【正文】 通的方法和技巧 考評的誤差類型及其預(yù)防八、考評內(nèi)容統(tǒng)計(jì)哪些資料？ 各項(xiàng)結(jié)果占總?cè)藬?shù)的比例是多少？其中優(yōu)秀與不合格的比例各多少？ 不合格人員的主要不合格的原因是什么？是態(tài)度問題還是能力問題？ 是否出現(xiàn)員工自評和企業(yè)評差距過大的現(xiàn)象？如有原因是什么？ 是否有明顯的考評誤差？如有是哪種誤差？如何預(yù)防？ 能勝任工作崗位的員工比例占多少？企業(yè)人力資源部門可以根據(jù)不同的需要，進(jìn)行不同的統(tǒng)計(jì)和分析。分類考評可以分為崗位技能、工作態(tài)度和工作成果三方面的內(nèi)容進(jìn)行考評?？荚u結(jié)果的統(tǒng)計(jì)和分析績效考評考評完畢后，人力資源部門應(yīng)該及時(shí)的對績效考評結(jié)果進(jìn)行歸檔、整理，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析。問題分析1：考評忽略了考評導(dǎo)向問題，是以技能為導(dǎo)向，還是以任務(wù)為導(dǎo)向。遇到的問題2：部門經(jīng)理認(rèn)為：工作態(tài)度的內(nèi)容不好掌握。 解決辦法：在辦公例會(huì)中講解如何評價(jià)員工的工作態(tài)度。問題分析：處于面子問題，一般當(dāng)員工工作合格時(shí)，員工和管理者的心里定位在“良好”，當(dāng)管理者對員工不太滿意時(shí)，才評價(jià)為“一般”。問題分析：經(jīng)過辦公例會(huì)討論，下級考評上級的“員工評議制度”沒有通過。并且只要當(dāng)事人認(rèn)可的考評成績才有效。解決方法：修改考評，增加考評溝通和當(dāng)事人簽字。解決方法：建立申訴流程：當(dāng)事人向人力資源部提交申訴報(bào)告，人力資源部與雙方進(jìn)行溝通，了解事情的前因后果，向上級提出解決辦法。同時(shí)使主管經(jīng)理能夠監(jiān)督下屬部門的考評情況。　　 效果基礎(chǔ)型：著眼于“干出了什么”，而不是“干什么”，重點(diǎn)在結(jié)果，而不是行為。這種考評內(nèi)容的設(shè)計(jì)既客觀又合理、全面，并且易于對不同崗位的考評進(jìn)行同一管理。如對于開發(fā)人員可以是考評期的開發(fā)任務(wù)，市場人員可以是幾個(gè)大單的運(yùn)做情況。對于不同崗位的考評可選擇不同的考核項(xiàng)目。如下面這個(gè)例子：　　 采用主觀尺度：　 開發(fā)過程中，相關(guān)技術(shù)文檔的編寫水平：　　　 A、很好　 B、較好 　C 、一般　 D、較差 　E、很差　　　 采取細(xì)化尺度： 開發(fā)過程中，相關(guān)技術(shù)文檔的編寫水平：　 A、編寫非常規(guī)范，非常及時(shí)，隨時(shí)都可以查閱任意相關(guān)文檔；　　 B、編寫非常規(guī)范，較及時(shí)，隨時(shí)可以查閱近期文檔，文檔編寫滯后 3天以內(nèi)；　 C、編寫較規(guī)范，較及時(shí)，一般可以查閱近期文檔；文檔編寫滯后 3至 6天；　　 D、編寫較規(guī)范，但不及時(shí)，常常難以查閱，文檔編寫滯后 6天以上；　　 E、編寫不規(guī)范，不及時(shí)，常常難以查閱，甚至沒有編寫相關(guān)文檔。主要是讓考評人了解被考評人的主觀評價(jià)，找出主觀評價(jià)和客觀評價(jià)之間的差距，在“考評溝通”時(shí)可以有的放矢的指導(dǎo)被考評人改進(jìn)工作。　　 　　為了防止誤差，可以建議考評人對被考評人的“重要工作”和“日常工作”經(jīng)常進(jìn)行非正式考評，并記錄關(guān)鍵事件，在正式考評時(shí)，可以以此為原始材料?！　?（3）考評前的培訓(xùn)　　 在第一次開始考評前，公司人事部門要對考評人進(jìn)行集中培訓(xùn)，使其掌握考評的操作方法和溝通技巧，這樣才能保證考評的順利進(jìn)行。