【正文】 ，也就是通常所說的績效契約。 下屬只有得到自己該得的，才愿支付圖51 常見的糊涂賬【圖解】管理交易的甲乙雙方，只有知道了對方對自己的所需，并從對方那里得到自己想要的，交易才能達(dá)成。 讓下屬事先知道并接受自己的要價198。入職時就要進(jìn)行以下的一些要價：198。 職責(zé)越準(zhǔn)確、科學(xué)，要價就越高198。 崗位工作規(guī)范198。 企業(yè)文化和價值觀塑造198。（二）職位管理在管理交易中，最重要的就是職責(zé)，職責(zé)就像雙方交易的一桿秤，被用來衡量交易是否劃算。企業(yè)、組織一定要有職位說明書，來對各個崗位的職責(zé)做出基本的界定，這個職責(zé)就是員工在組織里應(yīng)該達(dá)成、完成的工作。198。198。對此較好的解決方法之一就是職責(zé)對話。約定日期到時，便進(jìn)行短時間的對話，讓其自己列舉、介紹一下自己的崗位職責(zé)有哪些。雖然通常在進(jìn)行招聘時也做過評估的工作，但畢竟只有正式入職、下屬確定過自己的崗位職責(zé)后由其自己進(jìn)行評估，才能更好地發(fā)現(xiàn)其職責(zé)與能力之間的缺口。（三）績效契約1. “兩張皮現(xiàn)象”組織中常常有所謂的“兩張皮現(xiàn)象”，即兩不相符、出入很大，這包括：198。 績效與評價“兩張皮”績效就是某個崗位上，某個任職者圍繞組織目標(biāo)的達(dá)成所作的產(chǎn)出，也就是說，績效是與組織目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的工作表現(xiàn)。 關(guān)鍵績效（最主要的是什么）對于下屬的績效，企業(yè)、上司要與之進(jìn)行績效溝通，這主要包括：198?？冃跫s能夠達(dá)到以下效果：198?，F(xiàn)在遇到公司薪酬調(diào)整。 界定關(guān)鍵績效198。 臨時性工作過多198。 員工所做的工作如何為組織的目標(biāo)實現(xiàn)做貢獻(xiàn)198。 確定影響績效的障礙并將其克服第九講 管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（三）第二個思路：支付不夠就及時指出改進(jìn)管理交易途徑的第二個思路是支付不夠就及時支出。 績效評估198。然而下屬的工作狀態(tài)、工作中的失誤或沒有達(dá)到要求的地方卻顯然不完全是按照考核期定期發(fā)生的，因此僅憑績效考核是不足的。傳統(tǒng)述職報告往往是以下兩種錯誤的模式：198。正確的述職報告由以下四個部分組成：198。這使雙方在思路上達(dá)成一致，也避免了上司根據(jù)主觀愿望更改對下屬的績效標(biāo)準(zhǔn)，同時也可以順便解決一些上司對部分下屬工作情況不夠熟悉的問題。 第四部分：績效改進(jìn)計劃對于自己的支付不足，簡短地提出改進(jìn)計劃，也可以寫出改進(jìn)的方式，主要包括以下三個要點：① 找短板。③ 對上司及公司的期望?！景咐繚忪F中的燈塔下面是一份真實的海上無線電通訊的副本，記錄了在加拿大紐芬蘭島附近海域，一艘美國軍艦和加拿大人的對話。美方：這是一艘美國戰(zhàn)艦的艦長在和你們通話，我再說一遍，請你們調(diào)整航向！加方：重復(fù)，請你們調(diào)整航向。請你們將航向向北調(diào)整15度，重復(fù)，是向北調(diào)整15度，否則我們將采取必要的手段，以保證“林肯”號的安全！加方：這里是一座燈塔。如果自我能夠向他人積極地尋求反饋，那么自我的了解程度就會增加，公開和隱蔽的區(qū)域就會擴(kuò)大。198。 正面反饋即在下屬正在做某項工作中，在需要時及時告訴下屬做得對或好，希望保持下去。 負(fù)面反饋即在下屬執(zhí)行某項工作中，指出其缺點和不足，甚至予以批評。表61 指出不足與指責(zé)的差異指出不足指責(zé)陳述性、描述性的評價性、結(jié)論性的理性的多帶有感情色彩關(guān)注于改進(jìn)和提高關(guān)注已經(jīng)造成的結(jié)果關(guān)注于下屬的績效改進(jìn)計劃關(guān)注于下屬認(rèn)錯不認(rèn)錯既往不咎追究責(zé)任輔導(dǎo)面談當(dāng)讓下屬向自己匯報、報告、反饋，而對方就是不積極配合時，就可以使用輔導(dǎo)面談的方法解決。