【正文】 結(jié)合公司實際情況，規(guī)定E11物料盤點周期T為一個月(30天)，采購提前期L為5天，服務(wù)水平為95%根據(jù)上述定期訂購模型，以E11物料為代表計算其采購的相關(guān)數(shù)據(jù)。當采用該采購方式，要求庫房人員對物料進行定期盤點時，單次工作量少，提高員工工作效率同時降低了物料因擱置時間久帶來的損耗。以便公司加強庫存管理，達到提升服務(wù)水平，提高綜合效益的目的。從題目的選擇、論文提綱的確定、論文初稿的上傳,論文修改稿,直至最終定稿完成，顏江老師都給了我很多的幫助和建議,正是在他的悉心指導下，才能順利地完成論文。在此要感謝在學習過程中給予我鼓勵的班主任老師及所有教授我課程的老師，還有那些給予我無私幫助和大力支持我的班級同學們。因此，研究庫存管理具有很強的現(xiàn)實意義。 結(jié)合公司實際情況，假設(shè)11月份E11物料需求情況與12月相同，公司實際盤點周期為實際上班天數(shù)，即按照11月份上班情況取24天；在下12月訂單時E11物料庫存量I為300個；得出表9所示的E11物料日需求分布頻率表： 表9 十一月E11物料日需求分布頻率表需求區(qū)間（個）535657606164656869726367分布頻率258621表10 十一月E11物料需求統(tǒng)計數(shù)據(jù)項目方差（Ld2）標準差（Ld）期望（）統(tǒng)計數(shù)據(jù)27．645．2664．33 根據(jù)表10中公司的物料需求統(tǒng)計數(shù)據(jù)，計算12月份訂貨量為：q=(24+5)+zLT+L300 由于E11物料日需求量每天均為獨立，且Ld不變，則可得到： LT+L== = 根據(jù)上述服務(wù)水平為95%,查表得到安全因子K=，則得到訂貨量：q=(24+5)+*≈≈1612個 綜上所述，為保證服務(wù)水平在95%的情況下不出現(xiàn)缺料，則12月份需要訂購1612個E11物料。表7 經(jīng)濟訂購批量采購與原來訂貨方法比較情況項目經(jīng)濟采購批量模型原來采購方法存貨周轉(zhuǎn)率2967/111≈6次/年年訂貨費用2967/111*80≈6*80=480元年庫存維修費用111/2**5%≈494．5/2**5%≈年物料成本*2967=*2967=總計從表中能明顯的看出，采用經(jīng)濟訂購批量模型不僅使該物料的存貨周轉(zhuǎn)率由原來的6次/。規(guī)則少，數(shù)量多。結(jié)合公司采購提前期短，與供應商距離近、重而龐大占據(jù)較大空間，并且及時的滿足用戶的多樣化需求，經(jīng)過分析認為，JIT采購策略比較適合銀茂公司A類物料采購，這樣不但能減少公司因存儲該類物料的庫存空間，同時將節(jié)約了大量的庫存占壓資金。根據(jù)表3中按照物料價格的分類結(jié)果，公司的大部分物料管理可以以表4的管理策略為指導，來進行分類管理，具體策略如表4所示： 表4 銀茂公司各類物料的采購策略物料類別管理策略A類物料重點控制，JIT采購B類物料適中控制，采取按經(jīng)濟批量進行采購C類物料粗略控制，采取定期訂貨方式進行采購 按照價格對公司物料進行ABC分類得到的結(jié)果以及根據(jù)所分的三大類物料采取的管理策略只是給公司庫存管理提供一個方向，并不是一成不變的，而且根據(jù)分類得到的三類物料，并不是他們之中的所有物料都完全適合其對應的管理策略。兩種分類結(jié)果中出現(xiàn)E7現(xiàn)象的物料，主要為顧客根據(jù)他們自身的個性化需求定制的產(chǎn)品所需的一些非常用件，因顧客可能每次對其產(chǎn)品細節(jié)改裝或加裝配件不一致，從而使每次所需的該類非常用件也不一致，因此本文認為兩種分類結(jié)果對該類物料的管理起的作用不是較小。