這樣做會(huì)導(dǎo)致的結(jié)果是，由于各層次、級別的領(lǐng)導(dǎo)看事情的角度不同、掌握的實(shí)際情況不同，對員工的考評評語可能發(fā)生分歧的意見，而最終以最高一級的領(lǐng)導(dǎo)為準(zhǔn)，結(jié)果導(dǎo)致最高層領(lǐng)導(dǎo)容易從個(gè)人的感情出發(fā)而直接插手基層的活動(dòng)，而被考評者的上一級會(huì)感到自己權(quán)力被剝奪而喪失責(zé)任感，而且也會(huì)影響到他領(lǐng)導(dǎo)下屬的威信，被考評者也會(huì)輕視自己的上級，導(dǎo)致企業(yè)的指揮秩序和層次混亂。由于大部分企業(yè)中最高層領(lǐng)導(dǎo)不可能熟悉了解每一個(gè)員工，這樣做將導(dǎo)致考評的正確性。為了滿足員工的這種欲望，許多人事專家認(rèn)為，在對員工進(jìn)行考評的時(shí)侯，應(yīng)確立以下的原則： ①明確化、公開化的原則：企業(yè)的考評標(biāo)準(zhǔn)、考評程序和考評責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且在考評中嚴(yán)格遵守這些規(guī)定，同時(shí)這些規(guī)定在企業(yè)內(nèi)應(yīng)該對員工公開，這樣才能令到員工對考評產(chǎn)生信任感并接受考評的結(jié)果。 ⑤差別的原則：考評的等級之間應(yīng)有明顯的差別界限，針對不同考評結(jié)果的員工在工資、使用、晉升等方面應(yīng)體現(xiàn)其差別，使考評帶有激勵(lì)性。即使最遲鈍的主管也會(huì)很快了解到，公司真正重視的是整潔的報(bào)表。例如，有一位在公司初創(chuàng)時(shí)期就任簿記員的人，隨著公司的成長而得到提升，到50歲時(shí)就升到了一家大公司主計(jì)長的職位，而這完全是他所不能勝任的。這不僅由于他缺乏取得績效的能力，會(huì)損害公司，而且由于他的不稱職會(huì)影響整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的士氣和信譽(yù)。那時(shí)，一個(gè)關(guān)鍵部門中有9個(gè)管理人員，卻沒有一個(gè)人能勝任改組后的新職務(wù)。亨利?福特二世堅(jiān)持這樣一條原則：一個(gè)人如果不能取得優(yōu)異成績就不能留在職位上。”這是一種很壞的邏輯，而且是一種軟弱的托辭。它會(huì)動(dòng)搖人們對公司的正直的信心。目標(biāo)管理法得以推廣的另外一個(gè)原因還在于它能更好地把個(gè)人－組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，達(dá)到一致，而減少下述這種可能性，即經(jīng)理們每天在忙忙碌碌，但所做的事卻與組織目標(biāo)毫不相干。第二步：制定被評估者達(dá)到目標(biāo)的時(shí)間框架。這一步驟能有助于決定對于培訓(xùn)的需求。 盡管說在對管理者們進(jìn)行評估的過程中，目標(biāo)的使用對于激發(fā)他們的工作表現(xiàn)、工作熱情是很有效的，但有時(shí)卻很難確定有關(guān)產(chǎn)出方面的工作衡量標(biāo)準(zhǔn)。 因?yàn)槟繕?biāo)管理法不僅是一種績效評估方法（當(dāng)雇員參與目標(biāo)的設(shè)定過程時(shí)，它是一種激勵(lì)手段），還具有一種強(qiáng)制性，要求目標(biāo)的達(dá)成必須是雇員的技術(shù)、知識和態(tài)度綜合作用的結(jié)果。 原因在于這些經(jīng)理們抱怨單一的衡量指標(biāo)（增加銷售額）并不是他們能直接憑努力就能達(dá)到的。這一案例說明了目標(biāo)管理法盡管在理論上聽起來很合情理，但在實(shí)施過程中會(huì)面臨很多具體的操作問題。但在經(jīng)營過程中的原料、資金與設(shè)備都是需要通過人才能運(yùn)作。因此，如何以適當(dāng)?shù)姆绞搅私饨?jīng)理人的管理才能，并確認(rèn)其發(fā)展要求，就成為企業(yè)人力資源管理中一項(xiàng)非常重要的任務(wù)。