實際上，許多員工知道自己做錯了，但并不認(rèn)為那會是一個問題。198。下屬知道沒有按上司要求遞交報告不對，但并沒有感到這是一個問題。表62 輔導(dǎo)面談計劃表（一階段）1．表現(xiàn)不佳（員工做錯的事）：2．表現(xiàn)不佳的后果（造成誰的損失或不便，有哪些附加的代價等）：3．如果不停止，對員工本身的影響（列出全部）：4．正確行為有哪些（可能的選擇）：【表析】在第一欄內(nèi)填入“有重要工作不做，卻先做不重要的工作”。 延遲的計劃會耽誤別人的工作198。 業(yè)績下降第三欄填入對自身的影響，如：198。 取消特權(quán)（請具體說明）198。這會令某些經(jīng)理人感到困擾，因為他們不希望自己太嚴(yán)格。198。198。198。198。198。第十一講 管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（五）思路三：了解并滿足下屬的要價如果將下屬看成一個交易的主體，當(dāng)他認(rèn)為該得到的沒有得到，或是得到的但不是自己想要的，認(rèn)為不劃算時，他就不會做。 上司是否有指導(dǎo)性計劃、制度198。 上司在下班后是否可以和我們做哥們198。 上司能教會我們什么198。 與業(yè)績掛鉤（分股份）198。 公司讓員工感到危機感及主人翁精神（當(dāng)自己生意看待）198。 在工作中，我每天都有機會做我最擅長的事198。 在工作中，我的意見受到尊重198。 在過去的6個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步198。心理契約由以下幾方面決定：198。 受尊重與公平待遇198。 工作績效的認(rèn)可198。轉(zhuǎn)眼三個月過去了，他們都只做了些瑣碎的雜事。198。對于員工的合理期望，要盡量地滿足。 及時性即滿足下屬的需求要及時。 公開性對下屬的需求要公開地滿足，使其理解滿足其需求的意圖所在。 單方面抬高要價，員工回報不增加，提升執(zhí)行力不劃算（不接受）198。 適當(dāng)時機要求員工承諾補上不足部分，如續(xù)簽合同時、職責(zé)對話時、述職報告時、績效面談時、工作總結(jié)時等198。 宣傳、營造企業(yè)文化生態(tài)198。 重新描述職位198。 反饋198。 不得罪人，同等支付下，降低回報要求198。 自己能支付時198。一些經(jīng)理人往往角色錯誤，把自己當(dāng)作業(yè)務(wù)員或技術(shù)員，對于很多管理事宜都視而不見，比如：198。198。 有效授權(quán)的四個原則：① 權(quán)責(zé)對等② 建立約定③ 循序漸進(jìn)④ 有效監(jiān)督經(jīng)理人首先要有交易的能力，才能與下屬有效交易。企業(yè)也要創(chuàng)造一個讓經(jīng)理人當(dāng)惡人的環(huán)境，為此可以：198。198。198。韋爾奇也曾說，經(jīng)理人“首先是求得尊重，而不是喜歡?！景咐縇G公司就發(fā)起了一個“當(dāng)惡人運動”；明基李焜耀也提出過要“塑造一個讓主管可以做惡人的環(huán)境”。198。198。善于利用組織的各種豐富資源，以多樣的方式激勵下屬。198。198。 不會帶來麻煩時198。 當(dāng)員工的產(chǎn)出達(dá)不到要求時，往往抱怨公司投入不夠（薪酬、培訓(xùn)）在以下的情況下，上司才會按照最大效益原則與下屬交易：198。于是上司與下屬管理交易中就常常會存在以下的問題：198。 績效計劃198。 配套的正效應(yīng)措施198。 以后如果再支付不夠，上司就會降低出價 198。 員工不提高付出，也沒有什么損失在當(dāng)前的現(xiàn)狀下，解決提升執(zhí)行力所面臨問題的思路是：198。提升執(zhí)行力198。 合理性即下屬待滿足的需求必須合理。 消減不合理期望對于不合理的期望，通過公開的交流和溝通，有相當(dāng)一部分是能夠減少和消除的。198。