【正文】 通的方法和技巧 考評的誤差類型及其預防八、考評內容統(tǒng)計哪些資料？ 各項結果占總人數的比例是多少？其中優(yōu)秀與不合格的比例各多少？ 不合格人員的主要不合格的原因是什么？是態(tài)度問題還是能力問題？ 是否出現員工自評和企業(yè)評差距過大的現象？如有原因是什么？ 是否有明顯的考評誤差？如有是哪種誤差？如何預防？ 能勝任工作崗位的員工比例占多少？企業(yè)人力資源部門可以根據不同的需要，進行不同的統(tǒng)計和分析。分類考評可以分為崗位技能、工作態(tài)度和工作成果三方面的內容進行考評?？荚u結果的統(tǒng)計和分析績效考評考評完畢后，人力資源部門應該及時的對績效考評結果進行歸檔、整理，并進行統(tǒng)計和分析。問題分析1：考評忽略了考評導向問題，是以技能為導向，還是以任務為導向。遇到的問題2：部門經理認為：工作態(tài)度的內容不好掌握。 解決辦法：在辦公例會中講解如何評價員工的工作態(tài)度。問題分析：處于面子問題，一般當員工工作合格時，員工和管理者的心里定位在“良好”，當管理者對員工不太滿意時，才評價為“一般”。問題分析：經過辦公例會討論，下級考評上級的“員工評議制度”沒有通過。并且只要當事人認可的考評成績才有效。解決方法：修改考評，增加考評溝通和當事人簽字。解決方法：建立申訴流程：當事人向人力資源部提交申訴報告，人力資源部與雙方進行溝通，了解事情的前因后果，向上級提出解決辦法。同時使主管經理能夠監(jiān)督下屬部門的考評情況?！　? 效果基礎型：著眼于“干出了什么”，而不是“干什么”，重點在結果，而不是行為。這種考評內容的設計既客觀又合理、全面，并且易于對不同崗位的考評進行同一管理。如對于開發(fā)人員可以是考評期的開發(fā)任務，市場人員可以是幾個大單的運做情況。對于不同崗位的考評可選擇不同的考核項目。如下面這個例子：　　 采用主觀尺度：　 開發(fā)過程中，相關技術文檔的編寫水平：　　　 A、很好　 B、較好 　C 、一般　 D、較差 　E、很差　　　 采取細化尺度： 開發(fā)過程中，相關技術文檔的編寫水平：　 A、編寫非常規(guī)范，非常及時，隨時都可以查閱任意相關文檔；　　 B、編寫非常規(guī)范，較及時，隨時可以查閱近期文檔，文檔編寫滯后 3天以內；　 C、編寫較規(guī)范，較及時，一般可以查閱近期文檔；文檔編寫滯后 3至 6天；　　 D、編寫較規(guī)范，但不及時，常常難以查閱，文檔編寫滯后 6天以上；　　 E、編寫不規(guī)范，不及時，常常難以查閱，甚至沒有編寫相關文檔。主要是讓考評人了解被考評人的主觀評價，找出主觀評價和客觀評價之間的差距，在“考評溝通”時可以有的放矢的指導被考評人改進工作?！　?　　為了防止誤差，可以建議考評人對被考評人的“重要工作”和“日常工作”經常進行非正式考評，并記錄關鍵事件，在正式考評時，可以以此為原始材料?！　?（3）考評前的培訓　　 在第一次開始考評前，公司人事部門要對考評人進行集中培訓，使其掌握考評的操作方法和溝通技巧，這樣才能保證考評的順利進行。這樣做會導致的結果是，由于各層次、級別的領導看事情的角度不同、掌握的實際情況不同，對員工的考評評語可能發(fā)生分歧的意見，而最終以最高一級的領導為準，結果導致最高層領導容易從個人的感情出發(fā)而直接插手基層的活動，而被考評者的上一級會感到自己權力被剝奪而喪失責任感，而且也會影響到他領導下屬的威信，被考評者也會輕視自己的上級，導致企業(yè)的指揮秩序和層次混亂。由于大部分企業(yè)中最高層領導不可能熟悉了解每一個員工，這樣做將導致考評的正確性。為了滿足員工的這種欲望，許多人事專家認為，在對員工進行考評的時侯，應確立以下的原則： ①明確化、公開化的原則：企業(yè)的考評標準、考評程序和考評責任都應當有明確的規(guī)定，而且在考評中嚴格遵守這些規(guī)定，同時這些規(guī)定在企業(yè)內應該對員工公開，這樣才能令到員工對考評產生信任感并接受考評的結果。 ⑤差別的原則：考評的等級之間應有明顯的差別界限，針對不同考評結果的員工在工資、使用、晉升等方面應體現其差別，使考評帶有激勵性。即使最遲鈍的主管也會很快了解到，公司真正重視的是整潔的報表。例如，有一位在公司初創(chuàng)時期就任簿記員的人，隨著公司的成長而得到提升，到50歲時就升到了一家大公司主計長的職位，而這完全是他所不能勝任的。這不僅由于他缺乏取得績效的能力，會損害公司，而且由于他的不稱職會影響整個管理團隊的士氣和信譽。那時，一個關鍵部門中有9個管理人員，卻沒有一個人能勝任改組后的新職務。亨利?福特二世堅持這樣一條原則：一個人如果不能取得優(yōu)異成績就不能留在職位上?！边@是一種很壞的邏輯，而且是一種軟弱的托辭。它會動搖人們對公司的正直的信心。