然后，由專業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員對被評價(jià)者的評價(jià)，對比被評價(jià)者的自我評價(jià)向被評價(jià)者提供反饋，以幫助被評價(jià)者提高其能力水平和業(yè)績。與上級主管或同事的評價(jià)相比較，員工常會(huì)給予自己較高的分?jǐn)?shù)。考慮自評的特性，將其作為員工培訓(xùn)和發(fā)展的依據(jù)比作為評價(jià)和比較的依據(jù)更為有效。有研究表明同事評價(jià)法可以較好地預(yù)測員工是否會(huì)被提升，對員工提升后的績效也有良好的預(yù)測性，而且和上級的評價(jià)有較高的相關(guān)性。而評估的結(jié)果，亦可讓下屬了解在同事眼中，自己在團(tuán)隊(duì)合作、人際關(guān)系上的表現(xiàn)如何。而這種績效評估的方式對上級主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā)，特別有價(jià)值。因?yàn)槲ㄓ锌蛻糇钋宄T工在客戶服務(wù)關(guān)系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。據(jù)我所知，國內(nèi)很多知名公司的客戶服務(wù)部門，就會(huì)定期以抽樣的方式，請顧客評估該公司客戶服務(wù)人員的服務(wù)成績。所以在績效評估的系統(tǒng)建立上，我們亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統(tǒng)之中。 　　另外，通過多主管的多角度評估，會(huì)讓員工的能力得到更客觀的評價(jià)。 　企業(yè)的存在，主要就是為了追求利潤、追求成長，進(jìn)而達(dá)到永續(xù)經(jīng)營的目的。由于經(jīng)理人在管理中必須時(shí)常做出許多決策，雖然正確的決策可以將企業(yè)推向另一高峰，但錯(cuò)誤的決策卻可能將公司多年積累的基礎(chǔ)毀于一旦。（2）360度反饋可以使員工對自己如何被管理和對待施加一定的影響，而不是完全被動(dòng)。而且要做好考核結(jié)果的保密。360度反饋評價(jià)問卷法問卷的形式分為兩種。 目前，市場上常見的360度反饋評價(jià)問卷都采用等級量表的形式，有的同時(shí)包括開放式問題。 因此，一些公司開始編制自己的360度反饋評價(jià)問卷。 在實(shí)際工作中，越來越多的公司開始采用折中的方案。成就激勵(lì)理論認(rèn)為，人們被要按高標(biāo)準(zhǔn)工作或者在競爭中取勝的愿望激勵(lì)者。例如一團(tuán)墨水污漬，人們可能把它感知為許多不同的東西；或者是一張圖畫，人們會(huì)根據(jù)此想象各種故事。 高成就者的特點(diǎn) 自我激勵(lì)的高成就者有三個(gè)主要特點(diǎn)： ①高成就者喜歡設(shè)置自己的目標(biāo)。他們要是贏了，會(huì)要求應(yīng)得的榮譽(yù)；要是輸了，也勇于承擔(dān)責(zé)任。他們喜歡中等難度的目標(biāo)，既不是唾手可得沒有一點(diǎn)成就感，也不是難得只能憑。高成就者喜歡研究、解決問題，而不愿意依靠機(jī)會(huì)或他人取得成果。他們總是精心選擇自己的目標(biāo)，因此，他們很少自動(dòng)地接受別人包括上司為其選定目標(biāo)。刺激物的性質(zhì)以及出示方式，都不能明確顯示測試目的，也不許說明會(huì)如何解釋被測者的反應(yīng)。人們受成就激勵(lì)的強(qiáng)弱取決于其童年生活、個(gè)人和職業(yè)經(jīng)歷及其所在組織的類型。采用這種方式，既能降低成本，同時(shí)也能保證問卷所包括的行為與擬評價(jià)職位具有較高的關(guān)聯(lián)性。采用這種方法所編制的問卷，能確保所評價(jià)的內(nèi)容與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司文化以及具體職位的工作情景密切相關(guān)，使得評價(jià)結(jié)果恩能更好地為公司服務(wù)。