將各種物料的金額進行統(tǒng)計，按照價格的降序方式進行排列，如表1所示：表1 銀茂公司部分物料按價格排序表簡稱物料代碼單價（元）數(shù)量（個，只，塊）金額（元）E1414364165744E2231109207990E316106116106E43E538E63029E71704E831500264600E99148E109929E111528050424②計算每種物料的消耗金額，然后按照價格高低將各種物料的消耗金額累計相加，累計金額占用所有物料消耗總額的80%左右的物料定義為A類物料，在剩余的物料中累計金額比例為15%左右的物料定義為B類物料，其余的則定義為C類物料，根據(jù)上述規(guī)則，確定的價格標準如表2所示：表2 按價格ABC分類標準價格標準（單位：元）物料種類P≥800A類物料10≤P＜800B類物料P＜10C類物料 根據(jù)表2的價格標準，將表1內(nèi)的物料進行分類的結(jié)果如表3所示：表3 按價格ABC分類結(jié)果簡稱物料代碼單價（元）數(shù)量（個，只，塊）按傳統(tǒng)的物料價值占價值比例分類按物料價格分類E1414364BAE2231109BAE3161061CAE43CAE538BAE63029ABE71704CBE831500ACE99148BCE109929BCE1115280BC 從表3的分類結(jié)果對比可以看出，序號EEEEE5物料雖然需求量比較少，但是因為其價格相對較高，按照傳統(tǒng)的ABC分類法定義為了B類與C類物料，而在表3中按照其價格進行ABC分類則定義為A類物料，該種現(xiàn)狀大量存在于兩種不同的分類結(jié)果中，如果把上述較為貴重的物料看作B類或者C類來管理就本末倒置，給庫存管理增加了大量難度，結(jié)合實際情況把該類物料視為A類來進行管理更為合適。 庫管員的物料盤點工作應包括檢查物料的賬面數(shù)量與實存數(shù)量是否相符，物料的保管是否有損壞，物料的庫存持有量是否達到了采購訂貨點量等等，要把掌握的信息及時反映到供應部門和上級主管部門，及時發(fā)現(xiàn)庫存管理中存在的問題，并查明出現(xiàn)問題的原因，并做出相應的處理。在供應鏈管理的模式下采購活動是以訂單驅(qū)動方式進行的，用戶需求信息驅(qū)動生產(chǎn)計劃，然后生產(chǎn)車間的生產(chǎn)計劃安排驅(qū)動采購訂單的形成，采購訂單再驅(qū)動供應商準時送貨。采購單的形成是采購工作的第一步，更為重要的是采購計劃的嚴格執(zhí)行、跟蹤和檢查。(二)采購流程的優(yōu)化 由于銀茂公司庫存準確率低，ERP系統(tǒng)自動生成的采購計劃與實際原料需求存在落差，所以采購訂單的形成不僅要根據(jù)原有的生產(chǎn)計劃、庫存信息和產(chǎn)品的工藝路線，而且還要隨時關(guān)注客戶的需求和生產(chǎn)線的變動調(diào)整情況，只有ERP生成的物料需求計劃和手工追加的計劃相結(jié)合，才能保證下達訂單的準確性。在這基礎(chǔ)之上，可以對各班組班長、各部門負責人增加以下考核內(nèi)容:協(xié)作配合、管理嚴格程度、工作計劃性、決策能力、組織指揮能力、感召力等等。公司的物料采購驅(qū)動主要來源于，月初根據(jù)生產(chǎn)計劃和領(lǐng)料過程出現(xiàn)的缺料信息。公司盤點的方式也沒有對物料進行分類，大量的物料在盤點過程中經(jīng)常發(fā)生“盤盈”或“盤虧”的現(xiàn)象，這樣的方式不僅不利于物料的管理和庫存準確信息的保持，而且還造成人力和物力的浪費。(三)庫存管理方法存在弊端雖然銀茂公司的ERP系統(tǒng)具有對物料進行分類管理的功能，但公司原料庫并沒有對所有的物料進行ABC分類管理，而是采取的是庫管員分區(qū)和分類管理的模式，對所有物料一視同仁。在目前的公司采購管理過程中，供應商的開發(fā)、甄選、維護完全由采購部門負責，根據(jù)采購的不同種類又分別有不同的采購人員具體負責。另一方面是工作業(yè)務(wù)流程不規(guī)范。一方面是整體采購過程的不規(guī)范。由于各個部門的工作內(nèi)容、工作職責和考核方式各不相同，部門之間就會形成不同的工作目標和利益。整車廠