目標管理法得以推廣的另外一個原因還在于它能更好地把個人－組織目標有機結合起來，達到一致，而減少下述這種可能性，即經理們每天在忙忙碌碌，但所做的事卻與組織目標毫不相干。第二步：制定被評估者達到目標的時間框架。這一步驟能有助于決定對于培訓的需求。 盡管說在對管理者們進行評估的過程中，目標的使用對于激發(fā)他們的工作表現、工作熱情是很有效的，但有時卻很難確定有關產出方面的工作衡量標準。 因為目標管理法不僅是一種績效評估方法（當雇員參與目標的設定過程時，它是一種激勵手段），還具有一種強制性，要求目標的達成必須是雇員的技術、知識和態(tài)度綜合作用的結果。 原因在于這些經理們抱怨單一的衡量指標（增加銷售額）并不是他們能直接憑努力就能達到的。這一案例說明了目標管理法盡管在理論上聽起來很合情理，但在實施過程中會面臨很多具體的操作問題。但在經營過程中的原料、資金與設備都是需要通過人才能運作。因此，如何以適當的方式了解經理人的管理才能，并確認其發(fā)展要求，就成為企業(yè)人力資源管理中一項非常重要的任務。然后，由專業(yè)人員根據有關人員對被評價者的評價，對比被評價者的自我評價向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高其能力水平和業(yè)績。與上級主管或同事的評價相比較，員工常會給予自己較高的分數?？紤]自評的特性，將其作為員工培訓和發(fā)展的依據比作為評價和比較的依據更為有效。有研究表明同事評價法可以較好地預測員工是否會被提升，對員工提升后的績效也有良好的預測性，而且和上級的評價有較高的相關性。而評估的結果，亦可讓下屬了解在同事眼中，自己在團隊合作、人際關系上的表現如何。而這種績效評估的方式對上級主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā)，特別有價值。因為唯有客戶最清楚員工在客戶服務關系、行銷技巧等方面的表現與態(tài)度如何。據我所知，國內很多知名公司的客戶服務部門，就會定期以抽樣的方式，請顧客評估該公司客戶服務人員的服務成績。所以在績效評估的系統(tǒng)建立上，我們亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統(tǒng)之中。 　　另外，通過多主管的多角度評估，會讓員工的能力得到更客觀的評價。 　企業(yè)的存在，主要就是為了追求利潤、追求成長，進而達到永續(xù)經營的目的。由于經理人在管理中必須時常做出許多決策，雖然正確的決策可以將企業(yè)推向另一高峰，但錯誤的決策卻可能將公司多年積累的基礎毀于一旦。（2）360度反饋可以使員工對自己如何被管理和對待施加一定的影響，而不是完全被動。而且要做好考核結果的保密。360度反饋評價問卷法問卷的形式分為兩種。 目前，市場上常見的360度反饋評價問卷都采用等級量表的形式，有的同時包括開放式問題。 因此，一些公司開始編制自己的360度反饋評價問卷。 在實際工作中，越來越多的公司開始采用折中的方案。成就激勵理論認為，人們被要按高標準工作或者在競爭中取勝的愿望激勵者。例如一團墨水污漬，人們可能把它感知為許多不同的東西；或者是一張圖畫，人們會根據此想象各種故事。 高成就者的特點 自我激勵的高成就者有三個主要特點： ①高成就者喜歡設置自己的目標。他們要是贏了，會要求應得的榮譽；要是輸了，也勇于承擔責任。他們喜歡中等難度的目標，既不是唾手可得沒有一點成就感，也不是難得只能憑。高成就者喜歡研究、解決問題，而不愿意依靠機會或他人取得成果。他們總是精心選擇自己的目標，因此，他們很少自動地接受別人包括上司為其選定目標。刺激物的性質以及出示方式，都不能明確顯示測試目的，也不許說明會如何解釋被測者的反應。人們受成就激勵的強弱取決于其童年生活、個人和職業(yè)經歷及其所在組織的類型。采用這種方式，既能降低成本，同時也能保證問卷所包括的行為與擬評價職位具有較高的關聯(lián)性。采用這種方法所編制的問卷，能確保所評價的內容與公司的戰(zhàn)略目標、公司文化以及具體職位的工作情景密切相關，使得評價結果恩能更好地為公司服務。公司購買問卷、發(fā)放問卷，然后將問卷交給供應商統(tǒng)計處理就可以了。二者也可以綜合采用。為了保證考核的全面性，而且為了保證無法判定考核結果來源于哪個個體，考核最少需要4至5名下級。（4） 采用360度反饋體系可以表明公司對員工的考核非常重視。 360度的反饋體系的優(yōu)點有：（1） 公司中越來越多的工作是由團隊而不是個人完成，個體更多地服從領導小組的管理，而不是單個領導的管理。因此，如何讓有限的原料、設備、與資金創(chuàng)造出無窮的利潤，人力資源就扮演了非常重要的角色。這樣，企業(yè)一則可使團體成員更有效地共事，二則可據此設定企業(yè)的學習中心，并作為規(guī)劃企業(yè)發(fā)展方向的重要依據。