X等10位新員工感到受到了欺騙，先后遞交了辭呈。據(jù)一位離開公司的X先生說，當(dāng)A公司通知他們面試并入職時，他們本來都為能有機會進(jìn)入這樣的公司感到很激動，很希望能夠做一些事情得到別人的認(rèn)可。 提出建議的機會198。 同事關(guān)系198。心理契約指在組織與員工活動關(guān)系的情景中，員工個體對于相互責(zé)任與義務(wù)的一種信念，同時也是員工以成果和付出換取所期望物的一種心理約定。 同事們致力于高質(zhì)量的工作198。 覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況198。 知道公司對我的工作要求198。 公司發(fā)展全面198。 上司是否愿意在班上組織一些康體活動198。 上司是否為我們考慮在公司的處境，并想辦法解決198。 上司是否為我們創(chuàng)造發(fā)展與交流的平臺198。只有了解下屬的需求，才能做到有的放矢，使下屬做上司希望他做的事。198。198。198。198。198。”但卻沒有做到，或說：“我不在乎你說什么，我想做什么是我自己的事。 降職198。 低等級的績效評分198。 顧客的服務(wù)耽擱了198。 沒有做分派的工作198。而剩下的5%，一旦了解后果對自己的影響，就會同意有問題存在?！景咐拷?jīng)理要求某下屬每周交進(jìn)度報告，盡管經(jīng)理多次要求，但下屬卻很少遞交。主要有兩個方法：198。輔導(dǎo)面談包括以下五個階段。使用負(fù)面反饋應(yīng)注意：① 注重平時的輔導(dǎo)② 平時更多給正面反饋③ “夾心面包”式反饋。 中性反饋即在下屬正在做某項工作中，及時告訴他現(xiàn)在的狀態(tài)與預(yù)期或正確狀態(tài)的偏差。以上兩個層面需要結(jié)合起來，才能更好地達(dá)到期望的效果。198。自我和他人之間的溝通根據(jù)對自己和對方的了解與不了解，可以形成一個JOHARI視窗：圖61 JOHARI視窗示意圖【圖解】根據(jù)溝通中對自己和對方的了解與不了解，會形成公開、盲點、隱蔽和未知四個區(qū)域。美方：這里是航空母艦“林肯”號，美國大西洋艦隊的第二大艦只。完畢加方：為了避免相撞，我們要求你們將航向，向南調(diào)整15度。第十講 管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（四）反饋執(zhí)行當(dāng)中的偏差50%是缺少反饋，因為缺少反饋，下屬往往不知道該做什么、不該做什么，不知道做的對不對，不知道不該這樣做，或是不知道已經(jīng)走偏了。② 改進(jìn)措施。 第三部分：自我評價自評是為了讓下屬發(fā)現(xiàn)自己在工作當(dāng)中的問題，以及與要求之間的距離。198。198。較之績效考核，績效評估在組織中才有真正的意義，它突破了傳統(tǒng)的定期舉辦，即不是按照下屬績效變化來考評下屬的誤區(qū)，一些優(yōu)秀企業(yè)尤其特別提倡績效評估。 反饋198。如果沒有及時指出，時間長了，這種不符合要求的行為就會因被縱容而得到強化。 員工和主管怎樣才能共同努力改進(jìn)績效198。 沒有確認(rèn)的不做【案例】摩托羅拉公司對績效管理的理解績效管理是一個不斷進(jìn)行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達(dá)成一致：198。 客觀環(huán)境變化（外界、人員）198。 制定組織目標(biāo)198。 明確角色與責(zé)任198。 共同確認(rèn)其中，事先溝通是為之后簽訂績效契約的重要一環(huán)。 組織目標(biāo)（組織要什么）198。 組織目標(biāo)與給下屬制定的工作目標(biāo)“兩張皮”198。 步驟三：承諾對于暫時還不能完成好的崗位職責(zé)，可以由能力強的下屬暫時代為完成，但同時剛?cè)肼毜南聦俦仨毘兄Z一個可以具備履行這些工作的時限，不能長期由別人代替。198。198。第八講 管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（二）思路一：讓下屬事先知道并接受要價（下）