公司購買問卷、發(fā)放問卷，然后將問卷交給供應(yīng)商統(tǒng)計(jì)處理就可以了。二者也可以綜合采用。為了保證考核的全面性，而且為了保證無法判定考核結(jié)果來源于哪個(gè)個(gè)體，考核最少需要4至5名下級。（4） 采用360度反饋體系可以表明公司對員工的考核非常重視。 360度的反饋體系的優(yōu)點(diǎn)有：（1） 公司中越來越多的工作是由團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人完成，個(gè)體更多地服從領(lǐng)導(dǎo)小組的管理，而不是單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的管理。因此，如何讓有限的原料、設(shè)備、與資金創(chuàng)造出無窮的利潤，人力資源就扮演了非常重要的角色。這樣，企業(yè)一則可使團(tuán)體成員更有效地共事，二則可據(jù)此設(shè)定企業(yè)的學(xué)習(xí)中心，并作為規(guī)劃企業(yè)發(fā)展方向的重要依據(jù)。又如目前國內(nèi)很多企業(yè)在各大城市都設(shè)有分部或辦事處，因此一些員工的工作經(jīng)常是兩地（或多地點(diǎn)）同時(shí)進(jìn)行。因此身為主管必須熟悉評估方法，并善用績效評估的結(jié)果做為指導(dǎo)部屬，發(fā)展部屬潛能的重要武器。 事實(shí)上，目前國內(nèi)一些服務(wù)業(yè)（例如：金融業(yè)、餐飲業(yè)等）就常常使用這種績效評估方式（如評選最佳服務(wù)人員）。因此，一些人力資源管理專家認(rèn)為，下屬對上級主管的評估，會(huì)對其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。 　　下屬的評價(jià) 　　由部屬來評價(jià)上司，這個(gè)觀念對傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點(diǎn)不可思議。據(jù)該公司的人力資源部經(jīng)理表示，這種考評方式在評估準(zhǔn)確度上，并不會(huì)比上級主管的考評效果差。當(dāng)作出評價(jià)的同事和被評價(jià)的同事很相似而且很熟悉的情況下，同事評價(jià)法比較有效。而上級在要求部屬自我評估時(shí)，應(yīng)知道其評估和員工的自我評價(jià)可能會(huì)有差異，而且可能形成雙方立場的僵化，這也是使用自評時(shí)應(yīng)特別注意的事項(xiàng)。當(dāng)員工對自己做評估時(shí)，通常會(huì)降低自我防衛(wèi)意識，從而了解自己的不足，進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開發(fā)或不足之處。它是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來了解個(gè)人的績效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。在企業(yè)的諸多人力資源中，經(jīng)理人的良莠更是攸關(guān)企業(yè)的成敗。例如，一些組織如今在對雇員進(jìn)行評估時(shí)，目標(biāo)的實(shí)施情況只占績效評估的50％，而另外50％是考查這個(gè)人基本責(zé)任的完成狀況，即換句話說，要考察他（她）的整體的工作表現(xiàn)。所有這樣漫無目的地追求銷售量的增加，只能導(dǎo)致這樣的后果： 有一些經(jīng)理費(fèi)了很大力氣，卻未達(dá)到目標(biāo)，相反有些人未付出很大努力，卻輕易地實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。下面一個(gè)例子就驗(yàn)證了這一點(diǎn)。例如，如果一個(gè)經(jīng)理通過一種不道德的或非法手段打掃了他（她）的目標(biāo)，這對組織來說是非常有害的。 第四步：制定新的目標(biāo)以及為達(dá)到新的目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略。 