epc工程總承包的概念(文件)
【正文】 程結(jié)算審核工作增加了很大難度。因此，管理既要人性化，實行獎勵制度，又要建立嚴(yán)格的過程跟蹤考核制度，樹立全員經(jīng)濟管理意識，更要把企業(yè)文化很好地滲透到在外項目部，增強項目部各級領(lǐng)導(dǎo)在員工中的號召力和凝聚力，最大限度地調(diào)動員工的主觀能動性，使其在工作中時刻保持高度的責(zé)任心，保證企業(yè)效益最大化。提高項目部內(nèi)成員的責(zé)任意識，可將責(zé)任書上墻，時刻提醒項目部內(nèi)成員。 二、做好機構(gòu)的設(shè)置以及人員的分工與配置 大量的實踐證明，工程總承包有利于解決設(shè)計、采購、施工、開車相互制約和脫節(jié)的問題，把設(shè)計、采購、施工、開車等工作合理交叉，有機地組織在一起。所以，在崗位分工上，應(yīng)尊循不相容職務(wù)相互分離控制的原則，以上列舉的各個環(huán)節(jié)應(yīng)由不同的人員分工管理，互相制約；專設(shè)全面分類、匯總崗位，并根據(jù)總體預(yù)算和實際已采購量為下次采購的種類、數(shù)量的確認(rèn)提供正確的依據(jù)； 2．工程總承包模式下的施工項目結(jié)構(gòu)復(fù)雜、規(guī)模較大，很難做到一次設(shè)計到位，設(shè)計變更十分頻繁；現(xiàn)場突發(fā)事件的概率大大增加，各種技術(shù)經(jīng)濟簽證不可避免。其簽字審批程序必須經(jīng)施工技術(shù)員、施工部經(jīng)理、項目負(fù)責(zé)人三方簽字齊全并加蓋簽發(fā)部門公章；其次，對于影響較大的變更費用必須有設(shè)計部門的變更為依據(jù)，同時還要進一步查對施工驗收記錄，實地勘察設(shè)計變更的部位，以此判別設(shè)計變更的真?zhèn)危? ，財務(wù)負(fù)責(zé)人的活動應(yīng)當(dāng)貫穿項目經(jīng)營管理的全過程，而不僅僅是財務(wù)活動。 ?。ǘ┘訌娪媱澓皖A(yù)算管理 由于對工程量和實物量的確定環(huán)節(jié)重視不夠，相關(guān)業(yè)務(wù)部門在計劃和預(yù)算工作方面技能不足，使這方面工作很難有效開展，嚴(yán)重影響后期招標(biāo)、計劃和預(yù)算管理、實物管理的進行，造成最后預(yù)算的編制只有財務(wù)為應(yīng)付上級部門的要求而進行，沒有將業(yè)務(wù)預(yù)算、計劃和財務(wù)預(yù)算有機的聯(lián)系起來，對項目部整體經(jīng)營目標(biāo)的完成沒有約束力，最典型的表現(xiàn)是在甲供材管理上 ，對合同造價的準(zhǔn)確性有重要影響，不是在分包招標(biāo)前確定，而是在中標(biāo)后由分包單位提供、總包施工部審核； 2．在審核過程中，也由原來的二道審核環(huán)節(jié)變?yōu)橐坏缹徍耍⑶以趯徍速|(zhì)量上沒有足夠的重視； 3．在甲供材料采購過程中，確定采購量的環(huán)節(jié)和流程不夠科學(xué)、嚴(yán)密； 4．材料發(fā)放過程中，未嚴(yán)格按甲供材預(yù)算總理控制發(fā)放，甚至不依據(jù)合格的審批后的資料單發(fā)放，領(lǐng)料單丟失嚴(yán)重，也使財務(wù)不能及時依據(jù)甲供材料對分包單位扣款，造成潛在的資金支付風(fēng)險。 然而，財務(wù)部沒有參與經(jīng)營成果的控制和考核工作的權(quán)力，無法將財務(wù)管理理念有效地落實到業(yè)務(wù)管理上；同時，財務(wù)部參與項目部重大政策制定的程度不足；雙線條或多線條管理體制是現(xiàn)代管理的基本要求，尤其是在項目基礎(chǔ)管理薄弱時，這方面更為重要。分包結(jié)算設(shè)計變更單、現(xiàn)場簽證單審批手續(xù)不完備，僅有一人簽字審批，缺少監(jiān)督約束機制，缺乏客觀真實性。目前許多企業(yè)在這方面已進行了有效的探索，并建立一系列的機構(gòu)設(shè)置、人員職能分工等方面的規(guī)章制度，但不夠完善和詳細，管理與執(zhí)行力度也不夠，導(dǎo)致在工作實踐中，違背預(yù)算管理和內(nèi)部控制制度，降低企業(yè)盈利水平，主要表現(xiàn)有以下幾個方面： ?。ㄒ唬﹥?nèi)部控制制度的制訂與執(zhí)行 1．采購部內(nèi)部崗位分工不符合內(nèi)部控制制度的要求，很多人同
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1