又如目前國內很多企業(yè)在各大城市都設有分部或辦事處，因此一些員工的工作經常是兩地（或多地點）同時進行。因此身為主管必須熟悉評估方法，并善用績效評估的結果做為指導部屬，發(fā)展部屬潛能的重要武器。 事實上，目前國內一些服務業(yè)（例如：金融業(yè)、餐飲業(yè)等）就常常使用這種績效評估方式（如評選最佳服務人員）。因此，一些人力資源管理專家認為，下屬對上級主管的評估，會對其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。 　　下屬的評價 　　由部屬來評價上司，這個觀念對傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點不可思議。據該公司的人力資源部經理表示，這種考評方式在評估準確度上，并不會比上級主管的考評效果差。當作出評價的同事和被評價的同事很相似而且很熟悉的情況下，同事評價法比較有效。而上級在要求部屬自我評估時，應知道其評估和員工的自我評價可能會有差異，而且可能形成雙方立場的僵化，這也是使用自評時應特別注意的事項。當員工對自己做評估時，通常會降低自我防衛(wèi)意識，從而了解自己的不足，進而愿意加強、補充自己尚待開發(fā)或不足之處。它是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力……通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。在企業(yè)的諸多人力資源中，經理人的良莠更是攸關企業(yè)的成敗。例如，一些組織如今在對雇員進行評估時，目標的實施情況只占績效評估的50％，而另外50％是考查這個人基本責任的完成狀況，即換句話說，要考察他（她）的整體的工作表現。所有這樣漫無目的地追求銷售量的增加，只能導致這樣的后果： 有一些經理費了很大力氣，卻未達到目標，相反有些人未付出很大努力，卻輕易地實現了這一目標。下面一個例子就驗證了這一點。例如，如果一個經理通過一種不道德的或非法手段打掃了他（她）的目標，這對組織來說是非常有害的。 第四步：制定新的目標以及為達到新的目標而可能采取的新的戰(zhàn)略。 第三步：將實際達到的目標與預先設定的目標相比較。在許多組織中，通常是上級評估者與被評估者一起來共同制定一目標。 目標管理法進行績效評估 目標管理法通常是對經理進行評估的最常見的方法。但是，如果解雇這樣一個人，那也同樣不好。 福特公司之所以能夠很快復興，在很大程度上就是由于嚴格遵守了這兩條原則。要解雇他們是容易的，他們缺乏做管理人員的能力是大家公認的。但這個決定又是一個涉及人的決定，因而要深思熟慮，真正的同情并承擔起責任。既然人家忠誠服務了，就應該受到忠誠的待遇。這些決定不應該以看法和一個人的“潛能”為依據，而必須以同明確的目標相對照的實際成績記錄為依據。因為，有關人的各項決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。 ③單頭考評原則：對員工的考評，都應由被考評者的進接上級進行，因為直接上級最了解被考評的實際工作表現，更高層的領導不應隨便對考評的評語進行修改（除非確實有修正的必要）。這樣做的后果是導致員工對企業(yè)的不滿情緒、對考評的懷疑心理和對負責考評部門的不信任，非但達不到進行考評的作用，而且更多的時侯導致反作用的出現。這樣做的后果是，將導致各部門爭比例、爭名額，不但達不到真正的考評目的，而且經常出現不符合實際的情況，有進更會增加部門間的隔閡和對立關系。當員工因考評結果不理想而影響到提薪和晉升時，必須要有足夠的、令人信服的客觀材料向員工進行解釋，所以考評的一項重要的作用就是向員工指出不足和方向，起到教育和指導的作用。　　 四、應注意的其他問題　　 （1）相關人員的參與　　 在考評內容設計、程序設計時都要有考評人和被考評人的參與，大家共同來制定考評制度，這樣才不會使員工在考評時感到被動，或有逆反情緒?！翱荚u溝通”應由考評人和被考評人單獨進行，時間為 1小時左右為宜，溝通的程序建議采用“三明治”法，即開始先對被考評人的工作成績進行肯定，然后提出一些不足（這時要充分聽取被考評人的意見，讓其暢所欲言。在實際工作中，筆者安排任務發(fā)布者（可能是被考評人的直接上級，也可能不是）考評“重要工作”，直接上級考評“日常工作”，同事之間對“工作態(tài)度”進行互評。其次，項目不可過多，一般“日常工作”和“工作態(tài)度”分別為 5至 8項即可。　　 　　“日常工作”的考核條款一般以崗位職責的內容為準，如果崗位職責內容過雜，可以僅選取重要項目考評?！　?一、考評內容的劃分　　 根據公司管理特點和實際情況，將考評內容平均劃分為“重要任務”考評、“日常工作”考評和“工作態(tài)度”考評三個方面?！　?根據筆者在工作實踐中發(fā)現，不論采用哪種內容類型都無法