【正文】 聽了就照著做，其中一定會有很多的問題，也就是會有抗拒的現(xiàn)象發(fā)生。所以A型知識到底有沒有形成得很好？蠻值得大家重新檢討。所以A型知識是很不足的，A型知識的不足，其實就代表沒有共識，危機沒有得到大家的認同，所有的對策必須藉由強制、強權來推行，因此抗爭就變成不可避免。當然企業(yè)對A型知識與B型知識都要做好管理，兩者是相輔相成的，缺一不可。由這句話可以延伸，人類的知識有四種。因此「我知道我所知道的」，就換成「我們知道我們所知道的」，同時我們把這兩個主詞加動詞置於上圖縱座標上。右上角象限是「我們知道我們所不知道的」，也就是說，企業(yè)的高階主管，雖然對未來問題還沒有辦法提出完全結構化的對策，但是至少大家對大方向與大原則有一個共識。 左上角象限的B型知識，通常須以教育訓練的方式，讓員工可以知道可以分享新知識。標竿學習與異業(yè)交流會帶來很多不同的創(chuàng)意，企業(yè)也許因而會發(fā)現(xiàn)，原來我們以前所不知道的東西，對我們卻有很大的影響。如果經(jīng)營績效不佳，企業(yè)應檢討是否為B型知識操作不夠精練或是B型知識本身功能仍有不足。最後A’型知識的操作，其實本身對A型知識而言就是一種回饋。企業(yè)經(jīng)營的複雜度就在這八大要素的交錯影響之中產(chǎn)生，其經(jīng)營的成敗就看企業(yè)如何應用A型知識與B型知識。? 知識管理是幫助人類理解(understanding)與學習(learning)的機制。? 知識選擇：將「知識取得」的資料中，選擇適合企業(yè)有用的資訊。? 知識建構：將知識適當?shù)姆诸?，以利使用及儲存管理?4)知識管理基本機制n 知識管理三機制表32 知識管理三機制做好知識管理，一般來講，離不開三個管理機制。至於紀錄部分，將牽涉到數(shù)位化的記錄格式與作業(yè)流程，數(shù)位化記錄必須做到多媒體的數(shù)位化記綠。交流是組織內的每個個體具有不同的知識、經(jīng)驗與技能，而與其他人之間的互動過程；分享則是應用並評估他人的概念，以激發(fā)出不同的想法。此外，交流與分享平臺的應用必須慎重考量群組軟體、網(wǎng)際網(wǎng)路等的導入。評估是檢討及修正策略方針並建立新典範。所以今日的知識管理是有延續(xù)性的，是要搭配過去的做法與成果，更需要進一步去應用新科技，來讓新時代的知識管理更能發(fā)揮功效。管理的機制這一點很重要，請大家注意，過去對知識管理不是把它當作主軸，不是當作主要的工作任務與目標，過去做知識管理是將它隱藏在企業(yè)的運作功能裏面，也就是說它不是主角，它是配角，不管是高層、中層、低層，人員關心的是如何把產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財?shù)倪\作能夠順暢，產(chǎn)銷人發(fā)財工作目標能夠達成，他的關注是在這個目標上，其知識是怎麼樣的去發(fā)展不在這個工作任務上，它是隱藏在工作的背後。過去的知識管理它是隱藏在工作機制裏面，所以頂多只是達到工作效率的改善提升，未來我們藉由知識才能夠建構真正的競爭力。 Laurence Prusak著，楊子江、王美音 譯，創(chuàng)新求勝智價企業(yè)論，遠流，(1997)4. 伍忠賢，王建彬著，知識管理策略與實務，聯(lián)經(jīng)出版事業(yè)公司，民國90年4月5. 吳明烈，知識管理的概念、策略及其對學習型組織的啟示，成人教育63 民國90年09月，頁1221 6. 勤業(yè)管理顧問公司 著，劉京偉 譯，知識管理的第一本書運用知識理提昇企業(yè)核心能力，商周出版，(2000)7. 盧希鵬，找尋知識管理的真價值，(2003)8. 李國光，白榮吉，e紀元知識管理新典範,2001年中華決策科學學會年會暨學術論文研討會，臺北:臺灣科技大學，111，(2001)9. 李國光，策略性資訊系統(tǒng)規(guī)畫SISP，課程講義，(2002)10. 