第三步：將實(shí)際達(dá)到的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)相比較。在許多組織中，通常是上級評估者與被評估者一起來共同制定一目標(biāo)。 目標(biāo)管理法進(jìn)行績效評估 目標(biāo)管理法通常是對經(jīng)理進(jìn)行評估的最常見的方法。但是，如果解雇這樣一個(gè)人，那也同樣不好。 福特公司之所以能夠很快復(fù)興，在很大程度上就是由于嚴(yán)格遵守了這兩條原則。要解雇他們是容易的，他們?nèi)狈ψ龉芾砣藛T的能力是大家公認(rèn)的。但這個(gè)決定又是一個(gè)涉及人的決定，因而要深思熟慮，真正的同情并承擔(dān)起責(zé)任。既然人家忠誠服務(wù)了，就應(yīng)該受到忠誠的待遇。這些決定不應(yīng)該以看法和一個(gè)人的“潛能”為依據(jù)，而必須以同明確的目標(biāo)相對照的實(shí)際成績記錄為依據(jù)。因?yàn)椋嘘P(guān)人的各項(xiàng)決定將向組織中的每一個(gè)成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎(jiǎng)勵(lì)的是什么。 ③單頭考評原則：對員工的考評，都應(yīng)由被考評者的進(jìn)接上級進(jìn)行，因?yàn)橹苯由霞壸盍私獗豢荚u的實(shí)際工作表現(xiàn)，更高層的領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)隨便對考評的評語進(jìn)行修改（除非確實(shí)有修正的必要）。這樣做的后果是導(dǎo)致員工對企業(yè)的不滿情緒、對考評的懷疑心理和對負(fù)責(zé)考評部門的不信任，非但達(dá)不到進(jìn)行考評的作用，而且更多的時(shí)侯導(dǎo)致反作用的出現(xiàn)。這樣做的后果是，將導(dǎo)致各部門爭比例、爭名額，不但達(dá)不到真正的考評目的，而且經(jīng)常出現(xiàn)不符合實(shí)際的情況，有進(jìn)更會(huì)增加部門間的隔閡和對立關(guān)系。當(dāng)員工因考評結(jié)果不理想而影響到提薪和晉升時(shí)，必須要有足夠的、令人信服的客觀材料向員工進(jìn)行解釋，所以考評的一項(xiàng)重要的作用就是向員工指出不足和方向，起到教育和指導(dǎo)的作用。　　 四、應(yīng)注意的其他問題　　 （1）相關(guān)人員的參與　　 在考評內(nèi)容設(shè)計(jì)、程序設(shè)計(jì)時(shí)都要有考評人和被考評人的參與，大家共同來制定考評制度，這樣才不會(huì)使員工在考評時(shí)感到被動(dòng)，或有逆反情緒?！翱荚u溝通”應(yīng)由考評人和被考評人單獨(dú)進(jìn)行，時(shí)間為 1小時(shí)左右為宜，溝通的程序建議采用“三明治”法，即開始先對被考評人的工作成績進(jìn)行肯定，然后提出一些不足（這時(shí)要充分聽取被考評人的意見，讓其暢所欲言。在實(shí)際工作中，筆者安排任務(wù)發(fā)布者（可能是被考評人的直接上級，也可能不是）考評“重要工作”，直接上級考評“日常工作”，同事之間對“工作態(tài)度”進(jìn)行互評。其次，項(xiàng)目不可過多，一般“日常工作”和“工作態(tài)度”分別為 5至 8項(xiàng)即可?！　?　　“日常工作”的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容為準(zhǔn)，如果崗位職責(zé)內(nèi)容過雜，可以僅選取重要項(xiàng)目考評?！　?一、考評內(nèi)容的劃分　　 根據(jù)公司管理特點(diǎn)和實(shí)際情況，將考評內(nèi)容平均劃分為“重要任務(wù)”考評、“日常工作”考評和“工作態(tài)度”考評三個(gè)方面。　　 根據(jù)筆者在工作實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，不論采用哪種內(nèi)容類型都無法