖然有了規(guī)范的協(xié)定，但人并不一定會(huì)完全按這一規(guī)范執(zhí)行，這在某種程度上加大了網(wǎng)狀組織運(yùn)作的難度。戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略實(shí)施的主動(dòng)者是人或人群，他們?yōu)檫_(dá)到一組目標(biāo)而同心協(xié)力地工作。否則，不適合的組織結(jié)構(gòu)會(huì)妨礙戰(zhàn)略的實(shí)施，是戰(zhàn)略達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)，影響企業(yè)的績效。 32 / 32。影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素： 企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段 企業(yè)環(huán)境 技術(shù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則： 目標(biāo)一致原則 效率原則 管理寬度原則 分級原則 授權(quán)原則 職責(zé)的絕對性原則 職權(quán)和職責(zé)對等的原則 統(tǒng)一指揮原則 職權(quán)等級原則 分工原則1 檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則1 平衡的原則1 靈活性原則1 便于領(lǐng)導(dǎo)的原則可選擇的組織結(jié)構(gòu)類型有： 職能型組織結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品或服務(wù)型（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu) 區(qū)域型組織結(jié)構(gòu) 矩陣型組織結(jié)構(gòu) 實(shí)際上，對于最佳結(jié)構(gòu)的選擇，并不存在絕對的準(zhǔn)則。這些內(nèi)容就構(gòu)成了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。近年來，就如何面對知識經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，不同學(xué)科、不同知識背景的學(xué)者從不同的視角，提出不同的建議、對策和主張。組織內(nèi)所遵循的協(xié)定能否認(rèn)真執(zhí)行，這是網(wǎng)狀組織運(yùn)作的關(guān)鍵。若組織中協(xié)定經(jīng)常的調(diào)整、變化，就會(huì)使得組織變得動(dòng)蕩不安，若一層不變，又無法滿足組織運(yùn)作的需要。但在許多情況下，它需要雙方的牌感，需要雙方的配合默契，這些都是無法言喻的，很難用筆墨來形容。大家知道，在層級組織中或在扁平組織中，一個(gè)公司從小到大不斷成長中，其總部的膨脹和費(fèi)用開支是也在不斷的上升，因而就有了膨脹－精簡－再膨脹－再精簡這一惡性循環(huán)。在進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)的二十一世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)的全球化和需求的多元化、個(gè)性化，要求企業(yè)既多元又專業(yè)，如果不專業(yè)，一定會(huì)被市場所淘汰，可是一專業(yè)，市場在變、機(jī)會(huì)在變，如果不找辦法適當(dāng)?shù)囟嘣蚓邆涠嘣臈l件，就會(huì)被擠壓生存空間，也會(huì)被市場所淘汰。在這一過程中，不一定有附加價(jià)值的人反而可能誤了大事。大的集團(tuán)有大的虛擬總部來控制，小的集團(tuán)有小的虛擬總部。 如果把層級組織比例成是樹狀結(jié)構(gòu)，如圖1。全球性的激烈競爭，使得市場變化太快，以致企業(yè)的自我調(diào)整變化的速度趕不上市場變化的速度，這是影響企業(yè)生存與發(fā)展的世界性問題。信息網(wǎng)絡(luò)已不單是一般地提高管理效率和降低管理成本，還將通過管理的科學(xué)化和民主化全面增強(qiáng)管理功能，不是被動(dòng)地適應(yīng)原有的管理業(yè)務(wù)流程，而是積極促進(jìn)管理業(yè)務(wù)流程的合理重組，綜合集成各種互有聯(lián)系的管理職能，使管理工作的面目根本改觀。未來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)――談網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu) 一．⑸個(gè)體型。⑷服務(wù)型。這類企業(yè)主要特點(diǎn)是人員少，智力高，資金少，產(chǎn)品中知識高度密集。這種科技型企業(yè)經(jīng)營者有旺盛的企業(yè)家精神，為達(dá)到自己的目的敢于冒險(xiǎn)。⑴科研型。從現(xiàn)代微型企業(yè)的經(jīng)營內(nèi)容來看，小企業(yè)的發(fā)展有以下幾種類型：其目的在于確保原料充足和價(jià)格合理，有利于市場拓銷，可以穩(wěn)定企業(yè)業(yè)務(wù)，有利于進(jìn)行計(jì)劃與協(xié)調(diào)工作。其策略要點(diǎn)在于收購或兼并同類企業(yè)，其目的在于消除同行的競爭，提高自己的產(chǎn)品在市場上的占有率，以達(dá)到對市場的較好控制。究其原因，主要是市場競爭的結(jié)果。將來組織是由一些單元或組件構(gòu)成，任務(wù)或目標(biāo)完成后可以拆卸，甚至可以扔棄。我國的經(jīng)濟(jì)體制改革，從縱向管理體制上，就是要減少層次，改變政府包的太多，統(tǒng)的太死的現(xiàn)象，讓企業(yè)在市場上成為獨(dú)立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，企業(yè)之間是平等交換關(guān)系，形成網(wǎng)絡(luò)型管理。這樣，各個(gè)利潤中心的建立，改變了過去那種只負(fù)責(zé)生產(chǎn)或銷售，不負(fù)責(zé)盈虧，利潤最后集中到企業(yè)總部才能反映經(jīng)營的狀況?，F(xiàn)在，國外許多企業(yè)在這個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展，實(shí)行按產(chǎn)品劃分，建立產(chǎn)品事業(yè)部。即各分廠或各獨(dú)立經(jīng)營的單位享有決策權(quán)，在總廠的整體目標(biāo)指導(dǎo)下，按照自身的條件和特點(diǎn)進(jìn)行決策，而不是由總廠進(jìn)行包攬，改變過去那種集中統(tǒng)一的決策形式。（1）分廠制代替總廠制。從國內(nèi)外企業(yè)發(fā)展的情況分析，大森林型組織結(jié)構(gòu)大體上有以下幾種類型： 企業(yè)為了求得自身的生存和發(fā)展，依據(jù)外界環(huán)境的變化和自身的條件，進(jìn)行新的戰(zhàn)略調(diào)整，環(huán)境發(fā)生更大變化，戰(zhàn)略經(jīng)營決策就要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整或重新決策。以著名的管理組織專家韋伯、法約爾等為代表，提出了建立良好的企業(yè)組織結(jié)
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