李國光、丁上發(fā)、白榮吉，企業(yè)知識管理建構模式之探討(1999) 37 / 37。 Hirotaka Takeuchi著，胡瑋珊譯，知識管理，中國生產(chǎn)力中心(聯(lián)經(jīng)出版事業(yè)公司)(2001)。所以工作為什麼可以做的好，那個知識是什麼？怎樣子來產(chǎn)生？那個知識有沒有值得提鍊的地方、進步的地方？那個提升的機制如何設計？所以這一點有很大的不同，今天二十一世紀要做好知識管理，其運作的機制必需要去建構起來。關鍵知識建立的時機，過去是在面臨危機或者是創(chuàng)業(yè)之初或者是競爭產(chǎn)生很大的壓力的時候。(5)知識分享n 知識分享動機擁有者需求者分享動機分享行為KM績效組織因素圖316 知識分享動機分享動機(內在)：交換利益、利己、利他組織因素(外在)：文化、領導、信任、制度n 知識分享架構圖317 知識分享架構結論雖然今天已是二十一世紀了，但是知識管理其實不是一個新鮮物。能夠將知識化為行動方案，對組織的成功才是最重要的。然而，值得強調的是，如果我們組織的文化是一個官僚的文化，分享的文化將會比較欠缺，因為在官僚的體系裡面，專業(yè)過頭以後，本位主義就會產(chǎn)生，交流與分享將不易在這種組織裡面發(fā)展。在篩選記錄階段，不僅有紀錄技術要考量，還有人性的管理問題，企業(yè)也必須思考如何讓員工不懼怕將其知識挖掘出來。企業(yè)設計知識管理的第一個機制，包含篩選與紀錄兩個部分。? 知識管理制度：建立一套有效的架構，如文件化、 電腦化、制度規(guī)章，使知識能有制度地管理評估。? 知識創(chuàng)造：將組織內舊有的知識加以重整，以增加為新知識。? 知識管理是幫助人類發(fā)展能力的機制。但是A型知識的周延與否必須來自於B型知識落實後的檢討與反思來調整，而B型知識的績效良窳是受A型知識的定調所決定，兩者相輔相成、互有因果關聯(lián)。(3) AB型知識太極圖315 AB型知識太極任何一個系統(tǒng)均將包含體、用、知、行、主、客、內、外等八大要素。同樣的情況，從B’型知識的操作後的回饋來看，所謂的回饋就是B’型知識的操作是否能加速新進或輪調人員合格技能的準備。(2)A型與B型知識管理：學習與反思觀圖314 四象限知識管理回饋觀以右上象限A型知識為中心，可以得到來自其他三象限操作之後的回饋，這些回饋對於A型知識的修正有很大的幫助。 左下角象限的B’型型知識，必須藉由良好的制度規(guī)範，來要求員工及相關單位要主動去熟練B型的知識。左下角象限是「我們不知道我們所知道的」，它代表企業(yè)內有一些人，並沒有有效掌握企業(yè)大多數(shù)人都已經(jīng)知道的知識，我們以B’型知識表示之。所以就可以切割出四個類型的知識，首先左上角象限是「我們知道我們所知道的」，也就是說，當我們知道，表示說我們有做很充分的知識分享，所以我們才會知道；而我們所知道的，表示說已經(jīng)有能解決問題的知識，所以是可以結構化的知識。我們可以拿A型知識及B型知識的概念，與此做一個連結。作業(yè)層次的知識、或部分管理層次的知識會比較趨向於B型知識的組成；策略層次的知識，會比較趨向於A型知識的組成。 A型與B型知識的特質組織層次的知識成分圖312 A型與B型知識的特質組織層次的知識成分A型知識對企業(yè)的策略層次知識影響很大，策略層次的人員能不能將A型知識做得好，做得圓融，以統(tǒng)合大家的理念，對組織的影響甚鉅。只是問題有沒有看得很完整，其實會變成公說公有理，婆說婆有理的胡同裡。問題是嚴長壽的時間有限，導致其互動歷程是很不完整的。這個知識的起源，是從他的認知開始。1998年二月亞都飯店總經(jīng)理嚴長壽先生接受圓山董事會的邀請，為圓山飯店進行改革。組織的A型知識與B型知識兩者之間，必須相輔相成，缺一不可。經(jīng)營者以此特質，必須進一步帶動組織相關成員，對經(jīng)營問題有所了解，對問題對策有所共識，以形成較周延的A型知識。組織的A型知識就如同人的「意念」，而組織的B型知識相對如同人的「行動」。所以A型知識管理的過程是